הון אנושיקידמו אתכם - אבל המנהל הקודם לא משחרר את התפקיד, מה עושים?
הון אנושי
קידמו אתכם - אבל המנהל הקודם לא משחרר את התפקיד, מה עושים?
קידום פנים ארגוני הוא אפקטיבי במיוחד לשימור עובדים ולכאורה יוצר מצב שבו כולם מרוצים. הבעיה מתחילה כאשר מנהל מתקשה לעזוב וממשיך להתערב למחליפו בתפקיד
בצוות אחד המנהלת קודמה לתפקיד אחר בארגון והמליצה על מחליף עבורה - מנהל חדש מתוך הצוות. לכאורה, מצב של win-win. המנהלת העוזבת בחרה לעצמה את המחליף; העובד שקודם זכה להערכה ואמון ביכולותיו האישיות והמקצועיות והצוות והארגון קיבלו מסר של אפשרויות צמיחה וקידום. במציאות, אותה מנהלת שעזבה המשיכה להפגין נוכחות. היא הגיעה כל בוקר לדבר על נושאים מקצועיים עם חברי הצוות ולקבל דיווח שוטף. המנהל החדש הרגיש שהיא מפריעה לו, שהוא לא יכול לקבל החלטות מקצועיות באופן עצמאי. המיצוב שלו מול המנהל שמעליו בעייתי כי המנהלת הקודמת מביעה את דעתה על מה שקורה בצוות ונותנת המלצות. הקושי העיקרי של אותו מנהל שקודם היה בעבודה עם הצוות המתחדש - הוא הרגיש שאין לו אפשרות למצב את עצמו כמנהל הצוות, שהצוות מבולבל - מי המנהל שלהם בעצם?
בבחירת מקום עבודה, אפשרויות קידום ופיתוח מקצועי מופיעים פעם אחר פעם בראש השיקולים של מועמדים ומהווים גורם מרכזי בשימור עובדים קיימים. "מסלול קידום פנים ארגוני מאפשר לעובדים לראות את יכולת הצמיחה וההתפתחות האישית והמקצועית. ארגונים רבים מבקשים ממנהלים ומנהלות שיזהו מי המחליפים העתידיים שלהם ( Successors) ויפתחו את האנשים האלו לכשיגיע הרגע, הם יהיו מוכנים. לעיתים אנחנו נתקלים במנהלים המתקדמים לתפקיד חדש ומתקשים לשחרר ולהיפרד מהתפקיד הקודם. הדבר משפיע עליהם בכניסה לתפקיד החדש, משפיע על המנהל החדש המתקשה להיכנס לתפקיד בצילו של המנהל הקודם, ומשפיע על הצוות המתקשה לדעת מי המנהל שלהם ולמי הם מחויבים", אומרת סמדר צלליכין סבו, סמנכ"לית מש״א ומומחית לשותפויות.
אף פעם לא היה קל לנהל אנשים. אבל בתקופה האחרונה - בזמן שהמצב הכלכלי מצריך התייעלות, השינויים התכופים לא מאפשרים לתכנן זמן רב קדימה והכניסה של טכנולוגיות חדשות כמו AI מתרחשת בקצב מסחרר - זה מסובך אף יותר. מנהלים צריכים לקבל החלטות מהירות כאשר לא תמיד כל המשתנים ברורים, הדרישות והציפיות של האנשים אותם הם מנהלים וגם של משקיעים, דירקטורים או חברי הנהלה משתנות גם כן. כשהמים מסביב כל כך סוערים מנהלים נתקלים בדילמות יומיומיות. כלכליסט כאן כדי לעזור. בעזרת מומחים בניהול כוח אדם נשיב לדילמות יומיומיות שמתעוררות אצל מנהלים בנושא ניהול אנשים.
והפעם, איך מנהלים קידום פנים ארגוני, שומרים על הישגים של מנהלים הקודמים ומאפשרים למנהלים החדשים לעצב את עצמם לתפקיד ולייצב את הצוות עם המנהל החדש.
בקידום פנים ארגוני, מסתכלים על ארבעה שותפים עיקריים לתהליך: המנהל המסיים תפקיד (מקודם לתפקיד אחר בתוך הארגון); המנהל הנכנס לתפקיד שהתפנה; הצוות שנפרד ממנהל ומקבל מנהל חדש כאשר האתגר מורכב יותר אם המנהל החדש היה עובד בצוות שקודם; הממשקים, אלו שהתרגלו לעבוד עם שותף אחד ועכשיו צריכים להתרגל לשותף חדש.
המנהל המסיים, רוצה לוודא שכל הישגיו נשמרים גם אחריו, שאנשים זוכרים אותו ומכירים ומוקירים את תרומתו. הוא רוצה לשמור על מערכות היחסים עם האנשים שלו, הוא מרגיש שהם שלו.
