דירוג המנהלים 2017: מקומות 20-11

נובה נכנסה לשנה הנוכחית ממוצבת היטב, לאחר שבתחילת 2015 רכשה את ריוורה (ReVera) האמריקאית בכ־50 מיליון דולר ושילבה אותה היטב. "הרכישה תרמה משמעותית לגיוון סל המוצרים, שוקי היעד והלקוחות, מה שניכר בהתרחבות הפעילות ובתוצאות הכספיות", אומר המנכ"ל איתן אופנהיים: ההכנסות המשותפות קפצו ביותר מ־50% וברבעון השלישי של 2017 נובה רשמה הכנסות שיא של 54 מיליון דולר. "בארבע השנים האחרונות רשמנו צמיחה מתמשכת, וב־2017 נציג שיא בהכנסות זו השנה החמישית ברציפות".

מהם היעדים הבאים שלכם?

"התוכנית האסטרטגית שלנו כוללת המשך צמיחה גם בשנים הבאות תוך כדי פיתוח יכולות חדשניות, אורגניות ואנאורגניות. נמשיך לפעול להתרחבות החברה באמצעות שילוב של צמיחה אורגנית ורכישות, אבל נשמור על התרבות הייחודית של נובה כחברה ישראלית־גלובלית".

דרור רייך

צילום: אוראל כהן

אחרי אטריום, מוסלר כבר מסתכל על הבניין הבא. "אנחנו בעיצומה של בניית מגדל סופר־מתקדם במתחם תוצרת הארץ, עם גב־ים. האדריכל המוביל הוא רון ארד, ואנחנו כבר גומרים את השלד. הצפי הוא שבסוף 2018 נתחיל באכלוס. WeWork לקחו שם רבע בניין, 13 אלף מ"ר, עם אופציה לעוד 13 אלף. מדובר בהיקף תקבולים של 300 מיליון שקל ל־15 שנה, לא כולל חניות ודמי ניהול".

יש ויכוח בנוגע לשאלה אם קיים עודף היצע בשוק המשרדים בתל אביב.

"זה היצע שנבלע. יש צמיחה חזקה בכל ענפי המשק, ובמיוחד בהייטק. כמובן הכל מותנה בכך שהמשק ימשיך בצמיחה של 2.5%–3% בשנה. כרגע הוא בתנופה ורואים את הרווחה של האנשים".

חוץ ממי שלא נהנה מהתנופה.

"נכון. לצד הצמיחה של חלק מהאוכלוסייה יש שכבות שלא גומרות את החודש. יש פערים גדולים, והטיפול בהם חשוב לא פחות מהטיפול במדיניות הביטחון. האפליה חייבת להימחק".

אמות, הנסחרת לפי שווי שוק של כ־6.7 מיליארד שקל, היא אחת המגייסות הגדולות בשוק החוב המקומי. מתחילת השנה היא גייסה כ־1.2 מיליארד שקל באמצעות הרחבת סדרות קיימות, ובמקביל פרעה בפירעון מוקדם הלוואות לבנקים בכ־840 מיליון שקל. "החלפנו הלוואות קצרות ויקרות מהבנקים באג"ח בריבית טובה מאוד. זה יביא לחיסכון של 15 מיליון שקל בעלויות המימון בכל שנה".

עמיר קורץ

13. איתמר יהודה רגב, מנכ"ל מגה אור: "החוכמה היא לא סתם להפעיל את המכונה, אלא לבנות אותה"

איתמר יהודה רגב

אני איש של מעשים, פחות דיבורים", אומר איתמר יהודה רגב, מנכ"ל מגה אור, העוסקת בייזום, הקמה וניהול של מרכזים מסחריים, לוגיסטיים ותעשייתיים. "צחי נחמיאס, היו"ר ובעל השליטה, הוא איש של חזון, של לחלום בגדול; אני נמצא שם לידו כדי לאסוף את חלקי החלום ולגבש אותם למציאות. זה מחייב אותי להקפיד בפרטים הכי קטנים. הכל חשוב.

