הון אנושיההנהלה הציבה יעדים, העובדים לא חוזרים לשגרה - איך מתמודדים?
הון אנושי
ההנהלה הציבה יעדים, העובדים לא חוזרים לשגרה - איך מתמודדים?
הצוות, הארגון והמנהלים תחת מלחמה ומנהלי הביניים נמצאים בתווך בין ההנהלה שרוצה להשיג יעדים עסקיים לבין העובדים שחלקם לא מצליחים לחזור לתפוקות הרגילות. "המטרה היא לא לוותר אלא למצוא פתרונות"
אנחנו כבר בשבוע התשיעי ללחימה. ארגונים מנסים לייצר מציאות מחודשת בזמן שכולנו נמצאים במלחמה בכל כך הרבה חזיתות. בין תמונות החטופים שחוזרים הבייתה לבין המחשבות על אלו שנשארו מאחור, בין חיילי המילואים והסדיר שנמצאים רחוק מהבית לבין הילדים, הקהילה, ההתנדבויות וגם מקומות העבודה. בנוסף לכל אלה, מנהלים בדרגי ביניים צריכים להחזיק גם את עצמם, גם את המנהלים שלהם וגם את העובדים הכפופים להם.
בשבועות האחרונים הנהלות בארגונים רבים הגדירו יעדים לסיום שנת 2023 ותחילת 2024. עם זאת, העובדים שחלקם עוד מתמודדים עם השלכות המלחמה על הבית, על בני זוג שבמילואים, ילדים בחזית ומסגרות חינוך חלקיות אינם מצליחים לחזור לשגרת עבודה רגילה, בשעות הרגילות, מהמשרד ולעמוד בתפוקות שלפני המלחמה. מנהלי הביניים נאלצים לגשר בין דרישות ההנהלה לבין החשש שהצוות לא יצליח לעמוד בלוחות הזמנים ובמשימות שניתנו לו.
"מנהלי צוותים מעידים כי הם חשים נקרעים בין דרישות ההנהלה לעמיד ביעדים לבין הצוות שמרגיש שיש עליו עומס לא הגיוני וההנהלה לא מתחשבת במצב", אומרת סמדר צלליכין סבו, סמנכ"לית משאבי אנוש ומומחית לשותפויות. למשל, היא מספרת, במפגש של מנהלי צוותים בחברה ציבורית, אחת המשתתפות אמרה כי לאחר מספר שבועות של מלחמה, ההנהלה הודיעה כי חייבים לחזור לשגרה, יעדי החברה עודכנו עד סוף השנה, וכל החברה התבקשה לחזור לעבודה כמעט מלאה מהמשרד. מנהלת הצוות נפגשה עם הצוות שלה ועדכנה בשינויים הצפויים.
רוב הצוות התקשה לקבל את החלטות ההנהלה, ובעיקר עלה חשש מאי עמידה ביעדים. מנהלת הצוות חשה אכזבה גדולה מהצוות שלה, מחוסר המחוברות למשימות וחוסר ההרתמות למצב. היתה גם אכזבה מההנהלה, למרות שהיעדים הותאמו, היא הרגישה כי לא מתקיים דו שיח עם מנהלי הביינים, לא מתחשבים בצרכים של האנשים בארגון.
מה עושים כשמנהלים בדרג הביינים מרגישים בצומת בין דרישות ההנהלה לצרכי האנשים בארגון?
"במתח בין ההכלה של האנשים ומצבם לעמידה ביעדים חשוב להבין שאין פה בחירה, אנחנו צריכים להחזיק בשני הקצוות. אנחנו לא בסדר, לכולנו קשה, כואב, עצוב ומעיק ויחד עם זאת, אנחנו שומרים על הרציפות העסקית, אנחנו מייצרים לעצמינו את העכשיו שלנו ואת המחר שלנו", אומרת צלליכין סבו.
לדבריה, למנהלים, בעיקר למנהלים בדרג הביינים, בתקופה זו יש שתי הזדמנויות:
האחת: חיזוק השותפות עם ההנהלה, להקשיב להנהלה, ולהשמיע להנהלה. בעיקר על ידי הבנת סדרי העדיפויות, אפילו לאתגר כדי להבין את המשמעות של המשימות. כמו כן לשקף תמונת מצב של משאבים, חשיבה על פתרונות לביצוע משימות, קיצור תהליכים ושבירת מבנים ארגונים. לייצר את הביטחון.
