מכורים לריגוש: למה יזמים מתחילים הכל מחדש אחרי שעשו כבר מיליונים

"אחרי החברה הקודמת שלי יכולתי לשבת בנחת, להיות בבורדים של שתיים שלוש חברות ולהיות מבסוט מהחיים – אבל אני לא מבסוט מהחיים בצורה הזאת. החברה הנוכחית שלי היא הרביעית שאני ממנכ"ל מאז שעזבתי את הצבא. זה סוג של יזמות שתקועה בתוך הנשמה", אומר יגאל רותם, מנכ"ל Credorax, יזם סדרתי שהקים את חברת PowerDsine שנרכשה בסכום של 250 מיליון דולר.

בעבר היה מנכ"ל חברת בטרפליי קומיוניקישן שנמכרה על ידי טקסס אינסטרומנטס ב-50 מיליון דולר ובמקביל הקים את פאואר דיזיין שהונפקה בנאסד"ק ב-2004 ושלוש שנים לאחר מכן נרכשה על ידי Microsemi Corp. בסוף 2009 הצטרף לקרדורקס כדירקטור וב-2016 הפך להיות מנכ"ל החברה.

יגאל רותם, מנכ"ל קרדורקס צילום: עמית שעל

מה גורם לאדם להתחיל הכל מאפס אחרי שכבר הצליח, הקים חברה ועשה אקזיט?

"אני מאוד נהנה ממה שאני עושה. אני נהנה בגלל שהיזמות הנוכחית איננה המשך ישיר של היזמויות הקודמות מבחינת התחום הטכנולוגי שבו החברה עוסקת. זו הזדמנות מצויינת ללמוד תחום חדש. להיכנס לעולם שאני צריך ללמוד אותו שאינו בתחום המומחיות שלי. זה אתגר גדול. מעט מאוד יזמים יוצאים מאיזור הנוחות שלהם ונכנסים בעיניים פקוחות לתחום יזמי אחר".

אפשר להגיד שאתה מכור לאדרנלין?

"אני מכור לריגוש. לאתגרים. לרכבת ההרים שיזמות כזאת יוצרת. אני מכור למשחק השח עם העולם. זה מאוד מאתגר ומאוד לא פשוט כי אין לך חיים. אתה חי 24 שעות ביממה את היזמות שאותה אתה מנהל. אתה אחראי על כל כך הרבה אנשים, על הכסף שגייסת".

מה למדת מהיזמויות הקודמות לטובת הבאות?

"כל יזמות, ללא יוצא מן הכלל היא יזמות של טעויות. אתה מתחיל הרבה דברים בטעות, אתה לא בדיוק יודע מה אתה עושה, מסתכל בצורה נאיבית על העולם ומקווה לטוב. אז אני חושב שהיזמויות שמצליחות הן אלה שבהן כמות הטעויות הגדולות שנעשו לאורך הדרך קטנה מהדברים הטובים שנעשו ואף אחת מהטעויות לא הרגה את החברה בדרך.

בפאואר דיזיין הטעות המרכזית שעשינו הייתה לא לגייס מספיק כסף בשלבים המוקדמים של חיי החברה. עשינו יותר מדי גיוסים קטנים וזו טעות.

יש שלושה דברים שאני חושב שהם חשובים ליזם. ראשית, נחישות. המוכנות להתמיד למרות התסכול האדיר שאתה חווה בדרך. רוב האנשים שאליהם אתה פונה לא ישקיעו בחברה שלך, תקבל יותר סירובים מתגובות חיוביות. הדבר השני זה להגיע ליזמות עם ענווה. לא בגלל שאני חושב שצניעות היא תכונה חשובה. אלא כי אם אתה מגיע עם ענווה אתה מקשיב לשוק, מקשיב ללקוחות, מקשיב לשותפים העסקיים שלך. רוב היזמויות לא נכשלות על טכנולוגיה, הן נכשלות על החלטות עסקיות וזה בדרך כלל נובע מזה שהמנכ"ל מאמין שכדור הבדולח נמצא אצלו ביד. לא, כדור הבדולח לא נמצא בידיו.

הדבר השלישי הוא הצוות. לא משנה איזו יזמות מדהימה הקמת וכמה הרעיון מבריק מי שלא יבנה צוות חזק של אנשים שהם חכמים לפחות כמותו, ורצוי יותר ממנו – ייכשל".