המנהל הנכנס לתפקיד, בעיקר אם זה מישהו שצמח בצוות, מתקשה לעיתים למצב את עצמו כמנהל, להיפרד ממעמדו כחבר צוות ולהפוך למנהל הצוות. מחד המנהל החדש יכול להרגיש ״חייב״ למנהל שקידם אותו וירצה לשמור על מעמדו, כבודו והישגיו. מאידך, הוא רוצה להביא את שינויים והחידושים שלו, לעצב את הצוות בדרכו, הוא רוצה להוכיח שהוא ראוי לתפקיד ולהטביע את חותמו.
הצוות צריך להיפרד ממנהל אחד, ולקבל מנהל חדש עם דרכי פעולה שונות, צריך להשקיע בבניית מערכת יחסים חדשה.
הממשקים צריכים להכיר מחדש את הצרכים, תהליכים ולייצר מערכת יחסים של שותפות.
"בתהליך הזה מתקיימים כמה תהליכים במקביל, תהליך הפרדות ותהליך הרכבה. המנהל היוצא עובר תהליך פרידה מתפקיד ואנשים. המנהל החדש צריך להתחיל את מלאכת ההרכבה, הרכבת הזהות הניהולית שלו, הרכבת הצוות ומערכות היחסים עם הממשקים. תהליכים אלו מתבססים על האמון בין המנהלים וחברי הצוות, ויתור על שליטה, על היכולת להיפרד מהצוות ולפתח יחסים אחרים, וגם על היכולת והפניות לקבל שינויים", אומרת צלליכין-סבו.
מה עושים כדי שקידום פנים ארגוני באמת יהיה Win-Win?
- מנהלים את תהליך המעבר: מגדירים מהם שלבי 'העברת המקל', תהליך החפיפה והלמידה, באילו נושאים יתמקד, מהם הקריטריונים לסיום שלב החפיפה, כיצד תתייעצו אחד בשני ובאילו נושאים בהמשך. "קבעו תקופת ביניים בה יכולים המנהלים להחזיק באחריות של שני תפקידים - הישן והחדש. שקפו לצוות, לממשקים ולהנהלה את התוכנית, תחומי האחריות ולוחות הזמנים על מנת למנוע חוסר יעילות, בלבול וחוסר וודאות. ערכו טקס סיום וטקס התחלה כדי שתהיה העברת מקל מכובדת", מציעה צלליכין -סבו.
- השתמשו בכלי למתן המלצות ממנהל יוצא למנהל נכנס: ״לעצור, להמשיך ולהפסיק״ - המנהל היוצא ישתף בדברים החשובים להמשך העשייה המקצועית ויצירת רציפות - מה חשוב לו שימשך המנהל היוצא ימליץ מה לדעתו צריך להפסיק לעשות עכשיו ( מחוסר התאמה לצרכים ולמציאות) ואילו פעילויות יש להפסיק לעשות כי אין בהם תועלת. המנהל הנכנס יכול לשתף את נקודת מבטו וצרכיו. ניתן להשתמש בכלי זה גם בשיתוף ידע לגבי חברי הצוות על מנת לייצר המשכיות בטיפול האנשים ובהתפתחות שלהם. מומלץ למנהל החדש, להקשיב לכל ההמלצות לקחת תקופת זמן של כשלושה חודשים ללמוד את התפקיד, לבנות את האג'נדה המקצועית שלו לצוות, להתחיל להביא הצלחות מהירות ולגבש את תוכנית העבודה שלו להביא הצלחות מהירות.
- קבעו פגישה פעם בתקופה, שמטרתה לשתף אחד את השני במחשבות ורעיונות, שניכם מכירים את העשייה, הממשקים והאנשים, חשיבה משותפת תקדם את שניכם.
- הגדירו תהליכים לעבודת ממשקים מחודשת, המנהל הנכנס ייפגש עם המקבילים לו וישתף בצרכיו ותגדירו ביחד תהליכים מותאמים לסגנונות העבודה המשתנים.
"רגישות וצניעות תמיד יכולים לעזור, בסוף גם המנהל היוצא וגם זה הנכנס רוצים מאוד להצליח, המקצועיות והאנשים שעובדים איתם חשובים לשניהם. זו הזדמנות מצוינת להיות רגישים לרגשות של שני הצדדים, לפחד לעזוב, החשש מאיבוד שליטה, הרצון לעצמאות, השאיפה לחוויית הצלחה התמקמות וגם יציבות. מומלץ לדבר על מה אתם מרגישים ולשתף מה דרוש לכם על מנת לעבור את התקופה הזו בהצלחה", היא אומרת.
