גל ההתפטרויות: למה העובדים שלכם עוזבים ואיך תגרמו להם להישאר
גל ההתפטרויות: למה העובדים שלכם עוזבים ואיך תגרמו להם להישאר
אחת התופעות המשמעותיות ביותר שארגונים ומנהלים מתמודדים איתה בימים אלה היא גל ההתפטרויות הגדול, תופעה שלא הייתה כמותה בהיסטוריה הארגונית. כדי להתמודד עם העזיבה ולצמצם אותה נסו להבין מהן הסיבות הרלוונטיות בארגון שלכם, שנו את המיינדסט שלכם לגבי עובדים וזכרו שעובדים מחפשים אוטונומיה, מימוש עצמי ולהיות ראש גדול - מדריך
עולם העבודה החדש כבר כאן ואין כבר ספק שהוא כאן כדי להישאר. אם לפני משבר הקורונה סברו המומחים לעולם העבודה החדש שיעברו כעשר שנים עד שנתחיל להרגיש את מאפייניו באופן עמוק ומשמעותי, הרי שמשבר הקורונה האיץ את בואו.
אחת התופעות החזקות ביותר שארגונים ומנהלים מתמודדים איתה בימים אלה היא גל ההתפטרויות הגדול אשר נקרא באנגלית ה- "Great Resignation". מדובר בתופעה שלא הייתה כמותה בהיסטוריה הארגונית.
חשוב לציין, במידת הצניעות הנדרשת בכל הקשור לעולם העבודה החדש, שאנו עדיין לא מבינים את התופעה הזו עד הסוף ושמדובר כנראה בתופעה מרובת-פנים ומורכבת הרבה יותר ממה שאנו חושבים. כדי לדעת כיצד להתמודד איתה באופן מיטבי חשוב קודם לנסות להבין אותה מקרוב ולחבר אותה למה שאנו כבר יודעים על עובדים וארגונים בעולם העבודה החדש.
צעד ראשון: נסו להבין מה הן הסיבות העיקריות לעזיבה בארגון שלכם
בתחילת השנה נראה היה שמדובר בתופעה הפוגשת את כולם, בכל התעשיות. כיום, אנו מבינים אותה מעט יותר. למשל, חשוב לציין שלמרות המספרים הגדולים של עזיבה מרצון (בארה"ב לבדה, מעל 4 מיליון בחודש אוגוסט האחרון) מדובר בכ- 3% עד 4% אחוז מהעובדים. כמו כן, חלק ניכר מהמאמרים והסקרים הגלובליים העוסקים בנושא ההתפטרות הגדולה מתייחסים לאלה שחושבים או מביעים רצון לעזוב, אבל עדיין אינם החליטו. ולכן חשוב להבין מהן הסיבות לעזיבה בארגון שלכם ומה עליכם לעשות על מנת להשפיע על רצונם של העובדים והמנהלים שלכם לעזוב.
ממחקרים שונים עולה שהסיבות לעזיבה מגוונות:
• משבר קורונה: חלק מהעובדים עוזבים מאחר ומשבר הקורונה גרם להם להבין שהחיים קצרים והם לא רוצים לעבוד "מצאת החמה עד צאת הנשמה".
• חוסר חיבור רגשי: חלק ניכר מהעובדים שעוזבים מרגישים חוסר חיבור רגשי למנהלים ולארגון שלהם.
• רצון לגמישות ועבודה מהבית: חלק מהעובדים שעוזבים רוצים גמישות רבה יותר בעבודה.
• גאוגרפיה כבר אינה מכשול: כעת, בזכות העבודה מרחוק (או במודל היברידי) יכולים עובדים שגרים בפריפריה לעבוד גם עבור ארגונים שממוקמים במרכז הארץ.
• שיפור תנאים: חלק מהעוזבים עושים זאת על מנת לשפר תנאים שונים – שכר, דרגה, תפקיד או מרחקי נסיעה.
