מנהלים צריכים להתכונן גם למכת ברק
מאסון התאומים ועד לקורונה, האתגר הניהולי משנה את פניו. חברות צריכות לאמץ דרכי הסתגלות חדשות על מנת לשרוד
מוגש מטעם DUN'S 100
אסון התאומים היה האירוע הראשון בהיסטוריה העולמית בו ברמה הגלובלית, חברות להן הייתה תוכנית התאוששות מאסון הצליחו לחזור לשוק בצורה מהירה יחסית, בעוד חברות אחרות, אשר העדיפו להתעלם מאפשרות כזו, נאלצו להתמודד עם גלי ההדף הכלכליים זמן רב לאחר האסון.
מובן שאחד הנושאים הדרמטיים ביותר באסון התאומים היה אובדן צוותי העובדים של החברות השונות. בימים הראשונים לאחר האסון, לא היה ידוע אפילו מיהם השורדים. רוב קווי הטלפון הניידים במנהטן (ובמיוחד באזור שבו שכנו מגדלי התאומים) היו מושבתים, לאחר קריסת כל המרכזיות באזור בנייני הסחר העולמי. גם הרעיון הראשוני להעברת סביבת העבודה למקומות אחרים באזור מנהטן כשלו, בשל בעיות שהתעוררו לאחר שכל הגשרים והמנהרות אל מנהטן וממנה נחסמו בשבוע שלאחר האסון.
החברות נאלצו להפגין גמישות מחשבתית ורובן הצליחו להתאושש מהאסון, בין היתר בתמיכת הממשל הפדרלי, שידע שקריסת החברות שעבדו במגדל התאומים תגרום לכאוס כלכלי ממשי בארצות הברית.
אסון התאומים היה אירוע בסדר גודל שלא נראה כמותו מעולם. עובדה זו גרמה למנהלים רבים לחשוב כי אסון כזה הוא כמו מכת ברק, במובן שאין זה דבר מה אליו ניתן להתכונן כמנהלים.
ואז הגיעה מגפת הקורונה וטרפה את הקלפים. אסון הקורונה אשר ניחת באחת על העולם כולו ועל מדינת ישראל העמיד למבחן חברות רבות, שנאלצו להתמודד עם אתגרים וקשיים רבים.
יניב רז צילום: סאם יצחקוב
החברות נאלצו להתמודד עם אתגר יישום מדיניות הסגר ברמה לאומית ובינלאומית שהביא לידי סגירה הרמטית של הכלכלה במדינות רבות בעולם (ובין היתר בישראל), חומרי גלם שאספקתם נדחית למועד בלתי ידוע, עובדים שאינם מגיעים למקום העבודה, לקוחות שביטלו תשלומים או הזמנות ומציאות עסקית רצופה באי וודאות. הדבר הביא לפגיעה פיננסית, תפעולית ועסקית בסדר גודל שהעולם לא הכיר.
חברה שהייתה ערוכה להעביר את מערכות המידע, הידע, הביצוע ואפילו את המשאב האנושי שלה במהירות, הייתה מסוגלת להמשיך לתפקד, בעוד חברות אחרות, להן לא הייתה להן תוכנית התאוששות מאסון, נאלצו להתמודד עם ירידה חדה בביצועים עקב מהלך הסגרים שהביא לסגירת הכלכלות, מהלך בו נקטו מדינות רבות בעולם.
מגפת הקורונה הפכה את השוק העסקי הגלובלי אותו הכרנו לשוק אחר, שוק של אי-וודאות המאופיין בשינויים תכופים, אותם קשה לצפות. אין המדובר באירוע מקומי, אלא באירוע חובק עולם שנותן משמעות חדשה לביטוי "להיערך לכל תרחיש". כיום, מנהלים צריכים לראות את כלל שרשרת פעילותם, לרבות את הספקים, חומרי הגלם, העובדים והעובדות, התשתיות, הציוד והמלאי, וכמובן את הלקוחות. עליהם לזהות את הסיכונים ולנהל אותם, בראייה שהיא הן מקומית והן גלובלית.
תכנית התאוששות מאסון, הקרויה BCP – Business Continuity Planning כבר אינה מהווה מותרות, אלא חייבת להיות חלק מתוכנית העבודה השנתית של כל מנהל ומנהלת בארגון. כפי שמנהלים בונים תקציב, משימות ויעדים לשנת הפעילות, כך עליהם לבנות תכנית התאוששות למציאות עסקית משתנה.
מגפת הקורונה הוכיחה שהאתגר הניהולי שינה את פניו והפך למורכב יותר. מנהלים נדרשים להפגין יזמות ויצירתיות מסוג אחר בכדי להמשיך ולשמור על מקומם בשוק העסקי, ואולי יש מקום אף לנצל הזדמנויות שצצו בעקבות השינויים. בין אם הקורונה תמשיך ותלווה אותנו, ובין אם תחלוף בעוד מספר חודשים, את לקחיה אנו חייבים ללמוד וליישם.
מאת יניב רז, מנכ"ל ארו /רפק (ארו ישראל) ודירקטור EMEA
