כבר 13 וחצי שנה אני מחזיר את החוב שלי. כמעט 913 מיליון שקל. מכרתי כמעט כל מה שנשאר לי כדי להחזיר כל שקל, ועוד לא סיימתי. הבנקים אמרו לי: 'עשית לעצמך הוצאה לפועל'. והמסר שלי הוא שאפשר גם ככה".

להאזנה לכתבה, הוקלט על ידי הספריה המרכזית לעיוורים ולבעלי לקויות קריאה

בגיל 71 סולי סקאל עדיין לא יכול לנוח. הוא הקים את "האחים סקאל" בשנות השבעים, הפך אותה לאימפריית מותגים ודיוטי פרי משגשגת ואז נקלע לחובות. ועד שישלם את השקל האחרון הוא מפרק עוד ועוד חתיכות מהאימפריה, מצמצם פעילויות ומממש כמעט את כל נכסיו כדי לסגור את החוב. "עשיתי הכל כדי שיהיה לי כסף לשלם", הוא אומר ל"מוסף כלכליסט". "כשסגרתי את חנות החשמל בדיוטי פרי, הספקים הציעו להוריד לי את החוב ולא הסכמתי. לא הכל כסף בחיים. יש גם ערכים. השוק התנהג אליי בצורה מדהימה כל הזמן, וחשוב שיכבדו אותי על המילה שלי. כשאני חייב, אני לא ישן טוב בלילה. לא כולם ככה. אין כמעט יום שלא אומרים לי 'אתה גבר', 'אף אחד לא נוהג כמוך' או 'ירדת מהפסים'. אני חושב שבן אדם קודם כל צריך להיות ישר. לא לפגוע באחרים. אדם שנתן לך סחורה או כסף — אתה חייב לו. וכולם שווים בעיניי. הספקים שלי והעובדים לא שווים פחות מהבנקים".

ימי נתב"ג העליזים. מימין: סקאל, שר התחבורה דאז מאיר שטרית ומנכ"ל רשות שדות התעופה דאז גבי אופיר בפתיחת חנות סקאל אלקטריק בטרמינל 3, נובמבר 2004 צילום: אריאל בשור

מה אתה חושב על טייקונים כמו נוחי דנקנר, שהסתבך והלך לכלא? או יצחק תשובה, שעשה תספורת של מיליארדים בנדל"ן רגע לפני שגזר קופונים שמנים בגז?

"אני לא שופט אותם. נוחי העסיק הרבה עובדים, ושילם הרבה מסים למדינה. הוא ניסה להגן על העסק שלו בכל דרך, כמו על משפחה. גם עם תשובה, אי אפשר לדעת מהצד עם מה הוא התמודד בזמן אמת. מי שיכול לשלם את החובות שלו היה משלם, ואני לא מקנא בתשובה על דברים שהוא עבר עם הרגולציה במאגרי הגז. תחשבי כמה כסף המדינה הרוויחה ממנו".

אז למה אתה מתעקש לא ללכת לפשיטת רגל?

"אני לא מאחל לאף אחד להרים ידיים", הוא אומר ומשתתק לרגע. מתרגש. "עם כל הסבל שיש בזה, והפגיעה בכבוד, ביושרה... זה בעצם להגיד: 'לקחתי ממך אבל אין לי כוח לשלם לך. מצדי תפסיד’. צריך להיאבק עד הרגע האחרון. אני בסוף הדרך. צריך עוד שנתיים כדי לסיים הכל. סבלנות. כולם יקבלו את הכל. אני בטוח בזה".

מה תעשה כשתסיים לשלם את כל החוב?

"החלום שלי הוא לנוח באמת. אבל זה יקרה רק אחרי שאגמור את המחויבויות. פרעתי כמעט 97% מהחובות, וכל עוד אני יכול, אלחם עד הסוף. החוב זה העול שלי".

