התייעלות אינה שם נרדף לפיטורים
התייעלות אינה שם נרדף לפיטורים
השנה הזו תאלץ ארגונים להוציא לפועל תוכניות התייעלות, אבל לפני שממהרים לעשות קיצוצים, צריך לבחון חלופות אחרות
החודשים הקרובים צפויים להיות קריטיים לכלכלה הישראלית עם תום הארכת דמי האבטלה למפוטרי הקורונה ולאחר סיום מבצע החיסונים שיחזיר את המשק לעבודה.
המשבר הכלכלי שנוצר בעקבות הקורונה יחייב ארגונים רבים להוציא מן המגירה תוכניות התייעלות, שנתפסות בדרך כלל כצמצומי תקנים, קיטון במצבת כוח האדם ופרישה מוקדמת, או במילה אחת: פיטורים. אבל ההתייעלות שכל כך נדרשת בתקופה הזו היא לא שם נרדף לפיטורי עובדים, ולמרות שלעיתים אין מנוס מארגון מחדש של כוח האדם, זו אינה בהכרח החלופה היחידה שתיטיב עם החברה, תשפר את מצבה או תביא אותה לצמיחה.
על אף שהמשאב האנושי אחראי לאחת ההוצאות הגדולות של כל ארגון, וחברות רבות סבורות שקיצוץ במצבת העובדים הוא שיביא להן את הישועה, יכול להיות שבפני החברה עומדים אתגרים אחרים שדורשים תשומת לב: ירידה בהכנסות, הוצאות גבוהות מדי, שירות לקוי, מכירות דלות, מודל תעסוקה לא מתאים או תמהיל מוצרים ושירותים שכבר אינו רלוונטי ללקוחות או לתקופה. פיטורי עובדים אומנם יגדילו את השורה התחתונה באופן מיידי, אבל סיכוי סביר שבטווח הבינוני והארוך הארגון ימצא את עצמו שוב במצב דומה, גם מפני שמקור הבעיה האמיתי לא טופל, וגם משום שישנה תופעה טבעית של חזרת עובדים - איטית אך עקבית - אחרי גל פיטורים גדול, ובסופו של דבר כל התקנים שקוצצו יאויישו מחדש.
אף ארגון לא אוהב לפטר עובדים ואפשר אף להימנע מצעד זה אם מוציאים לפועל את התוכנית המתאימה לארגון להשגת התייעלות. לפני שמגיעים לפיטורים, ישנם שלושה היבטים להתייעלות ארגונית שיש לקחת בחשבון כמתן מענה לאתגרים בפניהם עומד הארגון:
1. צמצום הוצאות
בשנת התייעלות, מיתון וקורונה חשוב לשים את הוצאות הארגון תחת זכוכית מגדלת ולבדוק האם כל סעיפי ההוצאות באמת הכרחיים ואקטואליים לאסטרטגיה הארגונית וליבת הפעילות. בארגונים רבים סעיפים תקציביים קבועים עוברים משנה לשנה באופן אוטומטי, אבל כאשר עושים תוכנית התייעלות כדאי לקבל החלטה אמיצה להפחית משמעותית - ואפילו להפסיק לגמרי - תקצוב של הוצאות מסוימות באופן זמני, אם הן אינן חיוניות לליבת הפעילות של הארגון וליעדיו. חשוב לשים לב שסעיף ההוצאות הגדול ביותר או ההוצאה הכי בולטת לעין אינם בהכרח אלה שמהם יגיע הצמצום. גודל ההוצאה אינו השיקול המרכזי כי לעיתים דווקא סכימה של כמה הוצאות שנראות קטנות יכולה להיות מאוד ניכרת. את הבחינה לא עורכים לפי גודל ההוצאה, אלא בהתאם לאתגרים של אותה השנה.
2. שירות ושירות מוכר
לקוחות הארגון הם מייצרי ההכנסות שלו, ולכן השקעה בשירות, בשימור לקוחות ובמכירה אפקטיבית הם הבסיס להתייעלות ולהגדלת הכנסות. פגיעה בשירות משפיעה באופן מהותי על הכנסות החברה ועל היכולת שלה להתייעל, והשקעה בשימור לקוחות מייצרת התייעלות בזכות יציבות ולקוחות עוגן שמספקים הכנסה קבועה לאורך השנה.
