לוקחים אחריות"פתחנו את הסניף באופקים עם עובדים שהמנהל שלהם נרצח 3 ימים קודם"
לוקחים אחריות
"פתחנו את הסניף באופקים עם עובדים שהמנהל שלהם נרצח 3 ימים קודם"
מנכ"ל שופרסל אורי וטרמן מספר כיצד השפיעו אירועי השבת השחורה של ה-7 באוקטובר על הרשת: "כינסתי את החמ"ל שלנו, ונכנסו למוד חירום. עדיין הסתובבו מחבלים בדרום, אבל דאגנו שכל הסניפים יהיו פתוחים". לדבריו, 48 שעות אח"כ סניף שופרסל בשדרות היה היחיד שנפתח בעיר
"השבעה באוקטובר היה יום מזעזע עבור כולנו אבל לא היה לי את הלוקסוס להיות עסוק בעצמי ומהר מאוד כינסתי את החמ"ל של שופרסל", אומר מנכ"ל שופרסל אורי וטרמן בפודקאסט "לוקחים אחריות" בערוץ TRUST של כלכליסט בשיתוף שופרסל, בהנחיית מאור סוויסה מכלכליסט ואורית ברוורמן, יועצת ESG לחברות.
לעוד כתבות בערוץ TRUST
"שופרסל היא עסק חיוני שחייב לספק מזון בתקופה כזו והייתי צריך להבין אם אנחנו ערוכים לאירוע של מלחמה רב זירתית בישראל. מיום ראשון בבוקר נכנסנו למוד חירום. עדיין הסתובבו מחבלים בדרום ומנהל סניף אופקים שלנו אבי זקוטו נרצח בשבת והיינו צריכים לדאוג שכל הסניפים שלנו מדרום ועד צפון יהיו פתוחים ושהאונליין יעבוד. בשני בבוקר היינו הסניף היחיד של רשת שיווק שהיה פתוח בשדרות, ואת הסניף באופקים פתחנו בשלישי עם עובדים שהמנהל שלהם נרצח בשבת. את כל זה עשינו מתוך הבנה שאנחנו אחראים שיהיה מזון ומים לתושבי מדינת ישראל".
איך מתנהל העסק בזמן מלחמה?
"כרגע אנחנו באירוע אחר. שבועיים אחרי נכנסנו לשגרת מלחמה וכל החנויות שלנו והאונליין עובדים. מצד אחד יש עובדים בצו 8, הרבה מאוד חיילים שצריך לתת להם פתרונות, וכמובן העורף. מצד שני זו חברה עסקית שצריכה להתנהל גם בתקופה כזו".
"זה לא אירוע קורונה. מה שדומה זה שיש משבר. שופרסל מוכרת בשנה בכ-15 מיליארד שקל ויודעת לצפות מה יקרה, אבל באירועים כמו קורונה או מלחמה הצריכה לא עובדת על פי הסטטיסטיקה. בקורונה כל העולם היה סגור ואנשים לא יצאו מהבית ושופרסל הפכה להיות הקניון השכונתי. כרגע רק מדינת ישראל נמצאת במלחמה, ומצב הרוח ירוד אז אנשים לא רוצים להתפנק ולרכוש למשל יין ובשר. בשבוע הראשון היה פיק שנוצר מהודעת פיקוד העורף, אבל לא היה מחסור במזון בשום שלב".
האם אתם חווים גידול בהכנסות?
"השבוע הראשון היה חריג, אבל עכשיו חזרנו לקצב רגיל. שוק המזון כולו בנובמבר היה רגיל עם צמיחה של 6% שמאפיינת שוק שנמצא בעצירה כי המדדים הפיננסים בעלייה, אנחנו בתקופת אינפלציה, אז אנשים קונים קצת פחות בגלל המצב הכלכלי של מדינת ישראל שהיינו בו לפני המלחמה. חנוכה השנה מתנהג אחרת משנה שעברה, יש פחות אנשים שטסים לחו"ל ויש הרבה מילואימניקים ומפונים אז צריכת המזון שונה. יש לנו שני סניפים בקרית שמונה וזה ציונות נטו כי אין שם תושבים כרגע, אז אנחנו מארחים בחניון פלוגה של סיירת נח"ל. זה לא קורונה,לא מבחינת התוצאות העסקיות ולא מבחינת הביקושים".