דנקנר. "נלחם על העסק שלו כמו על משפחה" צילום: אוראל כהן

פירוק האימפריה עד היסוד אינו עניין של מה בכך. משנות התשעים ועד אמצע העשור הקודם היתה קבוצת סקאל אחת מתשע הקמעונאיות החזקות בארץ, ובשיאה העסיקה 2,400 עובדים, עם מחזור שנתי של 1.6 מיליארד שקל. עסקי משפחת סקאל כללו עשרות מותגים חזקים אחרים — היהלום שבכתר היה חנויות החשמל והספורט בדיוטי פרי, שהיו הראשונות להנחיל בארץ את שיטת הפיק־אפ (רכישה בהלוך ואיסוף בחזור); בתחום האופנה החזיקה המשפחה ברישיונות יבוא של מותגי יוקרה, בהם ניין ווסט, ראלף לורן, טומי הילפיגר, טופ שופ, קדס וריבוק; בצעצועים סקאל היתה היבואנית הבלעדית של מאטל, יצרנית בובות ברבי, ושל פישר פרייס; בתחום האלקטרוניקה היא ייבאה את המותגים LG, יונדאי ו־JVC; ובשותפות עם בריל (תחת החברה SBN) היא מייבאת את מותגי האופנה נאוטיקה וטימברלנד.

אחרי שנקלעה האימפריה המשפחתית לצרות, סקאל נדרש לפרק אותה, לבנה אחר לבנה, כדי להחזיר את חובות העתק שצברה. את החוב לבנקים, שעמד על מחצית מהחוב הכולל, הצליח סקאל לסגור רק באוקטובר האחרון כשמכר את עסקי הדיוטי פרי וחברת לים (ספקית סחורות לחברות ספנות ותעופה) לטדי שגיא ב־40 מיליון שקל, בתוספת עוד כ־15 מיליון שקל מהמשפחה (שמינה את שי טנג'י, סמנכ"ל הכספים בסקאל, לנהל את הפעילות).

"אני עדיין מעכל את מה שקרה", אומר סקאל, "אבל לא מצטער על המכירה. שמח אפילו. את מגדלת ילד, שהופך למצליח וזאת גאווה להגיע לסוף שלו. מכרתי את העסק שהיה הכי יקר לי, שהכי התגאיתי בו. עד כדי כך שנתתי לו את השם שלי. והשורשים שלו יישארו שלי. אני מתפלל שיצליח בידיים של טדי, שעם המשאבים שיש לו ועם העסקים הבינלאומיים שלו, זה יעבוד".

ובכל זאת, בטח גם כואב להיפרד מהנכס העיקרי.

"בטח שקשה. לכל אחד יש אגו, אבל לצד זה יש גם הקלה עצומה. כשאתה חייב למישהו כסף, והוא בא לבקש אותו, אתה לא יכול לישון בלילה. שילמתי לבנקים קרן פלוס ריבית. נשארנו רק עם סקאל ספורט (שמחזיקה בחנויות האופנה אמפוריום) ועם אחזקה של 50% מ־SBN".

ניצלת מפשיטת רגל או שזה עוד יכול לקרות?

"אני מקווה שניצלתי. זה תלוי בשוק ובנושים. היו עשרות מקרים בעבר שבהם חשבתי שהפעם זה לא יצליח, אבל אלוהים עזר לי ברגע האחרון. עדיין יש לי היכולת להחזיר. עם החוב לבנקים גמרתי, ונותר לי עוד סכום קטן יחסית לספקים, שאני מאמין שאוכל לסיים איתו בתוך שנתיים".

תמשיכו להחזיק בנאוטיקה וטימברלנד?

"קודם כל אני צריך לעכל את המציאות אחרי הדיוטי פרי וללמוד את הנתונים. כרגע אני מאמין שנוכל להמשיך באחזקה שלהן, אבל אני לא שולל אפשרות מכירה, אם תגיע ההזדמנות הנכונה במחיר הנכון".

אתה מרגיש שהחיים כופפו אותך? היית על גג העולם ו־13 שנה אתה עסוק רק בהחזר חובות.

