למה כדאי לכם לעשות עסקים עם החברים שלכם
הרבה לפני שמארק צוקרברג חשב על פייסבוק, הסוציולוג פרופ' בריאן אוצי יצא לחקור את הרשתות החברתיות שמחברות בין כולנו. לאחר שעקב מקרוב אחרי תעשיית האופנה הניו־יורקית ומיפה מאה שנות פעילות בברודווי, הוא מפנה את המבט לשוק ההון - ומגלה שאפשר לחזות את ההצלחה של סוחרים על סמך מסרים שכתבו לעמיתיהם
״זה מטורף״, אומר פרופ׳ בריאן אוצי. ״הסוחרים מצ׳וטטים כל היום. חברה קטנה לסחר בניירות ערך עם 20 אנשים יכולה לייצר 20 מיליון מסרונים בשנה. הם מצ׳וטטים כמו בנות בגיל ההתבגרות. ללא הרף״.
עבור אוצי (Uzzi), סוציולוג המלמד בבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת נורת׳ווסטרן בשיקגו, מסרונים כאלה הם מכרה זהב. אוצי מתמחה בניתוח רשתות חברתיות, בניסיון להבין איך המגע עם אנשים במעגל החברתי והמקצועי משפיע על היצירתיות, על קבלת ההחלטות ועל ההצלחה שלנו. במקרה של הסוחרים, אוצי גילה שמצב הרוח המשתקף בתקשורת ביניהם מתבטא גם בתוצאות שלהם בשווקים.
פרופ' בריאן אוצי
״שלל מחקרים מראים שלפני שאנשים מקבלים החלטות מסוכנות הם אוהבים לדון בכך עם אנשים אחרים, כי כך הם מקבלים תחושה אם צריך לעשות זאת. בעשור האחרון הצטברו הררי נתונים שמתעדים אנשים שהולכים לקבל החלטות ומחליפים מסרונים זה עם זה, וזו היתה ההזדמנות לחקור זאת״.
אוצי ועמיתיו שמו את ידיהם על הררי הנתונים האלה, באדיבות קרנות גידור (תחום שמשקיעיו לא רוו נחת בשנים האחרונות) בניו יורק ובשיקגו: ״קיבלנו את הנתונים של מנהלים בקרנות, שמדברים זה עם זה ועם אנשים חיצוניים, בצ׳טים ובאימיילים. מדובר בכמויות גדולות: קרן גידור של 200 אנשים מייצרת יותר מ־100 מיליון מסרים מיידיים בשנה. מה שרצינו לעשות הוא להיכנס לנתונים ולראות אם אפשר לפענח על מה הם מדברים״.
סיפור הפרברים צילום: גטי אימג'ס
כדי לעשות זאת ניתחו החוקרים את ערימות הנתונים וחילצו רגשות שהסוחרים מביעים בצ׳טים הפנימיים - גם אם הסוחרים עצמם לא בהכרח הבינו שמצבם הרגשי משתקף בהודעות. ״הראינו שאפשר לחזות אם הסוחרים הולכים להצליח בעסקאות, בהתבסס על מצבם הרגשי לפני העסקה כפי שהוא עולה מההודעות שלהם״, מסביר אוצי.
איך הרגשות משפיעים?
״את רוב האנשים בוול סטריט מלמדים לשמור על קור רוח כשהם מבצעים עסקאות. אבל מתברר שכאשר הם קרי רוח, הם דווקא אטיים יותר בניצול הזדמנויות: הם נשארים קצת לא מעורבים ונרתעים מסיכון. בקצה האחר של הסקאלה, כשהסוחרים נרגשים מאוד, הם עושים טעויות: הם סוחרים בסכומים גדולים מדי, נשארים בפוזיציה יותר מדי זמן. מה שאתה רוצה להגיע אליו הוא רמת ההפעלה הרגשית שנמצאת באמצע, בין הקצוות האלה, שבה אנשים מקבלים את ההחלטות הטובות ביותר". המחקר, הוא מסביר, תואם מחקרים שנערכו בקרב אנשים בעלי פגיעה מוחית שאינם חווים רגשות, ומתקשים לקבל החלטות הכרוכות בהערכת סיכונים: ״החלק הרגשי צריך לעבוד עם החלק הקוגניטיבי של המוח, ואנחנו איתרנו את אותה תופעה אצל סוחרים״.
