"רוב הסטארט-אפים מאבדים את הדנ"א ברגע שהם גדלים מעל 70 עובדים"

מספר עובדים היום: 100

מספר עובדים בתחילת 2016: 46

מספר עובדים בעת ההקמה: 3

"ברגע שהחברה מגיעה לשלב שבו רוב העובדים מגיעים מתשע עד חמש ולא מעניין אותם יותר מזה שום דבר – אז החברה מפסיקה להיות סטארט-אפ. זה לא קשור לגודל אלא למיינדסט, לכך שאנשים רוצים להצליח ביחד", אומר ויקטור רוזנמן, מנכ"ל Feedvisor שמעסיקה היום מאה עובדים לאחר שהכפילה את גודלה בשנה שעברה. את החברה, שמציעה תמחור אלגוריתמי לעסקים, הקים בשנת 2011 והיה העובד היחיד בה באותה השנה. ב-2012 גייס שני אנשים נוספים לצוות המקימים וכך, משלושה עובדים צמחה החברה עד שב-2016 הוכפל מספר העובדים למאה.

אחת ההחלטות האסטרטגיות והלא שגרתיות שקיבל רוזנמן עם הקמת החברה היה לגייס מנהלת משאבי אנוש כיועצת כבר בהתחלה. "בתחילת הדרך, ברגע שמוכיחים היתכנות של הרעיון צריך להביא אנשים לחברה צעירה שאין לה עדיין מוניטין. מצד אחד קשה להביא אנשים בשלב הזה ומצד שני זה קריטי, כי אם האנשים שבאים לא מספיק חזקים ולא יכולים להתמודד עם אי הוודאות זה מאוד משפיע על היכולת של החברה לפרוץ קדימה", הוא אומר.

משרדי חברת Feedvisor צילום: מיה כרמי

כשחברה גדלה במהירות רבה כל כך היא משתנה, המעבר משלושה אנשים או 13 שיושבים ביחד ועובדים על פרוייקט משותף לחברה שמעסיקה מאה עובדים או יותר עלול לשנות את אופי החברה ללא היכר. "גדילה זה דבר מאתגר, תמיד כולם רואים בו דבר טוב אבל זה מאתגר ומביא איתו את המיינדסט של השינוי המתמיד וזה לא קל להרבה מאוד אנשים. כשאנחנו בוחרים אנשים אנחנו בוחרים כאלה שמסתדרים עם השינוי המתמיד. זה לא אותו דבר לעבוד בחברה של 40 עובדים או 100 עובדים, חברה שבה כולם יושבים בקומה אחת או בכמה קומות או משרדים. המחלקות משתנות, היחסים משתנים והאנשים צריכים להיות מספיק אדפטיביים, יש כאלה שזה לא מתאים להם. בסופו של דבר הכל חוזר לבחירת האנשים המתאימים", הוא אומר.

ויקטור רוזנמן, יזם משותף ומנכ"ל Feedvisor צילום: אלון מרום

האתגר בגיוס עובדים לסטארט-אפ בצמיחה הוא כפול. בהתחלה הקושי הוא בהבאת האנשים המתאימים בשלב ההתחלתי של הסטארט-אפ הלא מוכר שמתחרה על טאלנטים מול חברות גדולות ובעלות מוניטין. לאחר מכן האתגר הוא גם לשמר את העובדים הקיימים וגם לגייס עובדים חדשים שיתאימו לאופי החדשני של החברה.

"כשארגון גדל צריך מצד אחד לעבור את התהליך של ההתמקצעות ולהעלות את הפרודוקטיביות ומצד שני לא להגיע למצב של אנשים שהופכים להיות ברגים ולא רואים את התמונה הרחבה, מה שמאפיין הרבה פעמים חברות ענק", אומר רוזנמן. בגיוס קיים כל הזמן המתח בין להביא אנשים עם ידע מקצועי צר ועמוק ויחד עם זה עם יכולת ראייה רחבה.

התחרות על הטאלנטים בהייטק היא אמנם קשה אבל לדברי קרן הלפרין, סמנכ"לית משאבי האנוש ב-Feedvisor אותם טאלנטים מעריכים איכות ולאו דווקא גודל. "הם יודעים שבחברות הענקיות תהיה להם יכולת השפעה מוגבלת יותר על הביזנס, פחות אתגרים רוחביים ופה יש לנו יתרון משמעותי: בשל הצמיחה המואצת יש לנו המון מקום ליצירה והתפתחות".

מכיוון שלדעתו של רוזנמן האופי של החברה כסטארט-אפ קשור למעורבות העובדים, לרצון שלהם להצליח ביחד, הוא חושב שזה תהליך שחייב להגיע הן מכיוון ההנהלה והן מהעובדים. אם החברה רוצה שהעובדים יהיו מעורבים ובעלי יוזמה, היא צריכה לאפשר להם לקבל החלטות. אם החברה רוצה שיתוף ומעורבות מצד העובדים היא צריכה להתנהל בשקיפות.