"ודאי. יש מחשבות. כל אחד רוצה לישון בשקט בלילה. 60 שנה אני עובד, בין היתר בשביל לדאוג לדור הבא. הורים הם החומה לילדים שלהם. ופה הילדים היו צריכים לסייע בסגירת החוב לבנקים".

מה נותן לך סיפוק?

"שמדברים עליי טובות. זה חשוב לי".

האימפריה של האחים סולי ומאיר סקאל נולדה לפני 40 שנה, כשהשניים קיבלו אישור מהמדינה לסחור במוצרים פטורים ממכס לחיילי האו"ם שהוצבו במזרח התיכון. ב־1990 קיבלו האחים זיכיון להפעלת חנות ספורט בדיוטי פרי בנתב"ג, והחלו להיכנס לעסקי יבוא מותגי אופנה. סולי החזיק בשני שלישים מ"האחים סקאל", ומאיר בשליש הנותר. בחלוקת העבודה ביניהם מאיר היה אחראי לפעילות הדיוטי פרי, וסולי לפעילות המקומית.

בשנות התשעים, כשהציבור הישראלי למד לבזבז ולטוס לחו"ל, נהפכה סקאל להצלחה ענקית. על יבוא מוצרי חשמל הוטל מיסוי גבוה, כך שהישראלים חיכו עם הקניות עד שיגיעו לדיוטי פרי ויקנו די.וי.די ב־200 דולר בסקאל.

"עשיתי הכל כדי שאוכל להחזיר את החובות שלי עד השקל האחרון" צילום: רפי דלויה

ואז הגיע בנימין נתניהו. ב־2004 החליט נתניהו, שר האוצר דאז, להפחית את שיעורי המכס ומס הקנייה. זאת מגמה שהחלה עוד בתקופת קודמו במשרד האוצר, אבל העמיקה עכשיו עוד יותר. מחירי מוצרי החשמל צנחו ב־15% לפחות, ומחקו את הפער שהפך את הדיוטי פרי לנחשק כל כך. במקביל ספגה סקאל הוצאות רבות על העברת החנויות לטרמינל 3, שנחנך בסוף אותה השנה. "אנשים הפסיקו לקנות אצלנו כי המחיר נהיה כמו בארץ. לא היה שווה יותר לקנות מוצרי חשמל בדיוטי, והמחזור נחתך בחצי", מספר מנהל לשעבר בסקאל, "ומכיוון שהתמלוגים והשכירות בנתב"ג היו בשמים, העסק נתקע עם חשבון הוצאות אדיר".

סקאל ניסתה רבות להשתחרר מוקדם יותר מהחוזה מול רשות שדות התעופה, שהיה אמור לפקוע ב־2013. "תנאי המכרז היו קשוחים", מסביר מקורב לחברה. "העלייה בכמות הנוסעים, שאליה הוצמדו התמלוגים לרשות שדות התעופה, לא שיקפה את המכירות שנחתכו בחצי. העסק הפסיד המון, ולקח לסולי זמן לעכל את השינוי". רק ב־2008 הצליחה החברה לסגור את חנות החשמל בנתב"ג, ואחריה את כל רשת סקאל אלקטריק. עד אז היא צללה במכירות, וצברה הפסדים של מאות מיליוני שקלים. "ייתכן שהיה צריך לחתוך קודם, אבל קשה לוותר על הבייבי שלך", אמר אז סקאל בראיון ל"גלובס".

למה סגרת ולא מכרת?

"לא רציתי למכור למישהו אחר עסק שאני עצמי לא מאמין בו יותר. ההגנה היחידה היא להריח את הסכנה ולהתמודד איתה בזמן. כולם חשבו שאני הגורו של השוק, אבל אני לא קוסם. ברגע שהמדינה מנחיתה על העסק שלך מכה של 70 מיליון שקל בשנה, קשה להתמודד. בשלב הזה הבנתי שאני חייב לצאת מפעילות החשמל בנתב"ג, אבל זה לקח עוד ארבע שנים עד שהצלחתי. הרשות לא הסכימה לשנות את התנאים שלנו בעקבות הורדת המסים. מאז שיצאתי מפעילות החשמל, השוק השתנה ומחזורי המכירות הידרדרו. כל מי שנכנסו אחריי יצאו והפסידו. המסקנה שהגעתי אליה היא שגדלתי יותר מדי, והייתי צריך לעשות הכל בקטן. לא צריך לתפוס את כל העולם".