• תחושת משמעות: חלק מהעובדים עוזבים מאחר ומשבר הקורונה גרם להם להבין שהם רוצים לעבוד בארגון שעושה טוב לאחרים ולא רק מרוויח כסף – לעשות עולם טוב יותר.
• יש שונות בין התעשיות: אמנם העזיבה מתקיימת בכל התעשיות אך היא מתפלגת באופן שונה. בתעשיות מסויימות כמו הייטק, מזון וקמעונאות יש יותר עזיבה יחסית.
• עוזב מי שיכול להרשות לעצמו: עובדים רבים מאלה שהחליטו לעזוב נמצאים בתעשיות בהן משלמים להם שכר גבוה והם עובדים שעות ארוכות.
צעד שני: עזרו לקברניטי הארגון להבין שהמציאות תלך רק קדימה ולא תחזור אחורה
חברי הנהלה ודירקטוריון לא מעטים זקוקים למפה חדשה על מנת להתמודד באופן מיטבי עם המציאות של הפוסט קורונה. מנהלים רבים בטוחים שהמציאות תחזור בדיוק למקום בו היינו לפני משבר הקורונה, ביום שתהיה תרופה לקורונה או שכל העולם יהיה כבר מחוסן. הם עדיין לא הפנימו שהמציאות הולכת רק קדימה ושהשינויים של המהפכה התעשייתית הרביעית (אותם משבר הקורונה זירז והגביר) יהיו הרבה יותר דרמטיים מאלה של המהפכה התעשייתית השניה, עליה למדנו כולנו בבית-הספר. אותם מנהלים בכירים נראים למדווחים הישירים שלהם, ולעתים אף לחלק מעמיתיהם, כמו אנשים שמטיילים ברומא כשבידיהם מפה של לונדון.
צעד שלישי: הסתכלו לאמת בעיניים ושנו את המיינדסט שלכם לגבי עובדים
במשך שנים רבות חלק ניכר מהארגונים התייחסו לעובדיהם כאל נכס קבוע עם פחת מופחת ולא כמשאב עליו מתבססת ההצלחה העסקית והארגונית שלהם. השקעה בעובדים נתפסה כהוצאה, לעיתים אף מיותרת.
כדי להצליח להשאיר עובדים עם תשוקה וחיבור רגשי חזק לעשייה ולארגון, ארגונים חייבים לשנות מיינדסט ולהפנים שהעובדים הם הנכס החשוב ביותר שלהם ולכן חלק ניכר מההכנסות צריך להיות מושקע חזרה בעובדים וברווחתם. יש לוודא שהשכר וההטבות של הארגון נשארים תחרותיים, שיש לעובדים הזדמנויות להתקדם ולהתפתח במהלך הקריירה שלהם, שנוצרת תרבות ארגונית המבוססת על אמון ומערכות יחסים חיוביות ושהעובדים מסוגלים לשמור על השְׁלוֹמוּת שלהם (Well-being). גם אם הם שיתפו אתכם בהחלטתם לעזוב, "קנו" כמה חודשים וסייעו להם בייעוץ תעסוקתי בתוך הארגון – הם יעריכו זאת מאוד.
צעד רביעי: הפנימו שזה המנהל הישיר
עובדה ידועה מזה שנים רבות שהחיבור הרגשי של העובדים לארגון קשור באופן חזק ביותר לקשר שלהם עם המנהל הישיר שלהם. עובדים מצפים כיום מהמנהל הישיר שלהם לבנות איתם מערכת יחסים אותנטית המבוססת על כבוד ואמון. כמו כן, הם מצפים מהמנהל שלהם להיות המנטור שלהם – מי שמסייע להם לפתח את היכולות של העולם החדש בתהליכי Upskilling מובנים. ובנוסף, הם מצפים מהם ליצור מצב בו הם "מגנים" על החיים האישיים שלהם והשְׁלוֹמוּת שלהם. מתוך הדאטה שאספנו במשך שנים על מוכנות מנהלים לעולם העבודה החדש, ניכר שחלק ניכר מהם עדיין לא שם. כלומר, הם אינם מחזיקים במיינדסט ובמיומנויות החשובות לחיבור עובדים, כגון, אמפתיה, גמישות, מודעות עצמית רגשית ותשוקה.