"המשימה החשובה ביותר היא טיפוח הצוות. מגה אור היא חברה קטנה, וההתנהלות היא כמעט משפחתית. אני סומך על כל אחת ואחד מהאנשים שעובדים איתי, ומניח להם לנהל את המשימות. בכל איש צוות חבוי יהלום, והתפקיד שלי כמנהל הוא לחצוב אותו; אם זה לא עובד, צריך לבדוק אם כרית נכון את היהלום. זה גם האתגר שלי לשנה הבאה: לבנות שכבה מנצחת של סמנכ"לים ולהוריד אליה יותר ויותר משימות ואחריות. החוכמה היא לא רק להפעיל את המכונה שבונה פרויקטים, אלא לבנות אותה".

מה האתגר שלנו ברמת הכלכלה הלאומית?

"לדעתי, כמי שהתגורר ועבד בחו"ל, היתרון היחסי של הישראלים הוא בחריצות, במחשבה היצירתית ובתפיסה הבסיסית שבסופו של עניין הכל אפשרי.

"אנחנו נון־קונפורמיסטים, מחפשים את המקום שדרכו אפשר לעבור. זה האתגר הלאומי שלנו: לשמור על הרעב לאתגרים, שאפיין את הדור המייסד, גם בשעה שהמדינה הולכת ומתברגנת. בתלמוד הבבלי כתוב: 'היזהרו בבני עניים, שמהם תצא תורה'. אנחנו צריכים להמשיך לחשוב כבני עניים".

14. אייל טרייבר, מנכ"ל מיטרוניקס: "הצלחנו לשמור על הדרייב והתרבות האירגונית"

צילום: תומי הרפז

מיטרוניקס עוסקת בפיתוח, ייצור ושיווק ציוד לבריכות שחייה. החברה היא מובילה וחולשת על 41% מהשוק העולמי. "בתשע השנים האחרונות צמחנו בקצב ממוצע של 16%", אומר טרייבר. "המשך הצמיחה הזאת מורכב משורת אתגרים, בהם שימור הדרייב וחיזוק התרבות הארגונית שלנו בארגון שהיה משפחה קטנה והיום מונה יותר מ־700 איש".

15. איתמר דויטשר, מנכ"ל אלקטרה

צילום: לירון אלוני.

אלקטרה עוסקת בייצור והתקנת מערכות מיזוג, מעליות ומוצרי תשתית חשמליים, וכן בייזום נדל"ן. צבר העבודות שלה הסתכם בסוף הרבעון השלישי ב־10.44 מיליארד שקל, עלייה של 6.8% מסוף 2016. "האתגר שלנו היה מעבר מחברה אלקטרו־מכנית לחברה שמספקת פתרונות בכל מחזור החיים של ייזום, הקמה ותפעול בניינים ופרויקטים", אומר דויטשר.

15. ג'רי שנירר, מנכ"ל אפקון: "לפתיחה לתחרות יש מחיר בתחומי האיכות והידע"

ג'רי שנירר צילום: אסף לב

אפקון עוסקת בפרויקטי תשתית ובנייה עתירי מערכות טכנולוגיה וחשמל. "הידע הייחודי שלנו בעולמות האלקטרו־מכניקה, לצד הנוכחות שלנו בעולם התעשייה, מחייב הגנות על ייצור וביצוע תוצרת הארץ. נכון שפתיחה לתחרות מוזילה את המוצר, אבל יש לה מחיר בתחומי האיכות, הידע, התעסוקה ועצמאות התעשייה בישראל".

17. אבי יעקובוביץ, מנכ"ל גב־ים: "גם מחוץ למרכז קורים דברים גדולים"

צילום: עמית שעל

אבי יעקובוביץ, מנכ"ל חברת הנדל"ן המניב גב־ים, יזכור את 2017 כאחת השנים הטובות בכהונתו, והדבר מתבטא גם בשווי החברה, שעלה בכ־27% מתחילת השנה ועד אמצע דצמבר. "חווינו השנה ייזום אינטנסיבי והמשך צמיחה בפארקי ההייטק, שמהווים את מנוע הצמיחה של החברה, ובראשם מיזם תוצרת הארץ בתל אביב, מת"מ בחיפה וגב־ים נגב בבאר שבע. אנחנו מריצים עוד שישה פרויקטים בשלבי הקמה שונים, וכשנסיים אותם יהיו לחברה נכסים ביותר ממיליון מ"ר".