אחד הספקים הגדולים שעבדו עם סקאל מעיד עליו כי "סולי הוא איש ישר והגון. גם בשיא כוחו לא התנהג ביהירות ובכוחנות מוגזמת. היה בו משהו ג'נטלמני של פעם, אפילו נוגע ללב. הבעיה שלו היתה שהוא בנה עסק שמבוסס על יתרון במס. בחנויות בארץ היה מס קנייה אדיר של 85%, שירד ל־45%, ואחר כך ל־15%, עד שלא נותר כלום. עסק שמושתת על יתרון מיסויי הוא עסק שבנוי בצורה לא יעילה. סולי היה קצת חולמני, תמיד קיווה שיקרה משהו ושיוכל להצליח. הלך בניגוד לכל אנשי העסקים שאני מכיר, ששומרים כסף בצד, פושטים רגל ומפילים את כולם, ולמחרת יחזרו לשוק זחוחים וטובי לב. הוא נלחם בכל כוחו כדי למנוע את זה".

חנות סקאל אלקטריק בדיוטי פרי. כמות הנוסעים עלתה, אבל המכירות נחתכו בחצי בגלל צניחת המס על מוצרי חשמל צילום: גלעד קוולרציק

אבל החשמל לא אחראי לכל הכישלונות של סקאל. "הדרג המקצועי עשה הכל כדי להחזיק את הראש מעל המים", אומר אחד מעובדי החברה בעבר, "אבל השגיאה היתה שהכניסו בני משפחה לניהול, וכמו שקורה לעתים קרובות בחברות משפחתיות, זה היה לא מקצועי".

כל משפחת סקאל היתה בביזנס. שרי, רעייתו של סולי, עבדה במשאבי האנוש בקבוצה, בנו קובי היה מנכ"ל סקאל ספורט וזכיין של נייקי, בנו חיים החזיק בזיכיון למותגי אופנה, ובראשם טופשופ (שאותה מכר לגולף לפני ארבע שנים), ובתו בת־אל ניהלה את פעילות סקאל אונליין. גם בנו של מאיר, חיים (גם למאיר וגם לסולי יש בן בשם הזה), היה בביזנס והחזיק במחצית מסקאל טויס, יבואנית הצעצועים.

"יותר מדי בני משפחה הסתובבו בעסק וזה לא היה יעיל", אומרת עובדת סקאל לשעבר. "כבר לא ידעת מי עושה מה. גם כשהיו חברות נפרדות, הרגשת שכולם מעורבים בהכל". לדברי עובד אחר, "בעולם הריטייל אין לוקסוס לטעות. אתה רוצה להעסיק בני משפחה? הכל טוב ויפה, אבל שיבינו ריטייל, ניהול עובדים, לוגיסטיקה, שרשרת אספקה, שכירויות. היו לסקאל מותגים מעולים, והם לא ידעו להפעיל אותם כמו שצריך. אפילו עם מותג נהדר כמו נייקי הם נפלו. והשיא היה כשהקבוצה החליטה לייבא את רשת הנעליים האמריקאית PayLess ב־2011, והפקידה את הניהול בידיים של קובי וחיים, בנו של מאיר. זה לא עבד, והחברה פשטה רגל ב־2017. נשרפו שם קרוב ל־50 מיליון שקל".

מאיר (מימין) וסולי סקאל. בשיאם העסיקו 2,400 איש וגלגלו 1.6 מיליארד שקל בשנה צילום: יח"צ

על הכישלון של PayLess, שנסגרה ב־2014, אמר בעבר סקאל כי "בדיעבד הקונספט של חנויות נעליים גדולות ללא שירות לא התאים לישראל... הייתי בסיטואציה עסקית מורכבת. לא הייתי צריך להיכנס לעוד הרפתקה שהבנקים לא עודדו".