המחקר הזה לא נשאר ברמה האקדמית, אלא משמש את קרנות הגידור שנתנו לאוצי גישה למידע שלהן. ״באמצעות הטכנולוגיה שלנו הן יכולות לעקוב אחרי מצבם הרגשי של הסוחרים, כדי לדעת מתי להרחיק אותם מעמדת המסחר״.
איך זה קורה?
״הם מקבלים הודעה ממנהל רצפת המסחר: ׳בוא דבר איתי׳. במקום אחד שלחו אנשים שהגיבו לאורך זמן באופן רגשי מדי לקואוצ׳ינג, כדי שיהיו רגשיים פחות. במקרים אחרים, נתנו למישהו שמתפקד טוב חשבון גדול יותר״.
צילום: איי פי
אוצי מגיע בכל שנה לישראל כדי ללמד בקלוג־רקנאטי, תוכנית ה־MBA הבינלאומי למנהלים, המשותפת לפקולטה לניהול באוניברסיטת תל־אביב ולבית הספר קלוג באוניברסיטת נורת'ווסטרן. בשיחה עם ״מגזין כלכליסט״ בביקורו בארץ בתחילת השנה, אוצי לא רק סיפר על הדרך שעשה עד כה במסעו לחקר הרשתות החברתיות, אלא גם דיבר על עתיד לא רחוק שבו לכל אחד מאיתנו תהיה גישה לאלגוריתם למידת מכונה, שינתח את הרשתות החברתיות שלנו וישמש ״יועץ אישי״, ברוח התובנות שקרנות הגידור שואבות מההתכתבויות של סוחריהן.
״בעתיד הלא רחוק מדי ייתכן שאיש הקשר החשוב ביותר ברשת שלך לא יהיה עמית לעבודה או חבר אישי, אלא מכונה. היא תוכל להגיד, למשל, אם אתה נוטה למעורבות רגשית רבה מדי באינטראקציה עם אנשים, אם אתה מדוכא או אם יש לך רעיונות טובים. ייתכן גם שתגלה על עצמך דברים מפחידים: למשל, אם אתה מדבר רק עם אנשים כמוך או מתנהג באופן שונה ליד קבוצה אתנית מסוימת. כולנו, כמובן, חושבים שאין לנו שום הטיה, אבל המכונה עשויה לגלות לנו שדווקא כן - שהתגובה הפיזיולוגית שלנו משתנה וגם מה שאנחנו אומרים. זו הזדמנות לעזור לכולם לצמוח, אבל זה יכול להיות די משבש לזהות שלנו״.
"אמא תפרה לי - ושנאתי את זה"
״גדלתי בניו יורק״, מספר אוצי (56), במבטא שאי אפשר לטעות בו. ״גרנו בשכונת צ׳לסי במנהטן, ואבא שלי היה דוור. משם עברנו לקווינס, וכשהייתי בגיל ההתבגרות עברנו ללונג איילנד. קרוב לוודאי שאני יודע יותר יידיש ממך, אף שאני ממוצא איטלקי". כשהוא גדל בניו יורק, היא עדיין היתה מרכז ייצור טקסטיל, והוא נחשף לתחום מגיל צעיר. ״כשסבא שלי היגר לארצות הברית מאיטליה הוא היה חייט. אמא שלי למדה תפירה בתיכון ותפרה את כל הבגדים שלי עד גיל 7. זה נשמע מקסים, אבל שנאתי את זה: היא אף פעם לא תפרה בגד שגרם לי להיראות נורמלי.
עובדות בתעשיית הטקסטיל בניו יורק צילום: איי פי "בתעשיית הבגדים בניו יורק היו אז מהגרים איטלקים ויהודים, ורבים מהחברים שלי היו יהודים והיו להם עסקים משפחתיים בתעשייה, כך כשבלימודי הדוקטורט התחלתי להתעניין בנושא הרשתות ובשאלה מהיכן מגיעים רעיונות יצירתיים. תעשיית האופנה נראתה מקום טוב למחקר״.
