מנהלים 2016, מקום שלישי: אורי יהודאי - "ביצענו 57 רכישות באמצעות הנפקה אחת"
קדחת הרכישות של פרוטרום לא עוצרת, עם שמונה רכישות ב־2016, כולן חברות צמיחה קטנות או בינוניות
פרוטרום, שנוסדה ב־1933 כחברה שמטרתה להפיק תמציות טעם מקליפות הדרים, היא אחת החברות הצומחות בבורסה של תל אביב. בשנים 2000–2015 צמחו הכנסות החברה פי 11, מרמה של 81 מיליון דולר ל־873 מיליון דולר. בניגוד לחברות אחרות שמגדילות רק את שורת ההכנסות, בפרוטרום ידעו לתרגם את הצמיחה גם לשורת הרווח הנקי, שצמח באותן שנים פי 24, מ־4 מיליון דולר בשנת 2000 ל־96 מיליון דולר ב־2015.
מה שהביא את פרוטרום לצמיחה מואצת הוא אסטרטגיית מיזוגים ורכישות מוצלחות. משנת 2000 רכשה פרוטרום 57 חברות, כאשר רק השנה, ב־2016, רכשה שמונה חברות. אסטרטגיית הרכישות הזו מתמקדת בחברות מקומיות קטנות ובינוניות; זו הסיבה שלמרות קצב הרכישות המואץ, לחברה אין הוצאות מימון המקשות עליה להמשיך ולצמוח.
כעת האתגר הגדול של מנכ"ל פרוטרום, אורי יהודאי, הוא להמשיך לצמוח, ולעמוד ביעד שהציב — הכנסות של 2 מיליארד דולר עד שנת 2020. כל זה תלוי ביכולת הניהולית להוסיף עוד ועוד חברות תחת המטרייה של פרוטרום.
"ב־1990 היתה פרוטרום חברה קטנה עם מחזור של 3 מיליון דולר, בשנת 2000 היה 80 מיליון דולר ועכשיו כמעט מיליארד דולר", אומר יהודאי. "צריך להאמין שאפשר, וצריך לפתח מיומנויות. זה סופר־קריטי למדינה. צריך להעז יותר. החיבור של יכולת ניהול, הבנת התעשייה ואסטרטגיה הוא קריטי. צריך תמיד לכוון מנהלים: איך יוצרים בידול לעומת המתחרים".
אתם מייצרים תמציות לתעשיית המזון. איך הצלחתם לצמוח בשיעור כה גדול, כאשר חברות המזון הגדולות בעולם — נסטלה, יוניליוור — צומחות בשיעור של אחוזים בודדים בכל שנה?
"שני שלישים מהפעילות שלנו הם מול לקוחות מקומיים, ולא מול החברות הרב־לאומיות. נוסף על כך, אנחנו בשוק הפרייבט לייבל (המותג הפרטי), שצומח מהר יותר מחברות רב־לאומיות. לקוחות קטנים ומקומיים צומחים מהר יותר.
"היתרון הגדול שלנו הוא היזמות והרעב לצמוח. היכולת להאמין שאתה יכול. חזינו את שוק המזון שהולך לקראת מזון בריא יותר וטבעי יותר, מבלי להפחית בחשיבות הטעם: מזון טבעי עם פחות קלוריות, סוכר ומלח. שם האתגר של התעשייה. שם הצמיחה העיקרית".
אורי יהודאי, מנכ"ל פרוטרום צילום: תומי הרפז
הצלחתם לבצע רכישות רבות, מבלי להיגרר להוצאות מימון כבדות ומבלי לאבד את הפוקוס העסקי. מה הסוד שלך?
"אנחנו מכירים את החברות שאנחנו רוכשים ועוקבים אחריהן לאורך זמן. ואחרי הרכישה, אנחנו תמיד משתדלים להשאיר הנהלות ובעלים קודמים. אני חושב שהחיבור של הישארות אנשי מפתח ומתן ערך להנהלות הוא חשוב. בעולם העסקי הרבה מהרכישות נכשלות בגלל אובדן אנשי מפתח.
"אנחנו הצלחנו לעשות 57 רכישות באמצעות הנפקה אחת שבוצעה לפני 11 שנים, שגייסנו בה 75 מיליון דולר. את כל הצמיחה עשינו מתזרים מזומנים חזק, מבלי לדלל את בעלי המניות ומבלי למנף את המאזן יתר על המידה".
למה אנחנו לא רואים עוד חברות כמו פרוטרום בישראל?
"אני חושב שהמדינה לא מספיק מעודדת הקמה של תעשיות בישראל. במקביל, גם הרצון של אנשי עסקים להשקיע בתעשייה ולהקים מפעלים ירד. זו הסיבה שאנחנו רואים פחות הקמות של מפעלים, ובמקום זה רואים הרבה סגירות. נוסף על כך, קיימת בעיית ניהול. חסרים מנהלים ישראלים מנוסים שיודעים לנהל חברות גלובליות, ולכן היכולת לצמוח מוגבלת, ואנחנו רואים שחברות שמגיעות לגודל מסוים נמכרות לחברות זרות.
"זו מגמה שאני חרד ממנה. אני לא מסתכל רק על השנה הזו, אלא על עוד עשר שנים. יותר ויותר חברות ישראליות נמכרות, וחלק מהחברות האלה יעברו מכאן".
איך היית משנה את המצב?
"כמדינה, הייתי מחזיר את הפוקוס להגדלת העוגה ולא לחלוקת העוגה. בשביל להגדיל את העוגה צריך להשקיע במחקר ופיתוח ובהקמת מפעלים, ובעיקר לא לשכוח את החינוך לתעשייה. צריך להחזיר את החינוך המקצועי, שנעלם מהעולם. ישראל יורדת בפריון מול הצמיחה העולמית. זה משפיע על רמת ההכנסה ועל כוח הקנייה. צריך לחשוב איך מחזירים את התיאבון לאנשי התעשייה, ולא להתעסק רק בסטארט־אפים ובאקזיטים. אני לא נגד סטארט־אפים, אבל הם לא נותנים חוסן כלכלי למדינה".
