"השקעות זה כמו רכבת הרים: כדי לעלות, צריך להיכנס חזק יותר"

רן מידן, מנכ"ל נטפים, מזכיר במשהו את ארז ויגודמן, מי שהיה הבוס שלו באדמה (אז מכתשים אגן). הדמיון הזה מתבטא לא רק בביצועים ששניהם יודעים להפגין אחרי תקופות קשות בחיי החברה, אלא גם בהצהרות התשוקה ששניהם מפנים אל החברה והעובדים. "שקף אחד אחרון", מידן מבקש אחרי שורת מצגות וסרטונים העוסקים בחדשנות של החברה ובהתמודדותה עם משבר המזון העולמי. וכך, לפני הראיון במפעל בקיבוץ מגל, רצים להם עשרות שקפים וסרטונים שבהם מתערבבות המילים "אה סמול קיבוץ אין איזראל... טיפה אחרי טיפה, שדה אחרי שדה... חברת ההשקיה הגדולה בעולם... חזית הטכנולוגיה... לגדל יותר, בפחות", כשברקע מוזיקה קצבית וסוחפת.

נטפים היא חברה מתוחכמת בהרבה מזו שמכרה טפטפות כשהוקמה לפני קרוב ל־50 שנה. כיום היא חברה גלובלית המובילה את תחום ההשקיה ומונה 4,300 עובדים (1,000 בישראל) ב־17 מפעלים (שלושה בישראל). לצד הקיבוצים המייסדים חצרים ומגל, שעדיין מחזיקים במניותיה, בעלת השליטה היא קרן פֶּרְמִירָה האירופית. רק 3% ממכירות נטפים הן בישראל; הרוב המוחלט של הלקוחות, הספקים והמכירות הוא מחוץ לה. "מצד שני, אנחנו חברה מאוד ישראלית", מסביר מידן. "בישראל יושבים ההנהלה והמטה, ומכאן מפתחים את כל המוצרים הייחודיים".

רן מידן. "השנה הראשונה בנטפים היתה כמו לדחוף משאית ולראות שהיא לא זזה. אבל כשהמומנטום מתחיל לעבוד, הוא עובד בגדול" צילום: עמית שעל

גאוות היחידה הזו מובנת. מידן מונה בפברואר 2014 ונכנס רשמית לתפקידו במאי באותה שנה, על רקע חדשנות שנשחקה, זעזועים בהנהלה ורשימה של הזדמנויות שהוחמצו. "אנחנו גאים בתוצאות בשנתיים האחרונות", הוא אומר כעת: "המכירות צמחו ב־10%–5% בשנה, והרווח בכ־15% בשנה. השיפור ברווח הושג למרות השקעות משמעותיות בשווקים חדשים כמו סין, שצפויות להאיץ את התפתחות החברה ולהניב פירות רק בעתיד, ומהן עדיין לא רואים כסף".

"בניתי את עצמי לתפקיד הזה"

זה ראיון ראשון של מידן מאז כניסתו לתפקיד המנכ"ל. הוא משדר גיקיות עממית. למרות גילו הצעיר יחסית לחברת ענק כזו (46), הניסיון שלו מגוון. "זה לא שיום אחד פנו אליי ואמרו, 'בוא תהיה מנכ"ל'. בניתי את עצמי לתפקיד יותר מ־20 שנה. הרבה שנים הייתי בתפקידי ניהול בכירים: הייתי סמנכ"ל בחברת כור בגיל 30, הייתי סמנכ"ל באלישרא וסמנכ"ל כספים של מכתשים אגן בגיל צעיר.

"אחרי 4–3 שנים כסמנכ"ל כספים במכתשים, אמרתי, 'מה עכשיו?'. ויגודמן, שהיה המנכ"ל, אמר לי, 'רן, תארוז את הטרולי, סע עם המשפחה לסינגפור ותקים את מכתשים אסיה־פסיפיק'. זה הדליק אותי לגמרי: זה משהו חדש, בתולי, שווקים באסיה, וגם עבודה עם ארז. זה כמו להיות מנכ"ל מכתשים אגן אסיה־פסיפיק, תפקיד עם הרבה עצמאות. נחתתי עם הטרולי. מכתשים מכרה באותו זמן כ־220–250 מיליון דולר לשנה עם רווח תפעולי של 25 מיליון דולר. באותן ארבע שנים שלי בתפקיד עשינו שם פיתוח עסקי מטורף: קנינו חברה בקוריאה, הקמנו חברות בווייטנאם, באינדונזיה, בתאילנד. אחרי ארבע שנים סיימנו עם מכירות של 570 מיליון דולר ורווח תפעולי של 100 מיליון דולר".