גיל מנדלזיס, מנכ"ל ומייסד קפיטוליס צילום: James Bell

גיל מנדלזיס, מייסד ומנכ"ל קפיטוליס

"השאלה למה להתחיל משהו מאפס אחרי שכבר הצלחת במיזם שהקמת היא שאלה שמצחיקה אותי כי בעיני יזמות זה קצת כמו אמנות, זה משהו שאתה, משהו שאתה נהנה ממנו. אני נהנה ליצור, נהנה ליזום ואני חושב שאני די מוכשר בזה. אם צייר הלך לו טוב והוא הצליח למכור תמונה, אז למה לו להפסיק לצייר? יש הרבה דברים לצייר בעולם", אומר גיל מנדלזיס, מייסד ומנכ"ל קפיטוליס ולשעבר מייסד ומנכ"ל טריאנה שנמכרה ל-ICAP תמורת 250 מיליון דולר.

"יזמות זה מה שאני עושה, זאת האמנות שלי ואני אוהב את זה, אני מאושר מזה , אני חי טוב כשאני יוצר ואם בגלל שהצלחנו ויצרנו משהו משמעותי ואפילו עשינו קצת כסף אז ייקחו ממני את האמנות שלי אז זו בעצם הקללה הכי גדולה. אני לא יכול לא לעשות את זה – זה מה שאני. אני הכי שמח ואנרגטי כשאני עושה את מה שאני אמור לעשות".

האם הפעם השנייה יותר קלה?

"הרבה יותר קלה. אין בכלל מה להשוות. כשהקמתי את טריאנה הייתי בן 32 ולא ידעתי כלום. לא ידעתי לנהל, לגייס אנשים, כל משבר נראה לי כמו סוף העולם, עשיתי המון טעויות מאוד בסיסיות. היה הרבה יותר קשה עבור אנשים להצטרף אלי ולהשקיע במיזם שבו אני נמצא כי לא הכרתי את התחום ואנשים לא הכירו את התחום ולא את הצוות שלי. בקפיטוליס, אחרי שהצלחנו בפעם הראשונה, אני יותר בשל ויותר מכיר אז יש טעויות שאני לא עושה. אבל יש טעויות אחרות.

הרבה יותר קל לגייס. גייסתי הרבה מאוד כסף ב-Seed מסקויה קפיטל וגייסתי אנשים בקלות רבה יותר. בגלל סיפור ההצלחה והצוות אנחנו יודעים לספר סיפור שהוא מאוד אמין והרבה יותר הרבה יותר קל לגייס. הדבר שיותר קשה הוא בכלל להחליט שעושים את זה פעם שניה. יש סיכון, כי מה יקרה אם אני אכשל, להתחיל הכל מהתחלה בלי החוצפה והתמימות של היזם שהייתי בגיל 32, לפני הרבה שנים. הניסיון עלול להפוך אותך ליותר זהיר ומחושב ולעשות עוד ניתוח או לחשוב עוד פעם ולבדוק - ובזמן שאתה עושה את כל הבדיקות האלה מישהו צעיר יכול לעקוף אותך בסיבוב. הניסיון יכול להיות מגבלה וגם ההצלחה של העבר יכולה להפוך אותנו ליותר זהירים ושמרנים".

מה למדת מהפעם הראשונה לטובת השנייה?

כשהקמתי את טריאנה עשיתי טעויות של מתחילים. לא ידעתי מה זה לנהל חברה. למשל, הגעתי מישראל וגייסתי את צוות ההנהלה שלי בעיקר בקליפורניה. נורא התרשמתי מאנשים שמביאים המון ניסיון מהחברות הכי גדולות בעולם, על הנייר הם החלום של כל חברה, ומאוד התרשמתי מאנשים שעבדו בחברה כזאת או למדו באוניברסיטה יוקרתית ונכשלתי כישלון חרוץ. ב-2005 פיטרתי את הצוות וגייסתי אנשים יותר צעירים עם פחות תארים אבל יותר 'רעבים'. שנתיים אחרי זה מכרנו את החברה. היום פחות מסתנוורות עיניי מאנשים שבאים עם השמות הנכונים וקל לי יותר לגייס את האנשים הנכונים לצוות ההנהלה.