כך התגלגל אוצי למחקר פורץ הדרך שהקנה לו את שמו, והמאמרים המבוססים עליו זכו מאז לאלפי ציטוטים. ״פיתחנו רעיונות בסיסיים לגבי רשתות ואיך אנשים מחוברים אחד לשני״, הוא מספר על התקופה שבה ערך את המחקר שלו, בתחילת שנות התשעים. ״אבל מעט מאוד היה ידוע על איך אנשים מתנהגים בפועל ברשתות שלהם״. אוצי יצא לשטח, ראיין את אנשי תעשיית הביגוד במנהטן, ערך תצפיות וניסה לענות על שאלות כמו ״איך אתה מפתח אמון? איך אתה משמר מערכת יחסים? מתי אתה פונה לאנשים כדי לפתור בעיות? ואיזה סוג של מידע אתה חולק?״. נוסף על כך, הוא ניתח ״כמות נתונים אדירה שקיבלתי מתעשיית הביגוד״: תיעוד של 25 שנות פעילות של פירמות בתעשייה בניו יורק, שאפשרו לו להבין מי הצליחה ומי לא.
המושג שעמד בלב הממצאים של אוצי נקרא בשפה המקצועית משוקעוּת (Embededdness). ״אפשר לחשוב על העולם באופן סטריאוטיפי, כאילו אנשים בעסקים רוצים לרמות אחד את השני, ואתה תמיד מנסה להגן על עצמך", הוא מבאר. "המחקר שלי הראה שהתנהלות כזו היא דבר מתיש וגוזל משאבים, ושיש אנשים שפתרו את הבעיה הזו באופן מעניין: כשהם בנו את הרשת שלהם, הם פיתחו מערכות יחסים שערבבו בין חברות לעסקים. אם הם עשו זאת באופן מוצלח, האוריינטציה, הנורמות, ההתנהגות וההיגיון שלהם השתנו מ׳אני צריך לעמוד על המשמר כי מישהו יגנוב ממני או ירמה אותי׳, ל׳האדם הזה לא יעשה לי דבר כזה ואני לא הייתי עושה לו את זה, כי אנחנו חברים׳״.
היכולת לערבב באופן מוצלח חברות ועסקים, אומר אוצי, ״עשתה את כל ההבדל: למי היה העיצוב הכי טוב, מי הפעיל את העסק באופן היעיל ביותר, מי נשאר בעסק למשך הזמן הרב ביותר. תחשוב על החברויות שיש לך; יש בהן הרבה שיתוף פעולה. אני מחפש דרכים לעזור לך אפילו אם אתה לא מחפש עזרה, אני מחפש דרכים להעשיר אותך, אני חושב עליך. זה משהו שהיית שמח מאוד למצוא גם בעסקים, והיו אנשים שבנו את הרשתות שלהם כך שיהיו בהן גם מערכות יחסים שיגבירו את הפעילות העסקית.
״היום אנשים חושבים שזה הגיוני מאוד, אבל בזמנו רוב הכלכלנים חשבו שהעבודה שלי היא לגמרי בולשיט. הרעיון של אמון בלי חוזה, בלי דרך להעניש אחרים, נראה כמו פנטזיה״. הוא נזכר כי כאשר ביקר בישראל לפני 20 שנה, ״ישבתי בחדר עם קבוצה של אנשי תורת המשחקים, וכל מה שהם יכלו להגיד לי הוא שכל מה שאני אומר פשוט לא הגיוני״.