המעבר ממשבצת של סמנכ"ל כספים לתפקיד כמעט יזמי עבר חלק?

"זו חוויה מדהימה. חוויתי חברה רב־לאומית אמיתית, לנהל אנשים מתרבויות שונות: יפן, קוריאה, אוסטרליה, הודו, אינדונזיה. בכל מקום זו גישה אחרת, דרך אחרת לייצר מוטיבציה אצל האנשים. זה מרתק".

איך נוצרה ההזדמנות להיות מנכ"ל נטפים?

"רציתי לחזור עם הילדים לארץ, שיסיימו פה לימודים. חיפשתי תפקיד וקיבלתי טלפון ממשרד השמה שמחפשים מנכ"ל לנטפים. מאוד רציתי, יותר מהצעות אחרות שהיו לי. זו חברה ציונית אמיתית, עם מקום לחדשנות, עם נושא החקלאות שאני מכיר ומחובר אליו".

ארז ויגודמן. "נתן לי הרבה עצמאות, אבל גם הרבה מנטורינג. ממנו למדתי איך לגבש חזון ואסטרטגיה ולרתום את ההנהלה" צילום: צביקה טישלר

מאיפה גייסת את הביטחון להתמודד על תפקיד בסדר גודל כזה?

"לאורך כל הקריירה היו לי תפקידים נכונים ומנהלים מצוינים. מכל אחד למדתי: מגד סומך, שהיה השותף המנהל בסומך־חייקין והבוס הראשון שלי אחרי הצבא, למדתי להבין מספרים מהר: הייתי ג'וניור שבא בבוקר ומגהץ דו"חות עד חצות, ושם רכשתי את היכולת לרדת לכל ביט ובייט.

"אחרי זה עבדתי בכּוּר עם יונתן קולבר, שהראה לי איך לעבוד בחברות רב־לאומיות, מה זה צ'ארם עסקי, איך להוביל עסקאות. משם היתה לי זכות לעבוד חמש שנים במכתשים אגן עם ויגודמן, תחילה כסמנכ"ל כספים ואז כמנהל אזור עם המון עצמאות, אבל גם המון מנטורינג. ממנו למדתי שמנהל הוא גם מנהיג: איך לייצר חזון ולרתום את ההנהלה, איך לגבש אסטרטגיה בארגון בגודל כזה, איך להגיע לשם צעד אחרי צעד".

ויגודמן נתן לך את הזדמנות הכי משמעותית בקריירה כשביקש ממך לעבור לאסיה?

"גם שלמה ינאי לקח הימור לגבי, כשנתן לי להיות סמנכ"ל כספים של מכתשים אגן בגיל 36. אני מעריך ומודה על כל הזדמנות שקיבלתי".

"אני מאמין בתעוזה ובמבנה התקפי"

ההזדמנות בנטפים היתה גם אתגר לא פשוט. ב־15 השנים האחרונות נטפים החליפה מנכ"לים בקצב: מארז מלצר (4.5 שנים) לעופר בלוך (שלוש שנים), וממנו ליגאל אייזנברג (4.5 שנים, הראשונה במשותף עם אלי שוחט). בכל פעם מחדש נטפים נדרשה לשוב ולגבש אסטרטגיה, והתזזית הזו רק הלכה ושחקה אותה.

"ראיתי את הבעיה וראיתי את ההזדמנות", אומר מידן. "כשבאתי לחברה למדתי אותה במשך חצי שנה. ראיתי חברה שפועלת בשוק מצוין, עם נכסים מצוינים ויכולות גבוהות, אבל הביצועים הפיננסיים שלה ב־2010–2013 לא בהלימה לשוק ולנכסים. חברי הדירקטוריון נחלקו לשניים: הרוב אמרו, 'רן, זוכר מה שלמדת במינהל עסקים? צריך לחתוך הוצאות ולחזור לרווחיות'. המיעוט הסכימו איתי: אמרתי, 'אם יש שוק טוב וחברה טובה, הבעיה היא בעיית ניהול, לא קיצוץ. אם אשלח אנשים הביתה ולא תהיה להם עבודה, מה הנס שיקרה? מי שיש לו פרופורמנס נמוך, בכל מקרה ברור שלא יעבוד פה'.

