הון אנושיניהול בזמן מלחמה - איך לבנות עכשיו תוכנית עבודה לשנת 2024
הון אנושי
ניהול בזמן מלחמה - איך לבנות עכשיו תוכנית עבודה לשנת 2024
אנחנו נמצאים לקראת סוף הרבעון האחרון של השנה, בו ארגונים בונים תוכניות עבודה לרבעון הראשון של השנה הבאה. בתקופה של חוסר ודאות קיצוני כל כך בעקבות המלחמה - איך קובעים יעדים?
במציאות אליה התעורר עם ישראל ב-7.10.23 גם מנהלים נאלצו להתמודד פתאום עם מציאות חדשה. במציאות הזו חשוב לזכור שמנהלים הם קודם כל אנשים. בעלי משפחות או חלק ממשפחות שמצאו את עצמם בסיטואציה לא מוכרת, המעוררת רגשות רבים, חוויות רגשיות מורכבות, הלם ושוק משתק. בתוך זה, אנחנו נמצאים כעת לקראת סוף הרבעון הרביעי של 2023 ותחילת העבודה על תוכניות לשנת 2024. מנהלים ניצבים בפני הדילמה הבאה: אני רוצה לבנות תוכנית עבודה לרבעון הראשון של 2024, אבל אין לי מושג אילו יעדים לקבוע כי מי יודע מה יהיה.
תוכנית עבודה של יחידה עסקית נגזרת תמיד מיעדים עסקיים של הארגון. מי שמתווה את היעדים העסקיים הארגוניים היא הנהלת הארגון, באישור מועצת מנהלים חיצונית אם יש כזו, או כל בעלי עניין רלבנטיים.
על כן בשלב הראשון על מנהלים עסקיים של יחידות עסקיות או אופרטיביות להבין באופן ברור את היעדים העסקיים הארגוניים של החברה ומתוכם ניתן יהיה לייצר תוכנית עבודה.
"בימי שגרה, תוכנית העבודה האידיאלית היתה מוגדרת לכל השנה, אך מכיוון שאנו נמצאים בתקופה נפיצה ומשתנה, יהיה זה אחראי לתכנן תוכנית ארוכת טווח תיאורטית, ותוכנית נראית לעין טקטית לרבעון הראשון של השנה. כך הוודאות ליישומה והוצאה לפועל תהיה יותר גבוהה", אומרת הילה בלק, יועצת ארגונית ומלווה תהליכי מודעות והתפתחות אישית.
עקרונות מנחים לבניית תוכנית עבודה
מיפוי הצוות - מי הם העובדים שאינם מגוייסים למילואים. מי הם בפוטנציאל לקבל צו 8 ומי מהם שאינם נכללים במעגל כוח המילואים בכלל, כולל מנהל או מנהלת הצוות.
תוכנית העבודה - כדאי ונכון שתיגזר למשימות ברמה של שבועות. כלומר, משימות מפורטות שנכון לפרט אותן ברמת השלמתן ברמה השבועית.
יצירת תרחישים בלתי צפויים - שעלולים לגרום לעיכוב או ביטול משימות מסויימות שהוגדרו, יאפשרו למנהלים לייצר תוכנית גיבוי אנושית, מי ימלא אחר המשימות במידה ואחד מחברי הצוות נגרע ממצבת כוח האדם הרציפה והנוכחת. תוכנית כזו גם יכולה לזהות פערי ידע ומידע שקיימים בצוך הצוות והאם יש צורך לוודא תקציב להיעזר בכוח עזר חיצוני באמצעות נותני שירות, פרילאנסרים.
תקשורת וסינכרון - עם יחידות עסקיות נוספות שיש תלות עימן, הן מול הבטחות ללקוחות והן מול צוותים או מחלקות נוספות בתוך הארגון שאמורות לקחת חלק במילוי המשימות והיעדים של הרבעון הראשון
בסיס לשינויים - תוכנית העבודה כדאי ורצוי שתנוע על הרצף שבין לקחת מרווחי זהירות לתמרון ושינויים תוך כדי תנועה. אם בעיתות שגרה הנטייה היא לשאוף לתכנון שיש בו לעתים עומס יתר והבטחות של מעבר לריאלי, כעת, תהיה יפה שעתה של הזהירות או השמרנות של המסוגלות. מה אנחנו באמת יכולים לעמוד מאחורי התכנון וההבטחות . זה מאלץ את הארגון לעשות עבודה מדוייקת יותר של המחוייבויות הפנים ארגוניות ואל מול לקוחות.