כמו כן, אחת הטעויות שעשיתי בטריאנה היא שגדלנו מהר מדי. הסתנוורנו מההצלחה שלנו וקיבלנו כסף אז גדלנו מהר ואז היינו צריכים לפטר אנשים וזה קרה מספר פעמים. היום אנחנו הרבה יותר זהירים בקצב הגידול שלנו.

לגבי ההשקעות, יש כאלה שאומרים שבפעם השניה לא צריך משקיעי הון סיכון כי זה כסף מאוד יקר ואני חזרתי לסקויה. אחת הסיבות הייתה שרציתי את השותפים הכי טובים שמהם אוכל גם ללמוד והם גם יאתגרו אותי ויהיו קשים איתי. אנשים חושבים שיש לך את מגע הקסם ואז מאתגרים אותך פחות. חשוב בפעם השנייה לבחור אנשים שיאתגרו אותך ולא יפחדו ממך או יוקסמו ממך יותר מדי – שישמרו אותך על הקרקע.

אמיר אורעד, מנכ"ל סייסנס

אמיר אורעד, מנכ"ל סייסנס

"התחושה שמלווה בנייה של ארגון ופיתוח המצאות המשפיעות על העולם - היא תחושה פשוט מעולה. ולאחר מכן אתה לוקח את הידע שלך ושואף לעשות את זה עוד פעם וטוב יותר. אין לי מושג ביצירת אומנות מבנים מחימר או בציור, אני יודע לבנות ולקדם חברות. זו האומנות שלי. סטארט-אפ זה יצירה טכנולוגית, אנושית וארגונית עם אימפקט מאוד גדול. וזה בפירוש תהליך ומרתק וממכר. זו גם הסיבה שאני עושה את זה בפעם שלישית. מי שחי בעולם היזמות יודע שאחרי פעמיים שאתה עובר תהליך מוצלח בסטארט-אפ, הפעם השלישית היא רק עניין של זמן".

האם הפעם השנייה (או השלישית) קלה יותר?

"חד משמעית לניסיון בסטארט-אפ יש יתרון רב. עושים פחות שטויות בדרך. יש תמיד למה להשוות ויודעים ממה להיזהר. התובנות שיזם מביא מסטארט-אפ אחד לשני עוזרות בדיוק כמו מטפס הרים שלוקח על עצמו אתגר של טיפס הר בפעם השנייה או השלישית. יחד עם זאת, חשוב לומר שיש גם קושי רב. צריך להיזהר משכפול של החברה הקודמת. צוותים, מנהלים וטכנולוגיות בין סטארט-אפ לסטארט-אפ שונים בתכלית ולכן תמיד חשוב לעשות התאמות. חלק מהדברים רלוונטיים ואפשר לאמץ מניסיונות קודמים אבל חלק ממש לא. כמו כן, העולם משתנה ויזם צריך להתאים את עצמו ואת החברה שלו בהתאם לרוח התקופה – העולם הטכנולוגי מאוד תזזיתי ודינאמי, מה שמייצר אתגרים חדשים.

"למדתי שאסור להתאהב בטכנולוגיה. צריך וכדאי להתאהב ברעיון של מציאת פתרון לבעיה בעולם. ראיתי בעבר כמה ממתחרינו מתאהבים בטכנולוגיה. הם קשרו את עצמם לטכנולוגיה ספציפית וצרה. אנחנו לעומת זאת, היינו דינאמיים והתאמנו את הטכנולוגיה כך שתפתור את הבעיה ותענה על צורך ממשי. זה איפשר לחברה לגדול ולהפוך לגלובאלית. יש סטארט-אפים שעיוורים למה שקורה סביבם ומוותרים מראש על פתרונות ושווקים שרלוונטיים להם, משום שהם התאהבו בכיוון ספציפי. וזו טעות. כיזם אתה צריך להיות גמיש.

למדתי גם כמה חשוב לגייס עובדים שמתאימים למרקם הארגוני - וזה אפילו חשוב יותר מהרמה המקצועית שלהם. ראיתי בעבר עובדים סופר מקצועיים, שלא התאימו לשבט ולמרקם הארגוני כולו – ולכן זה הקשה עליהם ועל החברה. האתגר הוא לזהות את זה מהר.

