"הענקיות לא נתנו פתרונות ללקוחות הקטנים ואנחנו כן"

מקום 1

אורי יהודאי, פרוטרום

תעשייה: תמציות טעם וריח

ציון סופי: 9.23

בכל סוף שנה, נוהגים מנהלי חברות לעצור לרגע ולסכם את ההצלחות והכישלונות בחודשים החולפים. רגע לפני ש־2018 מסתיימת, ספק אם יש מנהלים ישראלים רבים שרשמו השנה הצלחה מסחררת כמו אורי יהודאי – שמכר את פרוטרום, החברה שהוא מנהל כבר יותר מ־30 שנה, לענקית תמציות הטעם והריח האמריקאית IFF בתמורה ל־6.4 מיליארד דולר.

כשיהודאי הגיע לפרוטרום, היא עדיין לא היתה חברה עצמאית ומחזור המכירות שלה היה 3 מיליון דולר בשנה. את המחצית הראשונה של 2018 היא כבר חתמה במכירות של 2.87 מיליארד שקל, לאחר שב־2017 כולה הסתכמו המכירות ב־4.72 מיליארד שקל. אין פלא שיהודאי נחשב לאחד המנהלים המוערכים בישראל, עם כישרון נדיר לאיתור חברות מתאימות לרכישה. סבבי הרכישות שהוביל יהודאי בשנים האחרונות אפשרו לפרוטרום לצמוח בקצב מסחרר – ולהשיג תג מחיר גבוה כל כך.

אז איך אתה מרגיש אחרי האקזיט?

"מאז שאני בפרוטרום ועוד קודם לכן, במשך 32.5 שנים, לא חשבנו על אקזיט ולא בנינו את החברה לאקזיט", אומר יהודאי. "בנינו חברה ישראלית גלובלית, שההנהלה שלה היתה ממוקמת כאן בישראל. הפעילות העיקרית של פרוטרום – כ־98%-97% - היתה בחו"ל. החברה הכפילה את עצמה כל ארבע שנים. ברווח הנקי היא רשמה קצב גידול חד עוד יותר. הצגנו את השיפור במשך 30 שנה אחורה ובאופן די סיסטמטי".

יהודאי. "אין לי תפקיד אקזקיוטיבי במיזוג, וגם לא רציתי תפקיד כזה, כך שאני לא מאוכזב" צילום: יונתן בלום

איך החברה צמחה בעקביות כזו?

"צריך למצוא את הבידול. ידענו שפרוטרום היתה חברה קטנה שנהפכה בהדרגה לחברה בינונית ביחס לשחקנים הגדולים. התפיסה שלנו, שהיא מורכבת יחסית בניהול של חברה ציבורית, אומרת שמצד אחד מסתכלים על הרבעון הקרוב, אבל כשמשקיעים מסתכלים לטווח ארוך יותר ובוחנים כיצד ההשקעה תתנהג שנים קדימה.

"אצל המתחרים, השקעה לטווח הארוך היא לפעמים הסבר לכישלון ברבעון מסוים, אבל התפיסה שלי שונה. צריך לעשות תוצאות טובות ברבעון הקרוב, אבל אם אתה לא עושה קיצורי דרך להשגת רווחים קלים בטווח הקצר – אתה כל הזמן פועל גם לטווח הארוך. זו הדרך הנכונה לנהל חברה”.

מתי התחלת לקבל הצעות לרכישת פרוטרום?

"מטבע הדברים, כשהמתחרים - וגם הלקוחות והמשקיעים - ראו בשנים האחרונות שפרוטרום עשתה קפיצה גדולה, זה יצר עניין משמעותי. התחילו לפנות אלינו גופים שונים, כולל מוסדות פיננסיים. בגדול, לא היו כמעט גופים רלוונטיים בתעשייה שלא נפגשו איתי מיוזמתם".

ומה אמרת להם?

"עד לשנתיים האחרונות, נכון יותר להגיד אפילו שעד לפני שנה וחצי, התשובה היתה 'לא' באלף רבתי. לא הסכמנו לדבר. באוקטובר 2017 החלו המגעים עם IFF. במשך השנה היו כמה פגישות עם שחקנים משמעותיים בענף שלנו, כולל משקיעים שהם לא אסטרטגיים אלא פיננסיים.