צעד חמישי: חזקו את מנהלי ועובדי מחלקת משאבי אנוש ופיתוח ארגוני
וודאו שהם מוכנים לעולם העבודה החדש ולכן מסוגלים להתמודד בהצלחה עם האתגר המשמעותי הראשון של הפוסט קורונה. התפקיד החשוב ביותר של כל סמנכ"לית משאבי אנוש בכל ארגון כיום הוא לסייע למנכ"לית ולהנהלתה להכין את הארגון להתמודדות מיטבית עם המציאות החדשה והאתגרים השונים הנלווים אליה. עליה לוודא שהיא מובילה תהליכים מתודולוגיים באמצעותם מנהלים ועובדים במחלקה רוכשים את מיומנויות העתיד בתהליכי Upskilling. אנשי משאבי אנוש צריכים, מצד אחד, לספק דוגמא אישית להתנהלות מיטבית בעולם העבודה החדש – להפגין גמישות, יצירתיות, אמפתיה, תשוקה ותחושת משמעות. ומצד שני, הם צריכים להשתמש בכל היכולות האלה כדי לבנות ארגונים אליהם יבחרו עובדים להגיע ולהישאר.
צעד שישי: זכרו שעובדים מחפשים אוטונומיה, מימוש עצמי ולהיות ראש גדול
כאשר אני שואלת מנהלים למה העובדים שלהם עוזבים, פעמים רבות הם אומרים לי שהעובדים שלהם לא רציניים ושהם "ראש קטן". מצד שני, בראיונות עזיבה של חלק מהמנהלים והעובדים עולה שאחת הסיבות היותר משמעותיות שהובילו אותם לעזיבה היא מחסור באוטונומיה ובתחושת מימוש עצמי. הם הרגישו כמו "בורג במערכת" ולא כמי שמסוגלים להשפיע על התהליכים והמשימות ברמה האסטרטגית והיומיומית. הם מעידים על כך שגם כאשר ניסו לדבר עם המנהלים שלהם הם הרגישו שאלה לא באמת מקשיבים להם או מבינים אותם. ארגונים חייבים לבנות תרבות ארגונית בה עובדים ומנהלים יוכלו לבא בבוקר עם תשוקה והתלהבות לממש את היכולות והפוטנציאל שלהם.
צעד שביעי: בנו "ארגונים חברתיים" השמים את טובתם של כל בעלי העניין במרכז
אחת הסיבות לעזיבתם של עובדים היא ההתייחסות של מעסיקיהם במשבר הקורונה. ככל שהם הרגישו שלמעסיקיהם היה אכפת מהם, כך נטייתם להישאר גברה. תופעה זו תימשך – ארגונים שירצו שעובדיהם יעבדו "מצאת החמה עד צאת הנשמה" כדי להרוויח עוד כמה שקלים, יגלו מהר מאוד שזה מתכון לעזיבתם של העובדים המוכשרים. כבר לפני הקורונה הובילה חברת דלויט את הרעיון של "הארגון החברתי". מדובר בארגון בו החזון, הערכים ותחושת המשמעות נמצאים בלב העשייה המקצועית. כמו כן, מדובר בארגון השם את העובד, הצרכים, הרצונות והתשוקות שלו במרכז. המודל של "הארגון החברתי" יכול ללא ספק להיות מפתח משמעותי בהתמודדות מיטבית עם עזיבתם של עובדים מכל הדורות, שכן הוא מבוסס על הצרכים המשמעותיים ביותר של מנהלים ועובדים בעידן הפוסט קורונה.