הניסיון שלי לימד אותי שהשירות ומחויבות ללקוחות שהסטארט-אפ מעניק לפעמים אפילו חשוב יותר מהטכנולוגיה. אפשר לבנות מנוע טילים מורכב וטכנולוגי, אבל אם הוא לא נגיש, מובן ובר שימוש עבור הלקוח – החברה תהיה בבעיה.

בהיבט הפיננסי, למדתי שצריך לגייס כסף כשיכולים ולא כשצריכים. השוק הטכנולוגי מאוד דינאמי ויש תנודתיות כלכלית בעולם, יש עליות וירידות – ולכן כל יזם צריך לזהות את הרגע שבו הוא יכול לגייס כסף ופשוט לעשות את זה. לא לחכות לגל שלילי כדי להכניס כסף לחברה. חברות שפועלות בגישה זו מתפרקות".

הראל טייב, מנכ"ל Kryon צילום: שי שבירו

הראל טייב, מנכ"ל KRYON

"בתחושה שלי, מה שמניע את עולם היזמות הישראלי הוא אדרנלין. לקחת משהו גולמי ומאוד מסובך, להתמודד עם האתגרים האלה ולהילחם על כל דבר קטן זו באמת מלחמה סיזיפית אבל זה גם אתגר כל כך עצום שאחרי שאתה עושה את זה פעם אחת אתה מתמכר", אומר הראל טייב, מנכ"ל Kryon, שסיימה לאחרונה סבב גיוס שלישי של 40 מיליון דולר. בשנת 2010 הקים את Collcs, פלטפורמה מיוחדת שנועדה לאספנים על מנת להציג את האוספים שלהם. לאחר מכן ניהל במשך ארבע שנים את חברת COMO ואחר כך שימש כמנכ"ל AVG ישראל עד שנמכרה ב-2016 לחברת Avast Software תמורת 1.3 מיליארד דולר.

"חשבתי להקים קרן הון סיכון אבל אחרי חודשיים הרמתי ידיים כי היה חסר לי האתגר המאוד גדול בלקחת חברה, רעיון שיש לו פוטנציאל אבל נורא קשה להביא אותו למימוש. לכן בחרתי את קריון, לקחת אתגר מאוד קשה אבל שבבסיסו יש המון עומק ולהפוך אותו למשהו שמייצר איפקט בעולם. זה מייצר בתוכך וייב כזה מדהים שאחרי שאתה עושה את זה פעם-פעמיים - אתה מתמכר", הוא מספר.

האם הפעם השנייה יותר קלה?

"הפעם השניה הרבה יותר קלה. לגייס כסף לחברת הייטק, בין אם זה חמישה מיליון דולר או 40 - זה מאוד קשה. להוציא כסף ממישהו זה אתגר מאוד קשה ופה אני חושב שהרבה מהקרדיט של עולם ההייטק הישראלי שהיום אנחנו רואים מגיע לאותם יזמים שהם 'כבר לא ילדים'. בפעם השנייה או השלישית זה הרבה יותר קל. לא שקל לגייס כסף אבל הבגרות שלך, העומק שבו אתה מסוגל להציג את הדברים - הם אחרים לגמרי בסיבוב השני והשלישי. זו אחת הסיבות המרכזיות שבגללה הסטארט-אפ ניישן הופכת להיות ה'סקייל אפ ניישן'. זה בעיקר כי רמת ההנהלה הבכירה באקו סיסטם הישראלי התבגרה בשנים האחרונות. למדו המון מהכישלונות ומההצלחות וזה מייצר קלות מנטאלית בגיוס".

מהם הדברים שלמדת מהסטארט-אפ הראשון לטובת השני?

"הדבר הראשון והכי חשוב שלמדתי זה להבין מה חשוב ומה לא. אני זוכר את עצמי כסטארטאפיסט מתחיל שכל דבר נראה לי כחציית ים סוף. שהתייחסתי לכל דבר כקרדינלי ונלחמתי בכל הכוח. היום כשאני מסתכל על הדברים איתם אני מתמודד קל לי יותר לעשות את הוויסות הנכון. גם אם יש משהו דחוף אני אתן למישהו אחר לטפל בו.

הדבר השני הוא לייצר סביבי צוות שאני סומך עליו בעיניים עצומות. זה לקח מהתמודדיות קודמות וזה מגיע יחד עם היכולת לשחרר ולעשות דלגציה. אם בסטארט-אפ הראשון חשבתי שאני צריך לפתור הכל - היום אני במצב אחר לגמרי. אני לא הכי חכם בשולחן. אני יכול להיעזר באחרים ואתן להם לטעות גם אם נראה לי שאני הכי מבין וצודק".