המדריך להצלחה בברודווי
אם המחקר על תעשיית הבגדים התנהל בין המעצבים במיד־מנהטן לתופרים הסינים בלואר־מנהטן, הרי שהמחקר הבא של אוצי עסק בברודווי. ״גם למחקר הזה היה לי קשר אישי״, הוא מספר. ״במשפחה שלי אהבנו מחזות זמר ונהגנו לצפות בהם. כשהייתי בן 7, הלכנו לראות את 'שיער', שיש בו סצנת עירום, ואני זוכר שראיתי את הסצנה הזו ואמרתי לעצמי ׳או מיי גוד, זה מעולה׳. מאוחר יותר, האב החורג של אשתי הראשונה, לן גוצ׳מן, היה כוכב בברודווי. כשרציתי לחקור איך רשתות משפיעות על יצירתיות חשבתי לערוך מחקר על תעשיית הסרטים, אבל זו תעשייה ענקית. גוצ'מן הציע שאחקור את ברודווי: לכל מחזה יש רק במאי אחד, מפיק אחד וליבריתן (מחבר מילים) אחד. זו שיטה פשוטה״.
כדי לבדוק איך בנויה רשת שיש לה מתאם גבוה להצלחה, אוצי צלל לספרי ההיסטוריה של ברודווי ובנה מאגר נתונים המכיל כל מחזה שעלה בברודווי במשך 100 שנה, ונתונים לגבי האנשים בצוותים שיצרו את המחזות: ״ההיסטוריה של האדם, ההצלחה שלו בעסק, הביקורות שקיבל, ההצלחה שלו בקופות ואיך זה השתנה לאורך הקריירה״. חמוש בנתונים האלה הוא יצא לבדוק שתי שאלות: הראשונה מהו התמהיל הנכון לצוותים, והשנייה מה עומק הקשרים הרצוי בין צוותים שונים בתעשייה.
״צוותים בברודווי מורכבים מחמישה אנשים בלבד: מפיק, במאי, מלחין, תמלילן וליבריתן. רציתי לבדוק מה המתכון להרכבת צוות מוצלח, ואם אפשר לחזות כמה בן אדם יצליח בצוות טוב ובצוות גרוע. אם אתה לוקח אמן גדול ושם אותו בצוות גרוע, האם הוא עדיין מצליח?״.
וזה היה ״המתכון הסודי״ שגילה אוצי: ״הצוותים הטובים ביותר כללו שני אנשים מנוסים שעבדו יחד פעמים רבות בעבר, כמו רוג׳רס והמרשטיין, או לאונרד ברנשטיין והאל פרינס - אבל גם שני אנשים שמעולם לא עבדו אחד עם השני וגם חדשים יחסית בעסק; ועוד מישהו מנוסה שלא עבד עם אף אחד מהם״.
למה דווקא הרכב כזה?
״שני האנשים המנוסים הם הליבה: הם מתקשרים טוב ביניהם ויודעים מה השני הולך לומר. יש להם צורות שיתוף פעולה כאלה. אבל המגבלה שלהם היא שהם תקועים בדברים שהם עושים, ואז אתה מביא שלושה אנשים שהם דם חדש. שני האנשים הלא מנוסים הם מעולים, כי הם מוכנים לנסות דברים חדשים וניסיוניים. הם רוצים לקנות את שמם והם יעבדו קשה: הם אלה שעושים את העבודה השחורה. האדם המנוסה שלא עבד עם אף אחד אחר הוא זה שמנסים עליו רעיונות, כדי לבדוק אם זה יעבוד או לא. כשאתה שם את האנשים האלה יחד, זה ברור מאוד: מחזות הזמר הצליחו באופן מדהים. כשאתה משנה את המתכון זה מצליח פחות, אפילו אם היה שם כישרון ברמות הגבוהות ביותר״.
שאלה של צפיפות
למחקר של אוצי על ברודווי היה עוד חלק מרתק: ״לקחתי את כל הצוותים ובניתי מפה ענקית שמתארת איך הם קשורים זה לזה. מה שגיליתי הוא שאם אתה מסתכל על ברודווי למשך זמן, היו תקופות שבהן הרשת הגדולה הזו, שמורכבת מכל הצוותים, היתה מחוברת בצפיפות: כולם היו מחוברים לכל השאר. בתקופות אחרות היא היתה מפוצלת, היו בה הרבה איים נפרדים ולפעמים היא היתה באמצע - היו דרכים להגיע מצוות אחד לאחר, אבל הם היו גם מופרדים מספיק כדי שיהיו קהילות שונות. מתברר שמבנה התעשייה כולה אומר הרבה על היכולת שלה להצליח״.
