כיל צריכה מנכ"ל ישראלי

חלק מההצלחה הפנומנלית של כיל והפיכתה לחביבת המשקיעים בתל אביב נזקפת כמובן לתוכנית האסטרטגית של מוזס, שהפך אותה מחברה תעשייתית מיושנת עם מבנה לא יעיל של חברות־בנות רבות לחברת "הייטק" במונחים של שוק הסחורות. נוסף על כך נהנתה כיל מזינוק היסטורי במחירי הסחורות שהחל במחצית השנייה של שנות התשעים, עם כניסתה של סין למערכת הכלכלית העולמית והתגברות הביקושים העולמיים לכימיקלים.

כך הפכה כיל בתקופתו של מוזס לרווחית בצורה חסרת תקדים, אפילו מנקרת עייניים. ב־2011, שנתו המלאה האחרונה של מוזס בחברה, היא הציגה שיעור רווח נקי של 22% על הכנסות שיא של 6.8 מיליארד דולר. היו בחברה מי שהבינו שיהיה קשה להמשיך לשחזר את ההצלחה ושעדיף לפרוש.

האיש הלא נכון

סטפן בורגס לא יכול היה להיות בררן מדי באותה התקופה, שכן מתפקידו האחרון כמנכ"ל לונזה השוויצרית, שפועלת בשוק התרופות, הוא נבעט על ידי הדירקטוריון, שאף לא שמר על הארשת המכובדת המקובלת במצבים כאלה. ההחלטה להיפרד מבורגס, שכיהן כמנכ"ל החברה במשך שמונה שנים, התקבלה בתוך 48 שעות, ויו"ר הדירקטוריון לא חסך ממשקיעים ועיתונאים פירוט על חוסר שביעות רצונו מתפקודו של בורגס.

סטפן בורגס צילום: עמית שעל

ואולם, אף אחד לא שיער עד כמה המשימה שלו בכיל תהיה בלתי אפשרית. על בורגס נפלו אתגרים שלא מעולם העסקים, אלא מזירת הרגולציה: ועדת ששינסקי, שהגבירה את השתתפות המדינה ברווחים מפעילות שמקורה במשאבי טבע; וקציר המלח, שנועד למנוע את שקיעת המלונות בים המלח. במקביל שוק הכימיקלים השתנה לרעה עם ירידת הביקושים בסין ומזרח אסיה.

בורגס היה ההפך ממוזס: המנכ"ל הלא נכון בזמן הלא נכון. כשמרבית ההתנהלות היתה מול הרגולטור, מומחיותו בשוק הכימיקלים העולמי לא קיבלה כמעט הזדמנות לזרוח. המנכ"ל בעל החיבה המפתיעה לגרביים צבעוניים הצטייר כנטע זר, לעתים זחוח, שיודע להתנהל בקוקטיילים ומסעדות פאר, אך לא במסדרונות הכנסת ופחות מכך מול עובדי החברה בנגב.

מישהו מבפנים

אלא שגם האסטרטגיה ששידרה כמה ישראל לא מרכזית לכיל לא הניבה את הפירות המצופים. רכישת מכרה אשלג באתיופיה נתקלת במשוכות רגולטוריות עד כדי השעיית הפעלתו. הפעילות בספרד נראית מוצלחת יותר, אבל הנציבות האירופית חושדת שהחברה קיבלה תנאים מפליגים מדי מממשלת קטלוניה.

עבור כיל עדיף כיום שהמנכ"ל החדש יהיה ישראלי, ורצוי שיגיע מתוך החברה ויכיר את הפוליטיקה הפנימית המורכבת שלה. נראה שרוב הגזירות החיצוניות כבר ידועות ומגולמות בשווי השוק שלה, שנחתך ביותר מ־50% מאז נכנס בורגס לתפקיד. קשה לחשוב היום על תמונה שונה מזו שהיתה בעת חילופי מוזס־בורגס: אין מי שיקנא ברווחיות שצנחה ב־2015 ל־9% מההכנסות.

מי שייקח את מושכות הניהול יצטרך לחשוב על פתרונות יצירתיים ולהפוך את כיל, שחקנית בגודל בינוני בשוק הסחורות העולמי, לחברה צומחת ולא רק ליעד להשתלטות מצד מתחרות גדולות יותר. למזלו, נראה שהמתחרה הגדולה והמרכזית, פוטאש, שכבר מחזיקה ב־14% ממניות כיל, שרויה בבעיות משלה, שנובעות גם הן ממצבו הלא פשוט של שוק הסחורות.