באר שבע צריכה עוד מיזמי נדל"ן? יש שם יותר מיזמים מאנשים.

"אין שם פארק הייטק וסייבר. זה פרויקט משותף שלנו, של האוניברסיטה ושל העירייה, עם רוח גבית מהמדינה, שמבצעת שם מהלך אסטרטגי ומקימה בסמוך את מרכז הסייבר הלאומי וקמפוס התקשוב של צה"ל".

מישהו בא לשם? כי בתחום המסחר הביקושים מדשדשים.

"כרגע יש בפארק 50 אלף מ"ר, שכבר מאכלסים חברות מובילות כמו לוקהיד מרטין, רפאל, אלביט מערכות וחברות סייבר. בסוף הפרויקט יכלול הפארק 200 אלף מ"ר".

וזה מצליח? אנשים באים לנגב?

"אוניברסיטת בן־גוריון היא מחולל מרכזי ומכשירה אלפי מהנדסים. בחברות שעובדות בפארק שלנו מועסקים 2,000 מהנדסים, 85% גרים בסביבה. גם הרכבת מגיעה לפארק. קורים דברים מחוץ למרכז, גם בבאר שבע וגם בחיפה. אמזון, למשל, מגיעה אלינו למת"מ".

איך אתה מסביר את המשך הצמיחה בשוק המשרדים?

"ההיצע במרכז נספג, שיעורי התפוסה הם מהטובים שנראו, והבניינים מתמלאים עוד בשלבי ההקמה. זו נגזרת של הצלחת חברות ההייטק והחברות שנותנות להן שירותים".

איך משפרים בישראל את הכלכלה, הפריון והצמיחה?

"צריך שיהיה שלום. זה דבר מרכזי. בבעיות ביטחון נמשיך להתעסק עד קץ כל הדורות, אבל חייבים מנהיגות מובילה וטובה שתשיג שלום באזור. שלום יקרין על האופן שבו עסקים מהעולם רואים את ישראל, ועל היחס בעולם לעסקים מהארץ".

מה עצתך למנהל הצעיר בכל הנוגע להתנהלותו מול שוק ההון?

"לעשות זאת בפתיחות מרבית. זאת עבודה קשה גם למנהל חדש וגם למנהל קיים. צריך לבוא בגישה מקצועית ועם מוטיבציה גבוהה. עבודת צוות היא ערך מרכזי. צריך צוות בהרכב קטן, ומטה קטן ויעיל: בוחרים אנשים טובים שמביעים את דעתם, ומנהלים שיודעים לקבל החלטות בשיקול דעת".

אתי אפללו

צילום: אוראל כהן

מנכ"לית הבינלאומי מתמודדת עם הריבית הנמוכה, עם הפעילות הרותחת בדיגיטל ועם הצורך לטלטל את הספינה.

עושה רושם שהתהפוכות שעובר עולם הבנקאות בשנים האחרונות רק מלבות את ההתלהבות של סמדר ברבר־צדיק, מנכ"לית הבנק הבינלאומי, הבנק החמישי בגודלו במערכת. "אנחנו בתקופה מרתקת של שינוי מתמיד", אומרת ברבר־צדיק. "התמורות בבנקאות בעולם, יחד עם המגמות המאקרו־כלכליות וההתפתחות הדיגיטלית, הן תכופות. האתגר הוא לאמץ את השינויים וליישם אותם באופן מתמיד, מוצלח ותואם את אופי הקבוצה".

המספרים מוכיחים שעד כה אתם עושים את זה בהצלחה.