השניה: לייצר שותפות מחודשת בתוך הצוות, מנהלים צריכים לעצב סביבה בטוחה לחברי וחברות הצוות לשתף, להעזר ולהתחלק במשימות ולא רק במשימות המקצועיות גם במשימות אישיות. היא מספרת על צוות שאחת מחברות הצוות מנהלת בית בשעה שבן זוגה בשירות מילואים והילדים קטנים. אחד מחברי הצוות מגיע כל בוקר לקחת את הכלב לטיול בוקר כדי שהיא תוכל לארגן את הילדים ליציאה. בצוות אחר, עובד שגר לבד הביע רצון לא להיות לבד, חברי הצוות נפגשים פעם בשבוע בביתו ועובדים ביחד מהדירה שלו.
"המטרה היא לא לוותר אלא למצוא פתרונות: לא לוותר לאנשים עכשיו, ברגישות ובדאגה. להבין מה אנשים כן יכולים לעשות, לייצר תוכניות מותאמות ולהמשיך לדרוש. לכל אחד ואחת תרומה ייחודית להשגת היעדים הצוותים, בהשפעה על התהליך והתוצאה", היא אומרת.
מה אפשר לעשות כבר מחר בבוקר?
1. להבין את היעדים והמשימות - לשבת עם המנהלים הרלוונטים להבין את סדרי העדיפויות והמשימות - זו ההזדמנות של מנהלי הביינים להתחבר למשימות הגדולות להבין את התוכנית הגדולה ולהבין איך הצוות שלהם מתחבר למשימה.
2. להפגש עם הצוות, להסביר ולשתף במשימות הגדולות, בשיקולי סדרי העדיפות (לא כולם צריכים להסכים אבל כן צריכים להכיר את התמונה הגדולה)
3. לקיים שיחות אישיות עם כל אחד מהצוות - להבין מה כן אפשר לעשות (לדוגמא בשיח עם עובדת: אני מבינה שהזמנים קשים ואת מתמודדת עם כל כך הרבה, בואי נחשוב ביחד אילו אפשרויות יש לך? ובמה את רוצה לבחור?)
4. להבין מה אני כמנהל וכצוות יכולים לעזור - לכל עובדת ועובדת לראות מה אני והצוות והחברה יכולים לעזור, לייצר פתרונות יחד עם הצוות, הצוותים המקבילים וצוות משאבי אנוש .
5. עבודת ממשקים - לשבת עם מנהלי הצוותים האחרים וביחד לעבור על המשימות והמשאבים ולבדוק את חלוקת המשימות, זו הזדמנות לתת לאנשים שונים משימות חדשות, לאפשר לעובדים ועובדות להתנסות במשימות מגוונות.
6. תהליכי עבודה - לבדוק את תהליכי העבודה בצוות, תהליכי העבודה בין הממשקים ולזהות הזדמנויות ליצירת מעגלים קצרים, להוריד בירוקרטיה ועומסים.
7. לחזור להנהלה - לשקף מה המשאבים הקיימים, חלוקת משימות מחודשת, שיפור תהליכים וכיצד משפיע על לוחות הזמנים. לקיים שיח עם ההנהלה על צרכים מותאמים למצב, לחזור לצוות ולעדכן.
ואיך עושים את כל זאת?
באמפתיה ורגישות - לא להתנצח עם העובדים והעובדות, להיות עם הרבה הבנה, והצעת עזרה ומתן בחירה.
בשותפות ולא שיוויוניות - חברי הצוות הם שותפים, שותפים להצלחות ולהתמודדויות. זו ההזדמנות לדבר עם הצוות, לשתף כי בתקופה הזו לכל אחד ואחת מאיתנו צרכים אחרים, כל אחד מאיתנו נמצא במקום אחר. (לדוגמא בשיח עם הצוות : המחויבות שלי בתור מנהל היא לייצר סביבת עבודה מיטבית לכל אחד מחברי הצוות.)
בהוגנות - ההוגנות תיהיה בכך שנמצא פיתרון מיטיב לכל אחד מאיתנו שיאפשר התמודדות והצלחה.
בעבודת ממשקים - למנהלי צוותים יש הזדמנות לייצר שיתופי פעולה עם צוותים אחרים, להגדיר ביחד את המשאבים הדרושים ולייצר חלוקה שאינה קשורה למבנה. זו הזדמנות לא לעבוד באוטומט. בהסתכלות על המבנה הארגוני, התהליכים צריכים לשרת את סדרי העדיפויות העכשווים, זו ההזדמנות ליצרתיות.
בגמישות וחדשנות - להגיד מה אנחנו צריכים כדי לעמוד בסדרי העדיפיות, להתאים ולשנות,מקסימום זה יתאים גם לאחרי המלחמה.
בתקשורת - פתוחה, רציפה, ברורה וקצרה ובעיקר אמיתית, לא רק להגיד יהיה בסדר, לשקף את המצב, לשתף באתגרים ולייצר שיח על הפתרונות.
"בסופו של דבר תמיד צריך להיות המנהלת והמנהל שהיינו רוצים עכשיו לעצמנו", היא אומרת.
