עבודה היברידית זה לא רק מספר ימים במשרד
עבודה היברידית זה לא רק מספר ימים במשרד
מודל עבודה היברידי הוא לא תזמון בלוח זמנים אלא אסטרטגיה ארגונית. לממשלות ולארגונים יש אחריות לדון במורכבות של עבודה "בעולם החדש" ולהנחיל חוקים ואסטרטגיות אשר ישרתו את העובדים באופן שוויוני והוגן
פינלנד היא המובילה בעולם בעבודה מרחוק, למעשה כבר משנות ה-90 הנחילה פינלנד אסטרטגיות ארגוניות לאפשר לעובדים לעבוד מרחוק.
ישנן מספר סיבות להצלחת המסורת של עבודה מרחוק בפינלנד:
1. פס רחב מעולה אשר מופשט בכל המדינה.
2. הפיכת מקום עבודה לדיגיטלי וכך עובדים לא צריכים לסחוב ניירת מעבודה לבית.
3. אחוז גבוהה של עובדי "ידע".
4. תרבות של אמון
5. והדבר המשמעותי ביותר – חוקים ייעודים לעבודה מרחוק שמקנה לעובדים את הזכות לעבוד מרחוק לפחות 50% מהשבוע.
כשמגפת הקורונה פרצה, המעבר לעבודה מהבית היה עבור הפינים מאוד קל. יתרה מזו, עד אפריל 2020, חודש אחרי שהמגפה פרצה בעולם המערבי, לפינלנד היה האחוז הגבוה ביותר של עובדים מרחוק מאשר בכל מדינות האיחוד האירופאי. (סקר של האקונומיסט אשר סקר 86,457 עובדים).
בעולם, ממשלות מנסות להדביק את הפער על ידי אסטרטגיות לגבי עבודה מרחוק. השאלה כמה ימים בשבוע עובדים יכולים לעבוד מהבית היא השאלה הקלה ביותר, ישנן גם שאלות בנושא הציוד שהמעביד צריך לספק, על מה העובדים יכולים להזדכות כהוצאות מוכרות ואפילו סוגיות הכרוכות בבריאות וביטחון כשהעובד שלך בבית, ולא פחות חשוב האיזון הנכון בין עבודה מהבית לפנאי בבית.
ההנחה הרווחת היא שכל ארגון יחליט על מדיניות משלה לגבי עבודה מרחוק מכיוון שחקיקת חוקים חדשים יכולה לקחת גם שנים עד ליישום.
ישנם מספר תחומים מרכזיים המעסיקים ארגונים בתהליך הסדרת המעבר לעבודה היברידית:
הזכות של העובד לפרטיות
כשאנחנו עובדים במשרד המנהל שלנו יכול לפקח על העבודה שלנו, אבל כשעובדים מהבית, נשאלת השאלה איפה עובר הקו בין זכות לפרטיות לפיקוח של המנהל? בשנה שחלפה, הרבה עובדים חוו את "הניהול הצמוד" מדי של המנהלים שלא ידעו לסמוך על העובד והעדיפו להתחשבן על שעות העבודה מאשר על תפוקות. זו עוד סוגייה שהארגונים יצטרכו לתת את הדעת עליהם ולהנחיל חוקים.
ישנן מדינות כמו צרפת בה כבר חוקקו חוקים לגבי הזכות של העובד להתנתק מעבודה. בפינלנד העובדים דיווחו (בלומקויסט ושות. 2020 blomqvist) שהגמישות בעבודה מהבית עזרה להם גם בנושא איזון בית-עבודה. בשנת הקורונה 75% מהעובדים הפינים אמרו שהם יודעים איך לאזן את שעות העבודה עם הצרכים של החיים הפרטיים ו86% אמרו שהם שבעי רצון לעבוד מהבית ומרגישים שהם פרודוקטיביים.
בבריטניה, יותר משליש מהחברות מתכננות לעשות הערכה מחדש לגבי שטחי הנדלן שלהם, וישנם ארגונים שכבר הכריזו שהם מתכוונים להפטר מהמשרדים. גם בסוגייה הזו, אותם הארגונים שלא יספקו תנאי משרד לעובדים יצטרכו להכיר בעובדה שלא לכל עובד יש תנאים נאותים כדי לעבוד מהבית דרך קבע.
שוויון במיסוי
דויטשה בנק הציע נוסחת מיסוי אשר קובעת שהעובדים מהבית ישלמו 5% יותר מיסים מאלה שהתנאים שלהם לא מאפשרים לעבוד מהבית. בנוסף, אם הארגון יספק לעובד שולחן קבוע, המעביד ישלם את המס אבל אם העובד בוחר לעבוד מהבית, עליהם לשלם את המס.
ביחד עם זאת יש האומרים שארגונים חוסכים הרבה כסף על נדלן והטבות ולכן עליהם לשלם יותר ולא פחות.