“כולם התעניינו מאוד ורצו להבין את המודל שפיתחנו בפרוטרום, ואז כבר הסכמנו לדבר על המודל, אבל עדיין לא הסכמנו לקבל הצעות, ולא למכור את החברה".

יו"ר IFF, אנדראס פיביג צילום: אוראל כהן

בסוף כן הגעת למכירת החברה ל־IFF.

"אחת הפגישות שלי באותה התקופה היתה עם היו"ר של IFF, אנדראס פיביג. נפגשנו באוקטובר, במסעדה באמסטרדם, והם שאלו אם אנחנו מוכנים לשקול למכור את פרוטרום. התשובה שלי באותה פגישה היתה שבתנאים הנכונים, נהיה מוכנים לשקול; וזה מאחר שראינו ב־IFF שחקן שמיזוג שלו עם פרוטרום יכול לתת את מרב היתרונות. חשבנו שזה בהחלט משהו ששווה בחינה. הבחינה הזאת הובילה לסדרה של פגישות. בזמן הזה כבר היה לנו שווי מסוים בראש, והחלו להיווצר התנאים".

ועדיין, למה דווקא הם?

"קודם כל, היה לנו קשר היסטורי עם IFF. ב־1994 קנינו מ־IFF פעילות בגרמניה ובשווייץ. שיתפנו פעולה איתם ברכש ובדברים אחרים. בהמשך, הם ירדו מהמקום הראשון בעולם בתחום הפעילות שלהם, שבו היו במשך שנים, למקום השני או השלישי. הסיבה היתה שחברות אחרות היו אקטיביות הרבה יותר. זה קרה כעשר שנים לפני שפיביג הפך מחבר דירקטוריון ליו"ר החברה. הוא קרא נכון את התמונה והבין שצריך בידול.

"פיביג הבין שהתפיסה ששלטה בחברות בתחום שלנו, של תלות במספר מצומצם של לקוחות גדולים ומיקוד רק בטעמים ובריחות, לא מאפשרת את הביזור של הפתרונות ללקוחות. התעשייה שלנו בכלל סלדה מהמילה 'פתרונות'. היא אמרה: 'אני יודעת לייצר תמציות טעם, מה לי ולפתרונות?' פיביג הבין שהיתרונות ש־IFF יכולה לקבל מפרוטרום מגיעים משם. גם אני חושב אותו דבר, וזה היתרון של המיזוג הזה. אנחנו מחברים חברות שהן משלימות זו את זו ואין כמעט חפיפה בפעילות שלהן".

אז מה זה פתרונות?

"קודם כל אסביר שבענף שלנו היום כולם מבינים שפתרונות זה מה שהלקוחות רוצים. מה זה פתרונות? אם תלך ליצרן כמו נסטלה או קוקה־קולה, הוא יגיד לך: 'אני לא רוצה לקנות צבע טבעי ביחד עם טעם ובתוספת חומר משמר פלוס מרכיב בריאות באותה חבילה. אני לא רוצה תלות בספקים שלי'. אנחנו אומרים את ההפך: אנחנו רוצים לקנות את הרכיבים או לייצר אותם, ואז להרכיב פתרון שתפור אישית ללקוח.

מפעלי IFF בהולנד. “המיזוג שלהם איתנו יכול לתת הרבה יתרונות" צילום: ויקיפדיה

"לקוקה־קולה, למשל, יש אתרי ייצור משלה שמרכיבים לה את התמציות. היא שולחת את התמצית ליחידות הייצור השונות שלה, והן מוהלות אותה במים וברכיבי הסודה ומכינות אותה למוצר הסופי בבקבוק. גם בישראל מקבלים את התמצית, ואגב - גם מתחשבנים על בסיס התמחור של התמצית.

"אצלנו נעשה חיבור של פתרונות, והם לא מיועדים לקוקה־קולה, אלא לשחקן קטן או בינוני שאומר לנו: 'אני לא רוצה לעבוד עם ארבעה ספקים שונים לכל דבר, זה מורכב מדי בשבילי. אין לי את המחקר והפיתוח שיכול לספק את הפתרונות האלה'. אם אני נותן לו את החיבור, את הפתרון, הוא אוהב את זה. 75% מהלקוחות של פרוטרום הם קטנים ובינוניים, והסקטור הזה כולל 60% מהלקוחות הרלוונטיים בעולם".