גם ההימור של משפחת סקאל על קניון ארנה, שבו שכרו שטחים נרחבים עם הקמתו, התברר כטעות. ב־2003 יזם חיים סקאל, בנו של סולי, פתיחה של מתחם צעירים ענקי שאפתני ששמו "VIEW" בקניון, שהשתרע על פני 4,000 מ"ר וכלל בתי קפה, ברים, מכון כושר ובמה להופעות חיות לצד חנויות אופנה של מותגי סקאל. הקמת המתחם עלתה לסקאל 7 מיליון דולר, אבל עם הזמן הקניון לא עמד בציפיות, וגם VIEW הוכרז כישלון שהוריד לטמיון כמה עשרות מיליוני שקלים.

מאז 2006 נפרדת סקאל מרוב המותגים שבבעלותה, ובתחילת 2018 נחתה עליה מכה כואבת במיוחד: מותג היוקרה ראלף לורן נטש אותה אחרי 20 שנה. "ראלף לורן ראתה שהחברה בקשיים, שלסקאל אין אפשרות לקנות סחורות ולשלם, אז היא רצתה לחלט את המותג מהמשפחה", אומר בכיר בענף. "לו חיים היה מכיר במצב בזמן ומאפשר מכירה או הכנסת שותף אסטרטגי בזמן — היה אפשר לצאת בעשרות מיליוני שקלים מהזיכיון. אבל בסוף המותג חולט מהקבוצה בשנה שעברה בפיצוי נמוך".

אחרי שנפרדו גם מעסקי הדיוטי פרי, שהיו אחראים לכמחצית מהמחזור השנתי של הקבוצה, שעמד על 400 מיליון שקל, נותרה סקאל עם פעילות האופנה של “סקאל ספורט”, שמפעילה חנויות של אמפוריום, עם פעילות הצעצועים, שעומדת להתרוקן מעיקר התוכן שלה בפברואר עם פקיעת הזיכיון של מאטל, ועם השותפות עם בריל, שכוללת את 22 סניפי נאוטיקה, 16 סניפי טימברלנד ושמונה סניפי רשת BRANDz. אפילו ניהול הרשתות עבר השנה מידי סקאל לבריל כדי להגן על העובדים, ולחסום את החשיפה שלהם למצבה הכלכלי של סקאל.

טדי שגיא. "העסק היה כמו ילד שלי. אני מתפלל שיצליח בידיים שלו" צילום: יח"צ

איך אתה חי עם אובדן המותגים?

"מותג יכול להיות עול. יש לו דרישות. אני צריך לפרסם אותו, להשקיע, לקחת קולקציה של דברים טובים יחד עם דברים שפחות טובים".

המכירות באינטרנט פגעו בך?

"בינתיים האינטרנט לא נוגע במוצרי היוקרה, אבל בעוד כמה שנים הכל ישתנה. תמיד בסוף יהיה ברשת מי שיכול לספק את הסחורה יותר בזול. כבר היום את יכולה להזמין מותגים מכל מקום במחירים יותר זולים, והמפיץ בארץ, שמחויב לכל העלויות, סובל.

"הבעיה שלי עם המכירות באינטרנט היא אי־השוויון כלפי העסקים שפועלים מהארץ וחייבים במס, בעוד שלמי שרוכש מוצרים אונליין עד 75 דולר יש פטור ממס. זאת מכה רצינית לעסקים, לספקים ולאלפי משפחות שמתפרנסות מענף האופנה. זה גם פגע בהכנסות המדינה".