איך למשל?
״כשהתעשייה היתה מחוברת באופן הדוק היא לא הצליחה - ורשמה את שיעור הכישלונות הגבוה ביותר. כשהיא היתה מופרדת היו חלקים שהצליחו, אבל גם היה הרבה חומר בינוני. אבל בתקופות שבהן לתעשייה היה מבנה ביניים חלו קפיצות גדולות קדימה ביצירתיות. קהילות נפרדות אלו פיתחו מאפיינים ייחודיים של המיוזיקל, וכשהיתה להן הזדמנות לשלב אותם יחד, קיבלת משהו חדש ושונה. לעומת זאת, כשהכל היה דחוס יחד, כולם עבדו עם אותו חומר יצירתי ולא נבדלו אחד מהאחר. כשאנשים היו נפרדים מדי, לא היתה דרך לעשות אינטגרציה.
"דוגמה מעולה למה שאני מדבר עליו היא 'סיפור הפרברים', שהיה חדשני. עד אז, המוזיקה והמילים הובילו את המיוזיקל; ואילו ב'סיפור הפרברים' הריקוד מקדם חלק ניכר מהסיפור - מאחר שהבמאי ג׳רום רובינס, שחיבר גם את הכוריאוגרפיה, בא ממקום שבו ניסו להפוך את הריקוד לדבר העיקרי. הריקוד היה קטן ולא מרשים כשלעצמו, אבל כשהוא עבד עם ברנשטיין ופרינס היתה לו קבוצת אנשים שלקחה את הריקוד ושילבה אותו עם מוזיקה ומילים מסורתיות יותר, זה הפך למשהו מיוחד״.
מדוע המבנה של התעשייה משתנה במשך הזמן?
״לתעשייה יש נטייה להיהפך לרשת מחוברת בצפיפות, וזה לא טוב. מי שהצילו את ברודווי היו זעזועים חיצוניים, שהתרחשו בערך בכל עשר שנים ושיבשו את התהליך הזה, שאחרת היה הורג אותה. השפל הגדול ב־1929 שבר אותה, וגם מלחמת העולם השנייה, והופעת הרוקנרול. כל זעזוע כזה יצר ׳אתחול מחדש׳: ברודווי מתפרקת, וכשהיא מתחילה להתלכד מחדש חלה התפוצצות יצירתית. השיבוש האחרון היה ההייטק: פירוטכניקה, תאורת הייטק. פעם כשהתפאורה היתה קיר קרטון עם תרנגולת מעץ על אדן החלון, היית צריך לדמיין חווה. זה השתנה לסטים משוכללים בהרבה שגם סיפרו את הסיפור. זה שיבוש עוצמתי״.
את אותו הדפוס, מסביר אוצי, אפשר גם לראות בתעשיות אחרות. "לדוגמה, תעשיית ההייטק בקליפורניה פורחת כשלרשת שלה יש מבנה ביניים. אם היא הולכת לאחד הקצוות הקיצוניים, היא נוטה להתחיל לאבד את היכולת שלה להיות יצירתית ובחזית״.
אתה מדגיש את חשיבות ההשתייכות שלנו לרשת ואת המקום המרכזי שיש לאמון בתהליך. איך זה מתיישב עם החזון שמשרטט למשל ריד הופמן, מייסד לינקדאין, שלפיו בין עובדים לחברות קיימת "ברית" לתקופה מוגבלת, ואחריה כל צד ממשיך לדרכו?
"מהתיאור זה נשמע כאילו העובד הוא זה שרוצה לעזוב, והוא התחיל לחשוב על כך. אבל הניסיון שלי מראה שאנשים שנעים בין מקומות עבודה בדרך כלל גויסו על ידי אנשים ברשת שלהם. מה שמניע אותם הוא לא בהכרח חוסר רצון להיות באותו המקום יותר משלוש שנים, אלא שהרשת שלהם זזה ומציעה להם אפשרויות חדשות״. במילים אחרות, העובדים הניידים אולי מחליפים מקום עבודה, אבל נשארים באותה רשת. רשתות חברתיות, כאמור, הן דבר רב־עוצמה.