 "הבינלאומי צומח בכל תחומי הפעילות, בקצב של יותר מ־5% בשנה בשלוש השנים האחרונות. רשמנו גידול בתיק האשראי, תוך שמירה על האיתנות הפיננסית, והצמיחה ניכרת גם בגידול של כ־7% בהכנסות המימון".

אתגר מרכזי שלכם הוא המשך ההתייעלות. לאורך השנים סבלתם מרמת יעילות נמוכה יחסית, ויש שיפור בשנתיים האחרונות. איך ממשיכים מכאן?

"התייעלות היא חובה לכל בנק בעולם. בשנתיים האחרונות קבוצת הבינלאומי עשתה מהלכים משמעותיים בשדה הזה: מיזגנו שני בנקים לתוך הבינלאומי (יובנק ובנק פאג"י), צמצמנו את מספר הסניפים, מכרנו את שתי השלוחות שהיו לנו בחו"ל (בלונדון ובציריך), ביטלנו את מטות האזורים וקיצצנו במספר העובדים.

"כל אלו הביאו לירידה עקבית בכל סעיפי ההוצאות של הבנק, שבשנה האחרונה הגיעה לכמעט 4%, ולשיפור ביחס היעילות. ועדיין, נדרשת פעילות נוספת כדי לעמוד בסטנדרטים בינלאומיים. נמשיך לשפר את היעילות בצורה סדורה ועקבית ומתוך תכנון ארוך טווח".

האתגרים שעומדים בפניכם מורכבים גם בגלל סביבת הריבית הנמוכה, שמאוד משפיעה על הבנקים.

 "סביבת הריבית הנמוכה קריטית לכל המערכת הבנקאית אך משפיעה במיוחד על הבינלאומי, שהוא בנק עתיר פיקדונות בשל המובילות שלו בשוק ההון ובבנקאות פרטית (הבינלאומי מרכז את מחזורי המסחר הגבוהים ביותר בשוק ההון — ר"ש). הרגישות של הבנק הבינלאומי לריבית היא כמובן פוטנציאלית, והיא תממש אם וכאשר הריבית תתחיל לעלות".

את חושבת שכבנק קטן יחסית יש לכם יכולת לחולל תחרות במערכת הבנקאית?

"כבנק בינוני יש לנו יכולת לחולל תחרות. אנחנו עושים זאת בסביבה שעוברת שינויים גדולים בימים אלו, כמו כניסת ענקיות הטכנולוגיה לתחום השירותים הפיננסיים, מכירת חברות כרטיסי האשראי ועוד".

הפעילות בדיגיטל ובפינטק רותחת. לאומי השיק את הבנק האינטרנטי פפר; הפועלים, לאומי ודיסקונט השיקו או רכשו שירות העברות תשלומים באפליקציות. איפה התחום הזה פוגש את הבינלאומי?

"אנחנו מעניקים ללקוחות שירות מקצועי ואישי באמצעות מערך הסניפים, ובכלל זה שירותי דיגיטל. הפלטפורמה הזו היא חלק בלתי נפרד מהשירות הכולל. הקדמה הטכנולוגית והשילוב עם חברות פינטק מאפשרים גם לבנק בגודל בינוני להיות טכנולוגי בתחומים שבהם הוא בוחר.

"אנחנו מקדמים שיתופי פעולה עם חברות פינטק שמתאימות הן לגודלו של הבנק והן לאסטרטגיית הדיגיטל שלו, וכבר יש לנו יישומים רבים שהולידו שיתופים כאלה, למשל advise.me, מערכת לייעוץ השקעות פרטני ששולחת ללקוח עדכונים והזמנות לפעולות בזמן אמת; זו מערכת ייחודית פרי שיתוף פעולה עם הסטארט־אפ פינובסט. זה כמובן לא שיתוף הפעולה הראשון שהבינלאומי עשה בתחום, וקדמו לו פיתוחים של סטארט־אפים נוספים (פרסונטיקס, פיבי, NS Knox), ויש עוד כמה בקנה.

"במקביל, בתחום הביג דאטה, אנחנו פועלים באינטנסיביות לשדרוג היכולות באיסוף וניתוח מידע מתקדם, ובימים אלו אנחנו בעיצומו של פרויקט טכנולוגי משמעותי בתחום".