מי השחקנים האלה?

"אלה שחקנים עם מחזור שנתי של פחות ממיליארד דולר. זו תעשייה מבוזרת ומקומית מאוד. במשך השנים נהגו להגיד לי: 'אורי, אתה טועה. בסוף הגדולים יקנו את הקטנים'. אבל בפועל, היחס שדיברתי עליו נשמר, מאחר שהחדשנות בעולם המזון לא באה מהחברות הגדולות. יש אחרות שמפתחות משקאות אנרגיה חדשים, ואחר כך הגדולים קונים אותן. אבל כל הזמן באות חברות חדשות שמפתחות עוד.

מפעל אנזימוטק באיזור התעשייה מגדל העמק, אחת הרכישות המורכבות של פרוטרום. "החדשנות בעולם המזון לא באה מהחברות הגדולות" צילום: אלעד גרשגורן, אסף סולומון

“במדינות המתפתחות זה קורה בקצב מהיר עוד יותר. יזמים זריזים מקימים כל הזמן מיני־מותגים. בפועל אנחנו באותו ענף כבר שנים, כשיותר מ־60% מהלקוחות הם קטנים ובינוניים. אז המיקוד של הענקיות בתחום התמציות היה באספקה לגדולים. הן לא בנו ללקוחות הקטנים פתרונות מותאמים אישית – ואנחנו כן".

ולא רציתם לפנות גם ללקוחות הענקיים?

"אמרנו לעצמנו שאין לנו מה להתמודד עם ענקיות כמו חברת ז'יוודאן ו־IFF. יצרנו סל פתרונות גדול יותר, וכך יצרנו חוזק אצל הלקוח שלנו. בעצם נוצרה מעין תלות גדולה יותר בנו. הענקים מדשדשים בשנתיים האחרונות, ואלו שצומחים הם הקטנים והבינוניים. חלק מזה נובע למשל מעליית המותג הפרטי ברשתות המזון - הפרייבט לייבל - שמהווה כיום בסיס לביקוש ליותר מ־30% מהמכירות של פרוטרום. גם כניסת אמזון ושחקנים אחרים השפיעה. הענקים התעוררו והבינו שפרוטרום בנתה במשך עשר שנים מערך שפשוט אין להם.

"יש עוד נדבך חשוב - תחום המוצרים הטבעיים. פרוטרום תמיד התמקדה במוצרים טבעיים, עוד מאז שהמקימים שלה גידלו צמחים בעמק החולה בשנות ה־30. היום יש לנו מוצרים טבעיים רבים, בוודאי ביחס למתחרים שלנו. אנחנו הלכנו לשדות והגענו לגידולים בכל השנים האחרונות. רצינו להגדיל את תכולת החומרים הנכונה, הגדלנו את כושר הייצור, קנינו מוצרים והגענו להובלה במוצרים טבעיים.

“כל זה נותן לנו את האפשרות לעשות קרוס־סלינג - מכירה צולבת. אנחנו מגיעים ליצרן מזון קטן עם קלסר שיש בו הרבה מאוד פתרונות. עכשיו, אחרי המיזוג, יש לנו גם אפשרות להשתמש במחקר ובפיתוח של IFF – שמשקיעה בפעילות הזו יותר מ־8% מהמחזור - סכום שנתי של 350 מיליון דולר, במשך שנים".

"אני תומך, מייעץ ומציע – וזהו"

"המבחן הגדול בחצי השנה הקרובה יהיה במידה שבה נצליח לשמור אצלנו את אנשי המפתח, הלקוחות והמומנטום החיובי. אנחנו לוקחים את פרוטרום, שמתבססת על יזמות ועל רוח ישראלית, וצריכים לחבר אותה לתאגיד אמריקאי מרשימת פורצ'ן 500. אי אפשר לומר לאמריקאים 'מהיום תעשו ככה וככה', או לבקש מאנשי פרוטרום להתנהל לפי ערכים אמריקאיים. המטרה שלנו היא להוביל את המיזוג בצורה האופטימלית. אנחנו נמצאים כבר כמה חודשים בתכנונים ועכשיו בביצוע", מספר יהודאי על העתיד שלאחר המיזוג.

