דעהמנכ"ל או מנהל: הגבול שבין ניהול בית ספר לעסק
דעה
מנכ"ל או מנהל: הגבול שבין ניהול בית ספר לעסק
שימוש בשפה כמו "תפוקות" או "מנכ"ל", הלקוחה מעולמות תוכן שאינם קוהרנטיים לעולם החינוך, יוצר ציפייה לא הוגנת ביחס לבתי הספר ומציב את המנהל בעמדה בלתי אפשרית. הקבלת המנהל למנכ"ל מעצימה אותו לכאורה וקושרת כתרים לראשו, אך זאת רק לכאורה
מחסור חמור בכוח אדם, משכורות נמוכות, משבר אמון וחוסר התאמה לצרכי השוק. אתגרים שעל פניו נשמעים כלקוחים מתוך סדר יומו של מנכ"ל ארגון עסקי ואולם, כל אלה הם מנת חלקו של מנהל בית ספר טיפוסי בישראל.
כחלק מהמענים לאתגרים הללו, החלה בשנים האחרונות מגמה של הרחבת האוטונומיה הניהולית בבתי הספר, כשההשראה לכך מגיעה מהעולם העסקי. המהלכים הללו מבטאים כמיהה להסדרת יחסים מחודשת בין מטה משרד החינוך לבין השטח, ומהווים ניסיון לשחרר את השטח מכבלי הבקרה והריכוזיות, בשאיפה לעודד חדשנות ויזמות המותאמות לצרכים המקומיים. הטיעונים שכנגד קשורים בחשש להטלת אחריות רחבה מדי ובוויתור על תקן אחיד שעלול להביא להגדלת הפערים בין בתי הספר.
לשיטתנו, בבסיס המהלכים הללו, מונחת התפיסה כי בית הספר הוא עסק לכל דבר ועניין. בכל עסק המנכ"ל נותן דין וחשבון לדירקטוריון או לוועד המנהל, ובצד זאת נהנה ממידה רבה של גמישות בסוגיות הנוגעות בין היתר ביחס לכוח אדם, לכספים ולתפוקות. לא כך הדבר אצל מנהלי בתי הספר.
בבית הספר האוטונומיה הניהולית אינה מתבססת על Hire & Fire. המנהל אינו המעסיק הישיר של המורים, אינו קובע את המשכורות, אין באפשרותו לתגמל על ביצועים או לפטר עובדים, והעסקת חלקם היא פעמים רבות עובדה מוגמרת המובאת לפתחו. בעוד שלרשות מנכ"ל ארגון עומד סמנכ"ל משאבי אנוש, מנהל בית הספר מטפל בכוחות עצמו בסוגיה זו. מה שכן עומד לרשותו זהו סגל המורים. כאשר מורה נושא תפקיד ניהולי, הוא יעשה זאת בנוסף לתפקידו המרכזי, שהוא להיות מורה ומחנך ויוקצה לכך תגמול זעום שלעולם לא יעמוד בהלימה עם מידת האחריות המצופה ועם מידת ההשקעה הנדרשת. גם בסוגיה הפיננסית המנהל חותם על המחאות, עובד מול ספקים, מפיק דוחות כספיים, משכיר חללים על מנת להגדיל הכנסות ונדרש לתת דין וחשבון כלכלי. בשונה מחברה עסקית, לרשותו לא עומד סמנכ״ל כספים אלא לכל היותר מנהלנית. כך גם בנושא התפעול והפיתוח העסקי.
ולבסוף, איך אפשר שלא לדבר על שורת הרווח? ארגונים עסקיים נמדדים בפרמטרים של הכנסות, הוצאות, צמיחה ורווחיות. וכיצד נמדד בית הספר? בית ספר הוא מקום מיוחד במינו, שמתרחש בו תהליך שלא מתרחש בשום ארגון אחר. בבית הספר מתפתחת נפשו של הילד. כיצד אפשר למדוד הצלחה במושגי התפתחות הנפש?
אין די במדידת רמת ההשכלה או אחוזי הזכאות לבגרות. נפש אינה תוצר מדיד. מה משפיע על התפתחות הנפש? מהי מידת האחריות של בית הספר להתפתחות זו? בית ספר הוא סוכן חִברות מרכזי, המלמד כל תלמיד להתנהל בחברה ועדיין להיות הוא עצמו, כפרט. הוא מספק מרחב שבו נוצרות חוויות לימודיות, חברתיות ורגשיות שילדים יישאו עמם כל חייהם. הדיון בתוצרים שמייצר בית הספר כארגון הוא דיון בעייתי, משום שה"אקזיט" שלו שונה מהותית מזה של כל ארגון עסקי.
אם כן שימוש בשפה כמו "תפוקות" או "מנכ"ל", הלקוחה מעולמות תוכן אחרים שאינם קוהרנטיים לעולם החינוך, יוצר ציפייה לא הוגנת ביחס לבתי הספר ומציב את המנהל בעמדה בלתי אפשרית. הקבלת המנהל למנכ"ל מעצימה אותו לכאורה וקושרת כתרים לראשו, אך זאת רק לכאורה. דרגות החופש לפעולה מצומצמות מכדי שיוכל באמת לנהל כראות עיניו.
אם המנהל אינו באמת מנכ"ל, מה הוא כן?
מהות עבודתם של מנהלים חינוכיים היא ניהולו של בית, שבו גדלים ילדות וילדים. זאת התכלית. ניהול בית ספר מחייב היכרות אישית עם כל הבאות והבאים בשעריו, ראיית כל תלמיד כאינדיבידואל והתאמת מענים רלוונטיים עבור תהליך התפתחותו. ניהול בית ספר אם כן אינו ניהול כללי, אלא ניהול שאין אישי ממנו.
אכן, קיימים בבית הספר היבטים מעולם הניהול העסקי, אולם נראה כי בחינתם המעמיקה מגלה כי האופן שבו הם מתקיימים בו שונה מהותית מהאופן שבו הם מתקיימים בארגונים עסקיים. על מנת שהסמנטיקה לא תיוותר ריקה מתוכן, ראוי לתת בידי מנהל בית הספר את המשאבים הכלכליים והאנושיים להגשים את ניהולו. וכן - גם היחס אל המנהל נכון שיהיה מטפח ואישי, ממש כשם שאנו מבקשים שיעשה זאת הוא בעבור ילדינו.
מיכל מולדבסקי וקובי זמיר הם מחברי הספר "עושים בית ספר", בהוצאת ידיעות ספרים. מולדבסקי היא דוקטורנטית לחינוך באוניברסיטת תל אביב, מרצה TEDx ובעלת קליניקה לייעוץ טיפולי והדרכת הורים. זמיר הוא מנהל אגף החינוך בעיריית גני תקווה ומנהל אקדמי של מרכזי העצמה בקריה האקדמית אונו