"העובדים שלנו רוצים להרגיש שהם תורמים בצורה ישירה ומשמעותית לביזנס ושהם חלק משמעותי מהצלחת החברה. זה דורש קבלת החלטות משותפת, המון פתיחות והקשבה", אומרת הלפרין. כשעברו למשרדים החדשים עם צמיחה החברה הם יצרו משרד שאין בו קירות, שבו הכל שקוף וכולם רואים את כולם.

Sisense (סייסנס)

מספר עובדים היום: 325

מספר עובדים בתחילת 2016: 180

מספר עובדים בעת ההקמה: 5

"תרבות של פידבק מיידי, של להתעסק במה שלא עובד, לתקן, לשפר ולהיות אובססיביים לגבי התחרות הוא מאוד ייחודי לחברה בגודל כזה. רוב הסטארט-אפים מאבדים את זה ברגע שהם עוברים את ה-60-70 עובדים. ברגע שהם מתחילים להביא דנא חיצוני הם מתבלבלים בין הצורך לגדול ולעשות סדר ובין לשמר את הדנא. אנחנו הצלחנו, במאמץ והשקעה להבין שלגדול לא בהכרח אומר שצריך לוותר על הגורמים בדנא שהם קריטיים עבורנו", אומר אלדד פרקש, מייסד וסמנכ"ל הטכנולוגיות בחברת Sisense שמעסיקה היום 325 עובדים, והכפילה בשנה האחרונה את גודלה.

משרדי סייסנס צילום: ורד אביר

האתגרים בצמיחה המואצת, הוא אומר, הם ראשית לגייס טאלנטים ובעיקר אנשים שדומים ברמת הערכים והתרבות לליבה של החברה. כדי לעשות זאת כמעט 70% מהאנשים בחברה מגיעים דרך חבר מביא חבר מתוך התפיסה שאנשים רוצים לעבוד עם אנשים שדומים להם.

"התרבות של לשפר, לתקן ולהעמיק במה שאפשר לעשות יותר טוב הוא אינהרנטי בדנא של החברה מכיוון שהוא הגיע מהתקופה שסייסנס הייתה אינקובטור פיתוחי של חמישה חבר'ה שלא יצאו מהחדר והיו בפרנויה של לשרוד. היום, החברה גדלה ואנשים אימצו את התרבות הזאת. עדיין אנשים נכנסים לחדר וזה לא משנה אם זה המנכ"ל מול המפתח שהגיע אתמול – אותו מפתח שהגיע אתמול ירשה לעצמו להגיד למנכ"ל שהוא טועה ושהוא הולך להוכיח שהוא טועה. החברה תאפשר לו לעשות את זה וגם להיכשל בכך אם צריך",הוא אומר.

אלדד פרקש, מייסד וסמנכ"ל הטכנולוגיות בחברת Sisense

אחד האתגרים העיקריים כאשר החברה צומחת בקצב כל כך מהיר הוא להבין איך משמרים את התהליכים שמייחדים חברות קטנות ולעומת זאת כיצד יוצרים תהליכים שמתאימים לגודל החדש. "בחברה נורא קטנה כולם יודעים הכל, כולם מעורבים בהכל, הרבה דברים נסגרים בשיחה במטבח ומשתרשרים הלאה וקורים. זה עובד טוב מאוד כשהחברה מאוד קטנה ועובד קצת פחות טוב כשגדלים", אומרת יעל יצחקי, מנהלת ה-HR בחברה. מבחינה פיסית החברה נמצאת היום בשני משרדים אחד בנמל תל אביב ואחד ברוטשילד. "מאוד חשוב לנו שאנשים ינהלו את השיחות האלה, יעשו את סיעור המוחין הזה וייפגשו במקומות הפחות רשמיים. לכן יצרנו את הפלטפורמות בהן הם ייפגשו כדי לאפשר את הדיבור המתמשך. מהכיוון השני אנחנו בודקים כל הזמן היכן צריך ליצור תהליכים פורמאליים יותר", היא אומרת.