"התחייבנו שמעל 95% מהתוצרת תהיה של חקלאות ישראלית"
ברוורמן שעובדת עם קבוצת שופרסל מציינת את התכנית האסטרטגית שבנתה החברה בתמיכה בחקלאים. לדברי וטרמן, "בחמ"ל הגדרנו נקודות שכעסק אנחנו אחראים לדאוג להן – רציפות שרשרת האספקה, לוודא שאנחנו תומכים בצה"ל, במפונים ובכל האנשים שצריכים עזרה, ולדאוג לעובדים שלנו.
"קיבלנו מאות פניות ביום לתרומות כי בשבוע הראשון מערכות המדינה לא תפקדו. תרמנו מיליוני שקלים. בהמשך פנו אלינו ממטה החטופים. כשאחת משורדות הנובה אמרה שלא תוריד את הצמיד מהמסיבה עד שכל החטופים ישובו עלה רעיון לייצר צמידים כשכל ההכנסות יועברו למטה החטופים וייצרנו 2.5 מיליון צמידים שנמכרו והעברנו כבר מעל 6 מיליון שקל.
חשבתי מה הדבר שיכול לעשות טוב לקהילה וגם לשופרסל ובמשרד הפרסום שלנו בלינק אמרו שיש פה אירוע חקלאים, כי מעבר לזה שנהיה תלויים במזון מחו"ל לא נוכל להתקיים. מלכתחילה מעל 90% מהתוצרת של שופרסל היתה מחקלאי ישראל. נסעתי עם הצוות לפגוש חקלאים בעוטף והבנתי שהם צריכים הכרה וידיים עובדות. התחלנו מזה שמעל 95% מהתוצרת בבסטה תהיה של חקלאות ישראלית, התחייבתי בפני החקלאים שנקנה גם סחורה באיכות פחות טובה, הגדלנו תשלומים ומאות עובדים יצאו להתנדב בחקלאות. שופרסל עוטפת את החקלאים תמיד ועכשיו יותר. זו המהות של אחריות תאגידית, למצוא את התחום שזה פוגש גם את מחזיק העניין וגם את ליבת הפעילות העסקית".
וטרמן: "אנחנו נערכים לשנה מאתגרת בגלל המאקרו וגם לא יודעים מתי המלחמה תסתיים ואיך תשפיע. אנחנו עסוקים בהתייעלות ורגישים לנושא המחירים"
באותה תקופה לא היו פרסומות בטלוויזיה. לא היה חשש איך ייתפס הקמפיין אצל הציבור?
"יש פה שילוב של יכולת של ארגון שעשה ESG והיה טוב לחקלאים עוד קודם, וניסיון להבין שאם אתה עושה משהו נכון וטוב הוא לא יהיה ציני. באירוע הצמידים לא מיתגתי את זה כשופרסל, אבל בחקלאים כשהבנתי שזה אמיתי ואני יכול לעזור להם וזה מתחבר לערכים של שופרסל, לא פחדתי שיקרה לי מה שקרה למתחרים שלי".
ומה עם תוצרת מטורקיה. תייבאו?
"אנחנו מייבאים מוצרים מחו"ל כי אנחנו לא יכולים לעשות מסחר עם השכנים שלנו. מדינת ישראל היא מדינה צומחת שאוהבת מותגים ולא לשלם הרבה, אז חלק גדול צריך לייבא. יש לנו מותג פרטי שהוא כמעט 30% מהמחזור שחלקו מגיע מחו"ל אבל רובו מתוצרת ישראלית".
התחילו להביא עגבניות מירדן. זו המדינה החלופית לתוצרת?
"אנחנו מייבאים מחו"ל עוד קודם לא בגלל רצון להוריד מחירים, אלא כי אין מספיק ייצור. אם נשאל את הצרכן הישראלי אם הוא מוכן לאכול עגבניות מחו"ל או לא לאכול עגבניות, אני מניח שהתשובה תהיה לייבא. יש אלטרנטיבות ואנחנו לא מביאים מטורקיה, אבל אם נגיע למצב שלא יהיו עגבניות יכול להיות שנצטרך להביא גם מטורקיה".
ברוורמן: בעתות משבר ומלחמה יש עומס רב של עשייה. איך משמרים את המיזמים השוטפים כמו הצלת מזון וביטחון תזונתי?
וטרמן: "ברור שזה לא בפוקוס הארגוני כרגע. לפני המלחמה היה חיבור גדול לפודטק וקהילה ששמנו כרגע בצד, אבל התשתית נשמרת. השנה שופרסל תציל מזון בסדר גודל של 100 מיליון שקל וחמישה טון שזה 30%-40% מעל השנה שעברה והכפלנו את כמות הסניפים שמעבירים מזון לעמותות ונזקקים.