כאשר השירות טוב וממוקד הארגון לא חווה עומס ובזבוז יתר, הלקוחות מעוניינים לקנות עוד, קל יותר לשמר לקוחות והארגון יכול לעסוק בערך המוסף שהוא הגדלת המכירות. אך כאשר השירות נפגע בגלל קיצוצים בכוח האדם של נותני השירות, מתפתח עודף שיחות שמכביד על מוקד השירות, התהליכים מתארכים והופכים לבזבזניים, נולדות הוצאות חדשות כתוצאה מהצורך לתת פיצוי ללקוחות והארגון חווה נטישת לקוחות. מתוך ההפסדים הארגון מתפתה לפטר עובדים נוספים כדי לחסוך בהוצאות, מה שמוריד את רמת השירות אף יותר, ונוצר מעגל שמזין את עצמו. לכן, בתוכנית ההתייעלות חשוב דווקא לשים דגש על שירות מצוין, כי ההשקעה הזו תתורגם לעלייה בהכנסות ובאפקטיביות ארגונית בזכות קיצור תהליכים והפניית האנרגיה להגדלת המכירות ללקוחות המרוצים.
3. שיפור אפקטיביות
מטרת ההתייעלות היא לוודא אפקטיביות ארגונית לטווח ארוך, כך שתהליכי הליבה של הארגון יבוצעו באופן ממוקד ומהיר, תוך מניעת בזבוז כסף וירידה בהכנסות. בזבוז כסף נובע מתהליכים מסורבלים שאורכים זמן רב ומצריכים הרבה כוח אדם, כאלו שיש בהם יותר מדי תחנות עבודה, בירוקרטיה ואישורים מיותרים ושמעכבים את יציאת המוצר או השירות ללקוח. במקרה כזה יש צורך לקצר תהליכים כדי לייצר התייעלות. לדוגמה, ניתן להתחיל את תהליך המכירה און-ליין, לבנות מערכת שיבוץ טכנאים מהירה ודיגיטלית, אפשר לוותר על שרשרת נציגי שירות בדרגים שונים כדי לספק שירות ממוקד, וכמובן כדאי להטמיע טכנולוגיות ופתרונות חדשניים שיקלו על תהליכי העבודה. מישור נוסף שמעיד על בעיית אפקטיביות הוא ירידה בהכנסות, ויש צורך לבדוק האם היא מתרחשת בגלל מצב השוק או מפני שהמוצר או השירות כבר אינם בעלי ערך או רלוונטיים. ייתכן שבדיקה כזו תניב מסקנה כי הגיעה העת לחדש, לשדרג או להחליף אותם ולהפנות את האנרגיה הארגונית למוצרים מצליחים שתורמים לעלייה בהכנסות.
4. פיטורים
לאחר בחינת כל החלופות האפשריות, אפשרות פיטורי העובדים היא לגיטימית ויכול להיות שהיא באמת מה שהארגון צריך כדי להתייעל אם יש בו עודף תקנים, אבטלה סמויה, כוח אדם מיותר או חוסר ניצול משאבים. אבל אם הארגון מחליט ללכת לפיטורים לשם התייעלות ופוגע בהון האנושי - צעד שקשה מאוד לתקן בהמשך - חשוב לעשות זאת בקפידה ובאופן מושכל על ידי ביצוע ניתוח מדויק של תמהיל העיסוקים בארגון, תרגום של מצבת העובדים לתרומה לעמידה ביעדי הארגון ואיתור המקומות בהם ניתן לצמצם את כוח האדם.
הבעיה המרכזית בפיטורים לשם התייעלות היא שלמהלך הזה נכנסים בדרך כלל שיקולים זרים, רגשיים ופוליטיים. לעיתים גזירת הקיצוץ נעשית באופן רוחבי או שרירותי, ולא מתחשבת בצרכים של כל יחידה בארגון, ולעיתים קבלת ההחלטה את מי לפטר מושפעת מסיבות אישיות וחברתיות. כאשר הפיטורים לא נעשים מתוך שיקולים עניינים או בעזרת כלים מקצועיים, בחלק מהמקרים בסוף יפוטרו דווקא העובדים שתורמים יותר לארגון.
בשורה התחתונה, כאשר נוקטים בצעדי התייעלות יש לבנות תוכנית ממוקדת המותאמת לאתגרים איתם מתמודד הארגון. רק תוכנית שנותנת מענה ספציפי לקשיי הארגון תביא להתייעלות חכמה שגם מביאה רווחיות וגם עושה זאת לאורך זמן, כשהיא לא בהכרח באה על חשבונם של עובדי הארגון.
הכותבת היא סמנכ"ל ייעוץ ניהולי העוסקת בנושא התייעלות ארגונית בתקופת משבר בחברת AVIV AMCG מבית מטריקס.