מפעל אצות במושב גילת והאבקה המיוצרת בו. "הפתרונות שלנו מיועדים לשחקנים קטנים ובינוניים"

ומה אתה תעשה במיזוג?

"כשאני אומר אנחנו, זה בעצם פיביג - הוא זה שמוביל את המיזוג ואת הצוות הניהולי, שמשלב לתוכו מנהלים שמגיעים מפרוטרום והצטרפו להנהלה הגלובלית של IFF. אני מנסה לעשות את המיטב כדי לתמוך, לייעץ ולהציע - וזהו בעצם. לי אין תפקיד אקזקיוטיבי במיזוג, וגם לא רציתי תפקיד כזה – כך שאני לא מאוכזב".

ומה התוכניות לעתיד?

"לפי הלוגיקה שלי, האופציות הן במקומות שבהם יש לי יתרון יחסי - וזה באמת באסטרטגיה, באבחנה ובהובלה של פעילויות ששואפות להתפתח בעיקר בחו"ל, בחברות שרוצות לבצע רכישות וליצור ערך.

כאן יש לא מעט הזדמנויות, בכיוון של יזמות שתביא לי את היכולת ליצור ערך לחברות ישראליות שהן גלובליות או רוצות להיות כאלה, חברות שרוצות ליצור ערך לטווח בינוני וארוך. זה בהחלט מושך אותי, וזה משהו שאני מניח שיקרה בעתיד הלא רחוק, בדרך כזאת או אחרת".

"קנינו חברה תמורת המרצדס הישנה של המפעל"

אז בוא נחזור קצת לעבר. ספר איך הגעת לפרוטרום.

"מי ששכנע אותי לבוא היה ג'ון פרבר, בעל המניות העיקרי בפרוטרום. היא לא היתה אז עצמאית, אלא חברה בת של חברה שעסקה בייצור PVC. לחברה האם קראו פרוטרום הגדולה, ואני הגעתי לפרוטרום הקטנה, שהיה לה מחזור שנתי של 3 מיליון דולר.

בסוף שנות ה־80 ובתחילת שנות ה־90, הבנו שישראל היא מדינה נפלאה, אבל יש בה מעט צרכנים, ואם רוצים להקים משהו חזק – צריך לצאת החוצה.

“התחלנו להציג בתערוכות בחו"ל, אבל בתוך שנה-שנתיים הבנתי שאם אשלח מדי פעם תמציות ללקוחות פוטנציאליים בחו"ל, לא ייצא מזה כלום, ושאנחנו חייבים נוכחות מקומית. ב־1991-1990 עשינו שתי רכישות – באנגליה, תמורת 100 אלף ליש"ט, ובארה"ב, תמורת 100 אלף דולר. זה היה בערך המחזור השנתי של אותן חברות, וזה בערך מה שיכולנו לשלם.

"ב־1993, כשהיינו בתערוכה בארה"ב, שמענו על חברה ותיקה מאוד שנמצאת בקשיים וקנינו אותה. נתנו לבעלים את המרצדס הישנה של המפעל, שילמנו לו דולר אחד, ולקחנו על עצמנו את החובות. המחזור היה גדול מכל המחזור של פרוטרום – 20 מיליון דולר בשנה. זה סיפק לנו בסיס בארה"ב. הבנו שהדרך להגיע ללקוחות בתחום שלנו, שהם שמרנים מאוד, היא באמצעות שם שהם מכירים".

ואין שמות חדשים?

"אני 33 שנה בענף הזה, ולא מכיר אף חברה שקמה בתקופה הזו, באירופה או בארה"ב. בשווקים המתעוררים כן נולדו חברות. בתחום הזה אף אחד לא יקנה מחברה חדשה, כי ההיסטוריה והנאמנות חשובות מאוד. אם אתה יצרן מזון ופיתחת מוצר, התמצית למוצר עולה פחות מ־1% מהמוצר הסופי, אבל ההשפעה שלה דרמטית: היא עושה את ההבדל. לכן, התמחור של התמצית מייצר רווחיות גבוהה יותר.