התהליכים הפורמאליים גם כן נעשים בדרך שמטרתה לשמר את התרבות הארגונית עם הצמיחה. "אנחנו לא רוצים ללכת בגישה הריכוזית שאומרת בוא נוציא מייל כדי שכל העובדים יידעו אלא מידע פורמאלי של סייסנס עובר בפלטפורמות חברתיות שמקדמות תקשורת דו כיוונית. אנחנו משמרים את הרעיון הזה שבסופו של דבר כדי שמידע יעבור טוב הוא חייב לעבור ברשת והתקשורת הזאת היא קריטית לתרבות של החברה. הכל בנוי כך שהעובדים ירגישו שהם משתפים מידע אחד עם השני בניגוד לכך שהכל מונחת עליהם מאיזו קומה עליונה. אין קומה עליונה. מנהלים לא יושבים בחדר לבד. לשמר תרבות של שיתופיות בקבוצה קטנה זה מובן מאליו אבל לא להישבר, להמשיך לעשות את זה ולהשקיע במערכות שישמרו את זה גם כשיש יותר עובדים זה כבר יותר קשה", אומר פרקש.

Checkmarx (צ'קמרקס)

מספר עובדים היום: 310

מספר עובדים בתחילת 2016: 160

מספר עובדים בעת ההקמה: 3

"הסוד של חברה מצליחה הוא שכל עובד לוקח אחריות ורואה את עצמו כסטארט-אפ בתוך הסטארט-אפ. זה מתחיל באנשים, את מי מגייסים. האם מגייסים אנשים שמחפשים משכורת בסוף החודש או אתגר", אומר עמנואל בן זקן, מנכ"ל חברת אבטחת המידע צ'קמרקס. לדבריו, אפשר לראות את זה הרבה פעמים במשא ומתן בעת הקבלה לעבודה על מה המועמד מתעקש, האם זה ימי חופש או על משהו שישפיע עליו אם החברה תצליח כמו אופציות.

משרדי חברת Checkmarx

עמנואל בן זקן, מנכ"ל Checkmarx

הדרך לשמר את האופי של הסטארט-אפ והתרבות החדשנית מבחינת בן זקן היא לגייס אנשים שהם מאוד עצמאיים, ועד העובד ה-100 בערך בחברה הוא אף ראיין כל עובד שגוייס. "חשוב לי לשמר את המנטאליות של הסטארט-אפ, של אנשים שנותנים להם משימות ולא צריך לרדוף אחריהם ולבדוק. גם היום אני משתדל להכיר כמעט את כל העובדים ועדיין משתדל לראיין חלק מהעובדים הבכירים כי זה משהו שהוא מאוד קרוב לליבי. בשלבים המוקדמים, כשהיינו 15 אנשים היינו מאוד נחושים ועם הרבה אנרגיות ואני חושב שעם הזמן טיפה מאבדים את זה", הוא אומר.

החברה גייסה הוקמה ב-2006 עם שלושה עובדים ובתחילת 2016 העסיקה 160 עובדים. כיום, לאחר שגודלה הוכפל כמעט ל-310 עובדים האתגרים העיקריים, אומרת יעל כהנא, סמנכ"לית משאבי האנוש של החברה, הם לא רק לגייס אנשים איכותיים אלא גם לדעת לשמר ולטפח את העובדים הקיימים. "צוות שרגיל שהיו חמישה אנשים לפני חודש ופתאום הם 8-9 אנשים זה משהו שצריך להתמודד איתו. יש הרבה ראשי צוותים שגדלו מתוך הארגון ויש אתגר לנהל ולפתח אותם", היא אומרת.

מעבר לגיוס ושימור העובדים כשחברה גדלה גם התהליכים משתנים. "בחברה קטנה לא תמיד יש תהליכים מובנים וזה עובד עד גבול מסויים. ברגע שהחברה גדלה צריך שהתהליכים יהיו יותר מסודרים וזה מאתגר להטמיע את זה לעובדים שגדלו יחד איתנו. פתאום יש יותר נהלים, יותר חוקים, דברים שצריך לעשות. אי אפשר ללכת לחדר ליד ולשנות דברים מעכשיו לעכשיו, החל מתקציבים שצריך כדי לרכוש דברים וכלה בנהלים. אם פעם כשרצית לקנות עכבר ירדת למטה וקנית אז היום יש מנהל, דירקטור, מחלקת IT", היא מסבירה.

אחד האתגרים וגם היתרונות מבחינת העובדים בצמיחה המהירה הוא שאמנם היא משתנה ללא היכר אך נפתחות בפניהם גם אפשרויות חדשות ומגוונות, אומרת כהנא. "העובדים שנמצאים איתנו מעל ארבע שנים רואים את ההצלחה ומרגישים שיש להם חלק גדול מאוד בה. נכון שלפעמים זה קשה להסתגל לחברה שפתאום הם לא מכירים בה את העובדים אבל לצמוח בחברה כזאת ולהיות חלק מההצלחה זו אחת ההנאות והמוטיבציה שלהם להישאר פה. יש גם עובדים שלא היה להם שום ניסיון והתקדמו, אנשי QA נהפכו למנהלי מוצר, מתכנתים שעברו ל-professional services, אנשי מכירות טלפוניים שעברו למכירות שטח".