חיסכון במשאבים - היעדים שיוגדרו כדאי שהתבססו על איסוף וניתוח נתונים בהתאם למה שהצלחנו ליישם ולהשלים בשנה הנוכחית ולא בהכרח להתחיל דברים חדשים מאפס. אם זה אומר העמקה של פתרונות קיימים, שיפור מוצרים קיימים, שיפור תהליכים, ופחות יעדים שיצריכו השקעת משאבים של תקציב, זמן וכוח אדם, כמו פיתוח מוצרים חדשים מאפס, או ביטול מוצרים או שירותים קיימים שכן אלה תרחישים שבהכרח מצריכים משאבים.
"יש חשיבות גדולה מאד להיתפס כאמינים, מהימנים, שירותיים ומקצועיים מול לקוחות. שוב, הוודאות והתקשורת הם המפתחות ליצירת תחושת בטחון שכרגע מאד מאד מעורערת. ועל כן יעדים מעשיים, שאפשר לראות את התוצר שלהם בטווח 3 חודשים זה המפתח", אומרת בלק, "השאלה המרכזית סביב הגדרת היעדים זה מה אחוז ההתחייבות שאני כמנהל יכול לעמוד מאחוריו.
שאלות העבודה וקבלת ההחלטות לקביעת היעדים כדאי ורצוי שתהיה כמה שיותר מבוססת, שכלתנית ופחות רגשית ודמיונית. זה פחות הזמן לחלומות של מה שהיינו רוצים לראות בתוכנית העבודה, כמו מה אפשרי", היא אומרת.
יעדים צנועים
הגדרת מעט יעדים, אך יעדים משמעותיים יתנו למנהלים ועובדים תחושה משמעותית של מסוגלות, הצלחה ותכלית.
גמישות ואורך רוח - כל תוכנית יותר מתמיד נידונה לשינויים. ההבנה הזו וההתנהגות בהתאם, גם תגרום לעובדים לתחושה שיש הנהלה רגישה ומכילה, מה שיגרום לעובדים להיות יותר מגוייסים למילוי תוכנית העבודה. וגם תאפשר לזוז יותר מהר עם תוכנית עבודה ריאלית.
מדידה - מה שלא נמדד לא קיים. תדירות הפגישות בין חברי הצוות וקביעת מדדי הצלחה להשגת היעדים, יגבירו את תחושת המשמעת והחיבור של עובדים לתוכנית העבודה שהצוות התחייב אליה.
"ויחד עם זאת, חשוב לאפשר שלכל עובד יהיה יעד אחד בתוכנית העבודה שמדבר גם על עתיד לא רחוק מידי, חצי שנתי עד שנתי, בוא הוא ירגיש שהוא מעשיר את סט הכישורים והיכולות שלו.
לנטוע ולשזור יעדים שמדברים עתיד, מגביר את המוטיבציה ותחושת האמונה שיהיה בסדר. אנחנו לא רק עוסקים בהישרדות כנגזרת לסיטואציה הלאומית, אלא נוטעים בטחון לדבר על היום שאחרי, וזאת באמצעות יעדים התפתחותיים שמגדירים לעובד ולצוות. גם אם הם לא יקרו ברבעון ראשון, נאמין שיושלמו עד סוף השנה", היא אומרת.
לבסוף, הכי חשובה בתקופה זו התקשורת
תקשורת בארגון, לשתף את העובדים במה שקורה איתנו כארגון, הדבר מייצר עוגן ותחושת שייכות. התקשורת צריכה להיות ברורה, רציפה. כמו כן לייצר תקשורת ברורה ללקוחות, ספקים, משקיעים, עובדים בחו"ל- איפה אנחנו עומדים מול תוכנית היעדים שהגדרנו, ואם היו צריכים להתבצע שינויים של לוחות זמנים, מי עובד על היעדים ומה מצופה ברמת התוצרים וההספק.
"ממשקים יגלו בהכרח יותר סובלנות והבנה כל עוד נשמרת מולם תקשורת רציפה ולקיחת אחריות", אומרת בלק.