"בשלב ההוא כבר הבנתי שאם לא 'נרכוש' לקוחות אלא נתחיל פעילויות מאפס, יהיה לנו קשה מאוד. עשינו את זה בארה"ב. אחר כך התחלנו פעילויות עצמאיות במקומות שבהם לא היתה פעילות מקומית שיכולנו לקנות - מדינות מתעוררות כמו סין, רוסיה, טורקיה וקזחסטן, בדרך כלל עם שניים־שלושה מקומיים שהתחילו לצבור ידע".

ולאן לא נכנסתם באותו שלב?

"לאירופה. הרבה פעמית שאלו אותי: 'למה אתה לא הולך לאירופה?' עניתי, 'מה אני יכול להציע ללקוח גרמני שהספקים בגרמניה לא יציעו לו?' רק בתחילת שנות ה־2000, ואחר כך בין 2003 ל־2007, עשינו קפיצה גדולה באירופה, אחרי שביצענו שם רכישות רבות, שהביאו לנו לקוחות וטכנולוגיות". כיום אין לנו אף לקוח שהוא מעל ל־1% מהמחזור שלנו. אנחנו חברה מבוזרת מאוד, עם הרבה רגליים".

"עצרנו עזיבה של מנהלים ומנענו כישלונות"

"כמנהל אני שואל את עצמי מה מפריע לנו לצמוח יותר מהר, או מהם הגורמים שיאפשרו לנו צמיחה מהירה יותר. אני אומר לך שזה לא כסף, לא טכנולוגיה ואפילו לא ההרכב של ההנהלה הבכירה; אלא קודם כל, המנהלים המקומיים שאתה יכול לתת להם לנהל את הפעילות העסקית שלהם - כמו שאתה מנהל את העסק הראשי. כלומר, לשחרר את הניהול בשטח לדרגי הביניים", מספר יהודאי על תורת הניהול שלו.

"לא המצאנו שום דבר. הבנו לאן הולכים השווקים שלנו ואיך מממשים את החזון ומובילים אותו. בשנים האחרונות, רבות מהרכישות שעשינו היו בשווקים מתפתחים. אלו היו רכישות של שותפויות עם בעלים שהבינו בעצמם שכדאי להתחבר לשחקן מוביל. אותם שותפים, שהם לצורך העניין המנהלים המקומיים, רצו להישאר עם נתח מסוים בפעילות שמכרו והם נהנו מאוד מהעבודה שלהם. הם ראו את האפשרות לאפסייד. אנחנו מנענו את מה שגורם לכישלון של רוב הרכישות - עזיבה של המנהלים".

“למנהלים השותפים שלנו יש את הרעב בעיניים לחפש את ההזדמנות הבאה. זו רוח של יזמות שעזרה לפרוטרום להפוך למה שהיא היום. ככה אנחנו מתחרים בשחקנים גדולים בהרבה מאתנו בהצלחה.”

ג'ון פרבר, בעל המניות העיקרי בפרוטרום, בן 93. האם הגיל שלו היה פקטור בהחלטה להגיע לאקזיט?

"היה לי מזל גדול לעבוד עם פרבר. הוא אמנם בן 93, אבל צעיר ברוחו וצלול. הוא אדם מדהים, גאון שמדבר 12 שפות, אבל יש מילה אחת שהוא לא מכיר באף שפה – אקזיט. הוא לא מכר אף פעם חברה. גם במקרה הזה, זה לא היה ג'ון שדחף למכור, אלא אני שהייתי צריך להסביר ולשכנע אותו, ואז לשכנע את מאיה אשתו, למה המהלך הזה נכון לפרוטרום, לבעלי המניות שלה ולעתיד שלה.

"כשוורן באפט ביצע את הרכישה הראשונה שלו מחוץ לארה"ב, של ישקר הישראלית, שאלו אותו למה הוא קנה אותה כשיש טילים על הצפון ומתיחות ביטחונית, והזכירו גם את הגיל המתקדם שלו. באפט ענה שהחברה שלו קיימת כך וכך שנים, ותהיה קיימת עוד 100 שנה. 'אני זה לא הדבר החשוב כאן', הוא אמר. בהקשר הזה, פרבר, אחרי שכבר מכרנו את פרוטרום, ממשיך להתעניין במה שקורה עם המפעל בסין. מבחינתו, הוא קיבל מניות של IFF, והמפעל הבא יותר מעניין אותו מאשר הכסף".