מהם הדברים שהיית עושה אחרת בדיעבד?

בתחום שהכי מרתק אותי הוא המוצר. אני נושם את חוויית המשתמש וכיף לי להתעסק בזה. אני נהנה מזה ברמה האישית. אם בעבר ברגע שהיה צריך להתמודד עם בעיה בתחום הזה הייתי אפילו לימים זונח הכל ונכנס לזה, אז היום אני אקח איתי את האדם שצריך בסופו של דבר להיות חתום על הפתרון הטכנולוגי ואתן לו להתמודד עם הבעיה. לא אנכס לעצמי את הפתרון למרות שזה מאוד כיף לי ושאני יכול להישאב לזה לימים או שבועות. אני אקח את האנשים ואתן להם לגדול למקום שבו הם יהיו יותר חזקים ויותר טובים בתחום שלהם.

בנוסף, עשינו טעויות בחברה הראשונה שלי שחשבנו 'לא נגייס כסף כי אנחנו מסוגלים לעבור שנה שנתיים בלי לגייס'. פה אני חושב בדיעבד שעדיף לתת אקוויטי. זה בסדר לחלוק את מניות החברה מאשר לשמור לעצמך ולנסות להתמודד לבד כל הזמן עם האתגרים שסטראט-אפ מייצר. עדיף לתת יותר אבל לייצר ביחד עם אנשים שיעצימו את החברה ובדרך הזאת לייצר חברה שהיא הרבה יותר מצליחה ומייצרת אימפקט על השוק".

מושיקו אבלגון, מייסד ומנכ"ל Yellzz צילום: איריס קיזלר

מושיקו אבלגון, מייסד ומנכ"ל Yellzz

"כיזם סדרתי, אדם שנמשך לעולם הזה, יש לך צורך לאתגר את עצמך, לדחוף את הגבולות, לראות איך אפשר לעשות דברים בצורה יותר טובה, יותר מהירה, ואתה כל הזמן חי את זה. הצורך שלנו כיזמים להרגיש שאנחנו עושים משהו שלא עשו קודם הוא הדלק ולא התגמול הכספי שנלווה לזה. כי אחרי הפעם הראשונה שאתה עושה אקזיט אתה יכול לעשות 'וי' ולטייל בעולם. אבל אם אתה יזם בנשמה - אתה לא באמת יכול לעשות את זה", אומר מושיק אבלגון, מייסד ומנכ"ל Yellzz, שבעברו ייסד וניהל את חברת eGlue שנמכרה בשנת 2010 לחברת Nice תמורת 155 מיליון שקל. לאחר הרכישה שימש אבלגון כסמנכ"ל פיתוח עסקי ב-NICE ובנוסף היה מייסד ומנכ"ל של כמה חברות סטארט-אפ ביניהן Tipyo, VPSign ו-B-Mobile.

מהם הדברים שלמדת מהסטארט-אפ הראשון לטובת השני?

"הדבר הכי חשוב שלמדתי זה שהכי חשוב זה האנשים כי אם האנשים טובים אתה יכול לנצח בכל משימה ומאוד חשוב לבחור את האנשים שאיתם אתה יכול לנצח. הדבר השני שלמדתי וזה אולי בפרפראזה על המשפט שכל מסע מתחיל בצעד אחד - שכנראה שהצעד הראשון הוא בכיוון הלא נכון. צריך לתקן תוך כדי וגם, אמנם לא להיות שבשבת אבל כן לתקן במהלך הדרך. דבר נוסף הוא לא להיכנס לעסקים עם אנשים שנראה שהביזנס שלהם מתאים לך - אבל הם כאנשים לא.

כמו כן, הרבה פעמים כשחברה גדלה המשקיעים רוצים להביא אנשים נורא יקרים ומבריקים מחזית התעשייה ולנטוש שותף שהיה לך בדרך. אני חושב שאם אתה לא מוותר ו'זורק לכלבים' את מי שהתחיל איתך את הדרך, אתה מגלה שאלה ששמרת עליהם והלכת איתם את כל הדרך הם אלה שנותנים לך את הדיבידנדים הגבוהים".