הערכת ביצועי עובדים: מסיוט חסר תועלת למנוף אמיתי

אם יש דבר מה שמשותף למנהלים ולעובדיהם הרי שזו הסלידה שלהם מתהליך הערכת הביצועים השנתי (Performance Management) שכולל בדרך כלל מילוי טפסים המדרגים ביצועים ושיחת הערכה. תהליך שנתי זה, שהסתיים לאחרונה במיליוני חברות בעולם כולל בישראל, הוא אחד הבלתי פופולריים במגזר העסקי.

מנהלים ועובדים רבים חשים, כי הוא מפחיד ומנוכר, אינו מזהה באופן אמין יתרונות וחסרונות התנהגותיים ומקצועיים – ואסור שהוא יקבע את קידומם בארגון. מנהלים חשים בכך הן בעת שהם מעריכים את עובדיהם והן בעת שמנהליהם בודקים את ביצועיהם וקובעים את 'גזר הדין' שלהם.

בני דור ה-Millennials, שמלכתחילה אינם נלהבים מהעולם הארגוני, רואים בתהליכי ההערכה אישור למגרעותיו של העולם העסקי שחותר לכמת ולדרג כל דבר, כולל התנהגויות אנושיות – ולקבוע באופן זה את עתיד הקריירה של כל עובד.

תהליך הערכת עובדים בוחן ביצועים בהשוואה ליעדים שנקבעו, קובע ציון, מדרג עובדים בהתאם לציונים ובמקרים רבים כולל פיטורים של עובדים שהגיעו לתחתית הסולם, במיוחד אם לא עמדו ביעדים. זו היא אפוא 'הערכה תחרותית' וגלומה בה הנחה סמויה כי המנהלים הם המוסיפים ערך לארגון ואילו העובדים ניתנים להחלפה. תפישה זו, ששלטה ויושמה במגזר העסקי במשך למעלה מעשרים שנה, רואה בעובד מעין 'מכונת ייצור' שצריכה לספק תפוקה בשיעור מסוים, אחרת תוגדר כ-'מקולקלת' ופוגמת בפס הייצור כולו.

אילוסטרציה צילום: שאטרסטוק

שיחת המשוב השנתית מעוררות חששות

בשנים האחרונות גברה הביקורת נגד תפישה זו – ולא רק על רקע אי הפופולריות שלה בקרב עובדים ומנהלים. מומחים למשאבי אנוש באקדמיה, בחברות ייעוץ, ובחברות גדולות זיהו כי שיחת הערכה שנתית שמבוססת על מילוי טפסי ביצועים כמותיים אינה תורמת דבר ליעדי הארגון, לצמיחתו, לשדרוג יכולות העובד, המוטיבציה שלו, הזדהותו עם הארגון ורצונו לתרום להצלחתו. לעתים רבות שיחת המשוב השנתית מעוררות חששות, ניכור וחוסר הזדהות ואף רצון ולעבור למקום עבודה אחר.

על רקע זה מתפתחת בשנים האחרונות תפישה חלופית בשם 'הערכת ביצועים מתמשכת' (Continuous Performance Management) שחותרת למנף את תהליך ההערכה על מנת להפיק ערך משמעותי לארגון ולעובדיו. זאת באמצעות שיחות הערכה רציפות, אפילו על בסיס יומי, בין מנהלים לעובדים. תפישה זו רואה בעובדים כנכס המרכזי של הארגון שיש לטפח, להדריך, לשפר יכולותיהם ולרתום את כישרונותיהם לצמיחת הארגון.

במסגרת זו, העובדים ומנהליהם חותרים ביחד, באמצעות דיאלוג איכותי, להשיג מטרות מוגדרות של הארגון כשתפקיד המנהלים הוא לצייד את העובדים במיטב המשאבים על מנת שיוכלו להטביע את חותמם ולתרום לכך. במקום שיחת משוב והערכה שנתית, עליהם לתת לעובדים משוב רציף – יומי, שבועי, חודשי – על ביצועים, לספק הדרכה נדרשת והכוונה מתמשכת על מנת שתהיה לעובדים השפעה ממשית על השגת יעדי הארגון. כיום נפוצות שיטות הדרכה גמישות ומידיות יותר מאשר בעבר כמו: סרטוני ווידיאו, וובינרים,

פודקאסטים ואפילו משחקים המשלבים מידע עשיר בדרך קלה ומהנה. תוצר חשוב נוסף של התהליך הוא קידום העובדים ופתיחת אפשרויות לקריירה ארוכת טווח בארגון. גישה זו הוכחה כנכונה על ידי סקר של חברת גאלופ שחשף כי 87% מעובדי דור המילניאלס חושבים כי פיתוח מקצועי והזדמנויות לפיתוח קריירה הם המרכיבים החשובים ביותר עבורם במקום העבודה.

על הצלחת התפישה החדשה תעיד העובדה שחברות עולמיות מובילות אימצו אותה ורבות מהן כמו אדובי, מיקרוסופט וג'נרל אלקטריק ויתרו לחלוטין על שיחות ההערכה השנתיות. על פי מחקר של דלויט, 79% מהארגונים הציבו כמטרה בעדיפות גבוהה את העיצוב מחדש של תהליכי ההערכה, מתן משוב תכוף בזמן אמת לעובדים והכשרות רבות ומגוונות.

ניהול מתקדם של ההון האנושי

כידוע, ישראל מפגרת במדד הפריון לעובד בהשוואה למדינות ה-OECD. לכך יש סיבות רבות ומגוונות שרובן המכריע אינו בשליטתן של חברות מסחריות. יחד עם זאת, בתחום שיפור מיומנויות העובדים, הכשרה מתקדמת והתאמת ידע אקדמי לצרכים של הסביבה העסקית, החברות המסחריות יכולות להיות ראש חץ של

מהפיכה שעשויה להשפיע על רמת הפריון במשק.

הבסיס לכך הוא, בין השאר, ניהול מתקדם של ההון האנושי, איתור כישורים ופיתוחם באמצעות ניהול מתקדם של הערכות ביצועים. התועלות המשמעותיות של תפישת 'הערכת ביצועים מתמשכת' לארגונים וחברות מחייבות את המשק הישראלי לאמץ במהירות תפישה חדשה זו שיושמה עד עתה רק על ידי מספר חברות גלובאליות שפעילות בישראל.

ישראל נוהגת לאמץ תפישות גלובאליות חדשות באיחור של 3 עד 5 שנים, אך בנושא זה, שהשפעתו על ביצועי המשק והחברות המסחריות היא גדולה ביותר, יש לעשות מאמץ לאומי נרחב, לעדכן את תפישות הערכות העובדים הנהוגות וליהנות מהפירות כבר בשנים הקרובות. המגזר העסקי, ובמיוחד מגזר ההייטק, יכול וצריך להיות הגורם המוביל בתהליך קריטי זה.

הכותב הוא משנה וממלא מקום למנכ"ל סינאל מלל פייוויי, המספקת פתרונות תוכנה משולבי חומרה לניהול העובד בארגון