צעד שמיני: שימו לב לשונות והכלה – בנו תהליכים בהם כל עובד יקבל את החבילה המתאימה לו
אנו לא חיים בעולם בו תהליך אחד מתאים לכולם, שכן בארגון נמצאים אנשים בעלי שונות רבה – ערכים, דורות, מגדר, מצב משפחתי, וותק ושאיפות אישיות ומקצועיות. התהליכים הארגוניים אותם אתם בונים חייבים לקחת את השונות של העובדים שלכם כך שכולם יוכלו לתפור לעצמם חליפה מתאימה. לדוגמא, מחקרים מראים שלבני דור ה- Z הכי חשוב איזון בין חיים לעבודה, ניהול קריירה מעניינת ופיתוח אישי. לבני דור ה- Y הדברים החשובים ביותר הם שכר ותנאים נלווים. לבני דור ה- X חשובות יותר סביבת עבודה נעימה, מערכות יחסים חיוביות, אוטונומיה ומיקום. תהליכים ארגוניים השואפים להפוך את הארגון לבחירה ראשונה של האנשים המוכשרים דורשים מאנשי משאבי אנוש יצירתיות וגמישות רבה.
צעד תשיעי: הבינו שלא מדובר בפתרונות קסם אלא במסע עמוק ומשמעותי
הכנתם של ארגונים, מנהלים ועובדים לעולם העבודה החדש זה תהליך עמוק, משמעותי וממושך. אין פתרונות קסם. זה לא רק שכר, זו לא רק אוטונומיה, וזה לא רק ניהול קריירה או פיתוח אישי ומקצועי. מדובר בתהליך אסטרטגי שמי שצריכה להוביל אותו היא המנכ"לית יחד עם סמנכ"לית משאבי אנוש ואם אפשרי עם סמנכ"ל הכספים. זה תהליך שיש לו השלכות מרחיקות לכת על כל אלמנט בארגון, תרבות ארגונית, חדשנות, גיוס, קידום, פיתוח ותגמול.
צעד עשירי: המציאות החדשה מלאה באתגרים ובהזדמנויות, הבחירה בידכם – להיות או לחדול?
כאשר מסתכלים על המסע אותו צריכות הנהלות, מחלקות משאבי אנוש ומנהלים לעבור על מנת להכין את הארגון להמשך הצלחה בעולם העבודה החדש, ניתן לחשוב שזה בלתי אפשרי ושאין ארגון אחד בעולם שיוכל לעשות זאת. אז לאלה שחושבים כך חשוב לומר שזו הפעם הראשונה בהיסטוריה הארגונית שהיכולת של ארגון להצליח יושבת על היכולות והכישורים של הקברניטים שלו. מחקר של אקסנצ'ר (Accenture) מלפני שנתיים הצביע על כך שהנהלות שמסוגלות לחשוב בחשיבה של "מוח ימין", ולא רק "מוח שמאל" מובילות לרווחים גבוהים באופן משמעותי. ארגונים שיצליחו להמציא את עצמם מחדש יהיו אלה שהמנהלים שלהם הפכו למנהיגים מעוררי השראה – בעלי מיינדסט מתפתח, שמפגינים מצד אחד יצירתיות ותשוקה ומצד שני חשיבה ביקורתית ומתודולוגית, אינטליגנציה רגשית גבוהה ויכולת לעזור לעובדיהם "להישאר על הסירה במים לבנים" ובזמנים סוערים באמצעות אופטימיות, תחושת משמעות ומערכות יחסים משמעותיות – מנהלים שהינם מיטיבי לכת במודל 5 היבשות.
איילה ראובן ללונג היא היא מומחית לעולם העבודה החדש, מחברת הספר "הצלחה בעולם העבודה החדש - מסע בחמש יבשות" ומובילה תהליכים אסטרטגיים בארץ ובעולם שמטרתם להכין את המשאב האנושי להמשך הצלחה בעידן הפוסט קורונה.