שכר
גם נושא השכר עלה בדיונים השונים, כגון ההחלטה של פייסבוק שהודיעה על הורדת שכר לעובדים שבחרו לצאת מהמשרדים בסן פרנסיסקו לעיר או מדינה אחרת שבה תנאי המחייה יותר זולים. נושא השכר מהווה בסיס לדיון מתמשך ומורכב כשהארגונים צריכים להחליט על גובה השכר והתנאים לעובדים שגויסו כעובדים מהבית לעומת אותם העובדים שגויסו כעובדי משרד.
ותק וניסיון עובדים
ישנה חשיבות לדאוג לעובדים שזה עתה קודמו ולעובדים חדשים שרק גויסו לארגון משום שאלו זקוקים לחיזוק ריגשי וחשוב שיהיו קרובים פיסית למנהל ולעמיתים שלהם על מנת לצלוח את המעבר ואת השינוי בתפקיד. כך יותר קל לבנות שייכות לארגון ולבנות מערכות יחסים אמיתיות עם חברי צוות אחרים. גם בנושא זה, על הארגון להנחיל אסטרטגיות אשר מבטיחות שלכל עובד תהיה שייכות לארגון ושאין קבוצה מסוימת שמוערכת יתר על המידה לעומת הקבוצה שלא במשרד.
להלן חמישה טיפים לארגונים הרוצים לבנות אסטרטגיה ארגונית:
1. הגדרה לזכאות לעבודה מהבית – חשוב להגדיר מדיניות לגבי אילו תפקידים מתאימים לעבודה היברידית. לדוגמה הארגון יכול לקבוע שתפקיד מכירות דורש יותר סגנון עבודה של פנים אל פנים ומגע אישי מאשר שרות לקוחות ולכן הנטייה היא שעובדים בתפקיד מכירות לא יעבדו מהבית. מדיניות ברורה תמנע קונפליקטים עתידיים מצד העובדים לגבי הרצון שלהם לעבוד מהבית.
2. לוחות זמנים לעבודה מהבית מול עבודה במשרד – המדיניות תגדיר את מספר הימים שהעובד יהיה במשרד מול הימים שיעבוד מהבית. יחד עם זאת, חשוב לקבוע מדיניות המאפשרת רמה מסוימת של גמישות לגבי נושאים כגון: מצבים אישיים, אופי התפקיד, דינמיות הצוות וצרכים אופרטיביים של הארגון כולל מספר מקומות פנויים במשרד. בהתחשב בגמישות של עבודה היברידית, המדיניות יכולה להדגיש שהארגון מצפה מהעובדים לגלות רמת גמישות מספקת לארגון למשל להגיע למשרד להדרכות או לפגישות שבהם נוכחות פיזית תורמת לאסטרטגיות של הארגון.
3. סידור עבודה משרדית – המדיניות תגדיר את סוג הסידור עבודה שהעובדים יכולים לצפות בהגעתם למשרד בהקשר לשעות עבודה (גמיש לפי תפוקות או הצמדה לשעות עבודה סטנדרטיות) ומקום ישיבה במשרד. האם יש מספיק שולחנות לכולם או שמא חלק צריכים לחלוק עמדה. כך גם לגבי עטית מסכות, סידורי ניקיון ועוד.
4. מדיניות לגבי ציפיות בעבודה מהבית – בחלק הנ"ל על הארגון להגדיר שעות עבודה וניתוק מעבודה לצורך איזון, ימי מחלה, טכנולוגיה דרושה לעבודה מהבית כולל הגנת מידע, וקיום מרחב עבודה בטוח ובריא. על המדיניות לכלול גם עזרה כספית לעובדים לשלם על רוחב פס מספק וציוד הנדרש מעבר למחשב והוצאות נסיעה לימים בהם הם עובדים מהמשרד.
5. הזכות של עובדים לבקש לעבוד מהבית – המדיניות צריכה לכלול מספר תפקידים פנוים בהם העובד יכול לבקש תפקיד שמאפשר עבודה חלקית מהבית כמו גם מה המדיניות אם עובד מבקש לעבוד מהבית אבל התפקיד שלו לא תומך במודל ההיברידי.
לסיכום, מודל עבודה היברידי הוא לא תזמון בלוח זמנים אלא אסטרטגיה ארגונית. מכיוון שהקורונה וחבריה הווריאנטים כנראה לא יעזבו אותנו בקרוב, עבודה מרחוק במודל היברידי או כל מודל אחר תהפוך לחלק בלתי נפרד משגרת העבודה שלנו. אי לכך יש לממשלות ולארגונים אחריות לדון במורכבות של עבודה "בעולם החדש" ולהנחיל חוקים ואסטרטגיות אשר ישרתו את העובדים באופן שוויוני והוגן.
אהרונה משכיל, מייסדת TrainingCQ, מומחית לבניית מיומנות בין תרבותית, בניית צוותים גלובליים והדרכה לניהול צוותים ווירטואליים והיברידיים.