רעות שפיגלמן

צילום: מיכה בריקמן

המלט היא חברת תעשייה מוטת יצוא (94% מהמכירות ב־2017), שעוסקת בייצור ושיווק אביזרי צנרת למערכות פיקוד ובקרה ולמערכות הובלת גז. "האתגרים שלנו השנה יהיו בניית המפעל החדש בסין, חיזוק הצוות הגלובלי, אינטגרציה של הרכישות וחדירה ללקוחות חדשים", אומר וידמן. "ברמת המדינה, צריך לפעול להגדלת חלקה של התעשייה בתוצר על ידי הסרת חסמים בהקמת והרחבת מפעלים, הפחתת רגולציה וחיזוק החינוך המקצועי".

למעשה, כפי שנחשף ב"כלכליסט", טננבאום ורחמים יסיימו את תפקידיהם בחברה ביוני 2018 בעקבות הוראה ישירה של שגיא. אף שהחברה מתנהלת כשורה, והמניה שלה זינקה ב־72% בשלוש השנים האחרונות, החליט שגיא להדיח אותם ביולי האחרון, רק חודש אחרי שרכש את השליטה בה תמורת מיליארד שקל. ייתכן שבהחלטה הזאת הביא שגיא בחשבון את המאבק שניהלו טננבאום ורחמים נגד הבעלים הקודמים - מאבק שאילץ אותם למכור את השליטה בחברה. אף שחלקו את אותו משרד בתל אביב נקלעו טננבאום ורחמים לעימות מול וינטרוב ופלד, עימות שהתלקח לכדי איומים וצעקות רמות במסדרון.

סלע המחלוקת בין הצדדים היה השינויים שווינטרוב ופלד הובילו בבראק אן.וי, ושנועדו לשרת את BCRE, החברה־האם שבאמצעותה שלטו בבה. בעקבות המשבר הכלכלי ברוסיה סיימה BCRE את 2016 עם הפסד תפעולי כואב של 102 מיליון יורו, כשהיא שורפת מזומנים ב־10 מיליון יורו באותה השנה, ואינה עומדת בהתניות פיננסיות כלפי הבנקים המממנים שלה ברוסיה. כדי לשפר את מצבה של BCRE, החלו וינטרוב ופלד לנקוט שורת צעדים בבראק אן.וי, שמנייתה עלתה ב־130% בחמש השנים האחרונות: ראשית, באוקטובר 2016 הם מכרו לפסגות מניות של החברה בשווי 160 מיליון שקל. בשלב השני, בינואר 2017, הם הפסיקו את איחוד הדו"חות של בראק אן.וי ושל BCRE, כדי לשערך את המניות שלהן לפי שווי שוק, מאחר שאובדן שליטה מקנה זכות לרשום מניות לפיו. המהלך הקנה להם רווח חשבונאי של 50.4 מיליון יורו והציל אותם מהפסד ב־2016.

בשלב השלישי פעלו וינטרוב ופלד לשנות את מבנה הדירקטוריון: הם ניסו לפטר את הדירקטור הבלתי תלוי רוברט ישראל (שלטענתם התנהג באופן "בלתי הולם", טיעון שלא לווה בהסבר), ולמנות מנגד שלושה דירקטורים אחרים. אלא שכאן הם נתקלו בחומה בדמות טננבאום ורחמים: המנכ"לים החליטו לסכל את המהלך המתוכנן של בעלי השליטה, בטענה לפגיעה בבעלי מניות המיעוט, ובצעד חריג ביותר יצאו נגד המהלך בפומבי, בתמיכת הדירקטוריון. לאחר שדו"ח של חברת הייעוץ למוסדיים אנטרופי גיבה את המנכ"לים נאלצו וינטרוב ופלד להתקפל. הם פתחו במגעים למכירת מניותיהם, אם כדי לפגוש מזומנים ואם כדי להיפטר מהמנהלים המורדים, וביוני מכרו את השליטה לשגיא.

אורן פרוינד