סקאל נולד בביירות, שאליה היגרו הוריו מדמשק בעקבות הרעת המצב הכלכלי. בגיל תשע עלה לארץ עם הוריו חיים ובתיה, אחותו הגדולה ושלושת אחיו הקטנים. חיים, שהיה בנקאי במקצועו, נהפך בארץ לסוחר שטיחים. "אבא שלי היה בנקאי מהדור הישן בסוריה ובלבנון, שם כדי לקחת כסף בהלוואה, אתה צריך להיות בטוח שתוכל להחזיר אותו. הדברים האלה נחרתו אצלי", אומר סקאל.

ב־1963, כשאביו פתח חנות שטיחים ברחוב בן יהודה בתל אביב, סולי הנער הכניס את חסכונותיו לעסק ונהפך לשותף. שלוש שנים לאחר מכן, כשסולי היה חייל בן 19, אביו נפטר, בגיל 55.

עם שחרורו מצה"ל החל סקאל ללמוד מתמטיקה ופיזיקה, אולם כשאמו נפטרה, ארבע שנים לאחר מות אביו, הוא קטע את לימודיו ונשאב לעסקים. "כל עול פרנסת המשפחה היה עליי", סיפר בעבר. את עסק השטיחים ההפסדי של אביו הוא סגר, ונכנס לעסקי ההסעדה עם בית קפה, שהתחלף במסעדה ובאולם אירועים ברחוב הירקון. "מעולם לא אהבתי את עולם המזון", הוא אומר.

"סולי הוא כמו שמעון פרס, אופטימיסט בלתי נלאה", אומר עליו מקורב שלו. "הוא לא איש פשוט, אבל הוא חרוץ, ויום־יום מגיע לעבודה. עסק משפחתי זה סיפור מורכב, וסולי מחויב לחובות שלו. בעבר הוא מכר את הדירה שגר בה במרינה בהרצליה לטובת כיסוי חובות. הוא לא מסכן, סך הכל גר עכשיו בשיכון ל' בתל אביב. אבל הוא יורק דם בשביל להחזיר חובות".

תשובה. "לא שופט אותו על התספורת. תחשבי כמה כסף המדינה הרוויחה ממנו" צילום: עמית שעל

הסירוב שלו להכריז על פשיטת רגל עורר ספקולציות בענף הקמעונאות. מנהל בכיר בענף מסביר כי "יכולות להיות מספר מוטיבציות להחזיר חוב: נכסים אישיים משועבדים, נגיד אם מישהו מבני המשפחה מתגורר בבית שמשועבד לבנק — כלכלית זה לא כדאי. שווה למשוך זמן. אופציה שנייה היא האמונה שמכירת נכסים כדאית יותר מתספורת, כי בתספורת לא מוחקים לך את כל החוב, ובמכירה אתה יכול למקסם את מחיר הנכס. האופציה השלישית היא ערכית. אני יודע שכבר כמה פעמים ניסו לשכנע את סולי לעשות תספורת, כולל האנשים הכי קרובים. והוא הלך פה נגד הזרם".

בכיר אחר בענף האופנה טוען כי ההימנעות מהכרזה על פשיטת רגל נובעת מ"האופטימיות ללא תקנה של סולי. הוא משך את זה שנים כי חשב שיהיה לו יותר טוב, אבל זה לא קרה. את רוב המותגים לקחו לו. הוא משלם את מחיר הניהול המשפחתי, את מחיר עולם הקמעונאות שהשתנה. גם אם לא ירצה הוא עלול לפשוט רגל, כי לא נשאר הרבה מה למכור. אני מניח שבסוף ימכור את חלקו בנאוטיקה וטימברלנד, לא תהיה ברירה".

הכתבות והמדורים של מוסף כלכליסט

 

להאזנה לפודקאסט לחצו כאן >>

"כל החלטה שלקחתי נעשתה מתוך מה שחשבתי שנכון לעשות באותה נקודה", משיב סקאל למבקריו. "לו הייתי שוב באותם מצבים, סביר להניח שהייתי עושה אותו דבר. זה לא אומר שזה הדבר הנכון".

אומרים עליך שפעלת מתוך אופטימיות יתר.

"יש מצב. אבל בלי אופטימיות יתר אתה לא עושה עסקים".