כשנכנסתי לתפקיד הקמתי אגף תקשורת תאגידית שמנהלת טלי תובל וחלק מההגדרות שלו זה נושא של ESG כמנוע משמעותי בארגון. אני שמח לראות שבתקופות כאלה הדברים מתחברים. אם החברה תעשה טוב אני מאמין שזה יחזור אלינו, אז דברים שהיו על הפרק זזו, אבל בשוטף המשכנו להתנהל אותו הדבר".
שנת 2024 תהיה לא פשוטה מבחינה עסקית. התחום שלכם עם שולי רווח מאוד נמוכים ביחס למחזור וכל מכה קלה בכנף יכולה להעביר אתכם להפסד. איך אתם נערכים?
"אנחנו נערכים לשנה מאתגרת בגלל המאקרו וגם לא יודעים מתי המלחמה תסתיים ואיך תשפיע. אנחנו עסוקים בהתייעלות ורגישים לנושא המחירים. מזון זה משהו שאנשים צריכים לקנות, אז יכול להיות שיהיה שינוי בתמהיל ופחות פרימיום, אבל שופרסל ערוכה. אנחנו חברה חזקה שנמצאת בכל מקום ומחוברת לחברה הישראלית ובזהירות וצניעות מסתכלים על השנה שתהיה ונתמודד איתה בצורה טובה, אבל אין ספק שהיא לא שנה מייצגת".
המנכ"ל של האונליין עזב והיתה ירידה של 18% בהכנסות ואנשים פחות מזמינים עכשיו כי לא יודעים מי יבוא בפתח הדלת. מה זה עשה לכם?
"בהתחלה היתה ירידה במכירות האונליין בכל השוק, ובשבועיים האחרונים זה חזר לקצב הרגיל. 18% מהמחזור זה מאוד משמעותי בשופרסל ואני מאוד מאמין בפעילות אונליין שלנו. הקמנו מרכזים אוטומטיים במיליוני שקלים שמייצרים לנו יתרון בתחום הזה, וזה ימשיך להיות איתנו גם בהמשך".
ברוורמן מציינת שיותר מ-24% מעובדי שופרסל מגיעים מהמגזר הערבי עם שיעור גבוה של נשים. לדברי וטרמן, "יש לנו יותר מ-17 אלף עובדים מכל המגזרים והמגדרים, ובשבוע הראשון כשהיה מחסור בעובדים אצל המתחרים שלנו אצלנו לא היה. זה נובע מההתייחסות השוטפת שלנו לעובדים ובתקופה זו בפרט. החל ממימון משפחות מפונות, הדרכות וסדנאות, ועד צוות משאבי אנוש שדיבר עם מילואימניקים ומפונים".
האם אתה מרגיש שבגלל ששופרסל מקדמת כבר שנים אחריות תאגידית נבנתה תשתית טובה יותר להתמודד עם המשבר הזה ומשברים בכלל?
"חשבתי את זה לפני המלחמה, ועכשיו אני משוכנע בזה הרבה יותר, כי הגענו לאירוע הזה מוכנים גם מבחינת התשתית הלוגיסטית, גם מבחינת תשתית האונליין וגם מבחינת העובדים. ההנהלה שיש לה צוות שמודע לחשיבות של אחריות תאגידית וחשיבות של הקהילה והסביבה ומחזיקי העניין והעובדים, איפשרה לנו להגיב. אני מאמין ששופרסל חזקה יותר מקודם כי בתקופות כאלה מי שטוב זורח ואני מרגיש שידענו לעשות הכי טוב שאפשר".
מה למדתם בזמן המלחמה שאתם רוצים לשמר לימי שגרה?
"בשבעה באוקטובר כולנו היינו שבויים בקונספציה ביטחונית סביבתית שהתנפצה לנו. אנחנו כמנהלים צריכים להסתכל על הקונספציות שבהן אנחנו מנהלים את הארגונים ולשאול שאלות. מי שלא ישאל שאלות עכשיו עוד יותר חוטא לתפקיד שלו. כשיש תשתיות טובות ועושים טוב בשוטף, אפרופו החקלאים, אז כשיש אירוע קצה יודעים ליהנות מזה וכך אנחנו מסתכלים קדימה".
* ערוץ TRUST של כלכליסט בשיתוף שופרסל נולד מתוך רצון להוביל חברות לקחת אחריות בתחום האימפקט ולייצר שינוי דרך פרויקטים בעולמות ה-ESG.