"זאת היתה החלטה קשה מאוד, הרבה לילות ללא שינה. זה כמו ללכת לכלכלן ולהחליט אם לקצץ או לפתח את השוק. החלטנו לפתח את השוק בגדול, והתוצאות מדברות בעד עצמן".

ביקשת מהקרן עוד השקעה?

"אמרתי, 'תנו לי הלוואה על החשבון: במקום שקודם אני ארוויח את הכסף ונשקיע בשנה הבאה, תנו לי אותו היום. תסמכו עליי ותראו תוצאות טובות בשנה הראשונה. אני אתן לכם דו"ח התקדמות בכל חודש'. מנכ"ל חדש צריך לבנות אמון וביטחון, ואני בטוח שגם לדירקטוריון לא היה קל לקבל את ההחלטה הזו".

מהן הפעולות הראשונות שעשית כדי להתרומם ולהחזיר רווחיות?

"כשניגשתי לקרן, קודם כל הצגתי בשקיפות מלאה מה הבעיות, בלי ביקורת על המנכ"לים שלפני ובלי האשמות. הסתכלתי מה טוב ומה צריך לשפר, וגיבשתי תוכנית לא של קיצוצים ומימוש נכסים, אלא של צמיחה. תוכנית עם חזון חזק, ומצד שני עם צעדים קונקרטיים ומיידיים.

צילום: נטפים

"אני מאמין בתעוזה ומבנה התקפי, ולכן שיניתי את המבנה הארגוני: ביטלתי תפקידי סמנכ"ל שיווק, מכירות או פיתוח עסקי. במקום זה יש ארבעה מנהלי חטיבות — הודו, אסיה, דרום אמריקה ו־EMEA — וכל אחד מהם הוא הקינג בממלכה שלו: עם עוצמה, תקציבים וסמכויות לקבל החלטות. הם מדווחים ישירות אליי: נותנים לי את החומר לפני הישיבה, ובסופה מקבלים החלטות. הכל כדי שהחברה תנוע מהר. תפיסת העולם היא שאני פה כדי לשרת את ההצלחה שלהם. לחברה כולה יש חזון ויעד אחד: לייצר אימוץ רחב של הטכנולוגיה. אין יעדי מכירות או רווח, אלא רצון לחולל מהפכה בשוק החקלאות העולמי. אם נעשה את זה, גם נמכור טוב. השקיה בטפטוף זה שוק תחרותי עם מאות שחקנים, אבל אנחנו השחקן המוביל עם 30% מהשוק, והבאים בתור הם ג'יין (Jain ההודית שרכשה את נען, שהיתה גם היא חברת השקיה קיבוצית — דב"נ) עם 17%".

מתי התחלתם לראות תזוזה?

"זה לקח הרבה זמן. השנה הראשונה היתה מאוד קשה: ראיתי תוצאות, אבל הן עדיין לא היתרגמו לתוצאות פיננסיות. נוצר פער בין מה שראיתי למה שהדירקטוריון ראה. בהשקעות, זה כמו ברכבת הרים: אתה צריך להיכנס חזק יותר כדי לעלות. ידעתי שהעלייה תגיע: ראיתי שיש יותר לידים מלקוחות, שיש שיפור במפעל, שהמנהלים חדורי מוטיבציה ושהשטח מבין את הערכים, אבל עדיין היינו בירידה, ואתה אומר, 'מתי העלייה תגיע? אולי אין עלייה בסוף הירידה?'.

"בהתחלה הרבה אנשים אמרו, 'טעית, היית צריך לקצץ בהוצאות'. לא ייצרנו כסף, צברנו חובות. חלק מהאנשים דאגו שלא יהיה איך לשלם. זו אחריות עצומה, אלפי עובדים שמקבלים משכורות סומכים עליי שאקח אותם לחוף מבטחים. צריך תעצומות נפש כדי לדעת שאתה לא טועה. זו היתה השנה הכי קשה שהיתה לי בתפקיד כלשהו. זה לבוא בכל בוקר לעבודה, לדחוף משאית ולראות שהיא לא זזה: אתה דוחף קצת והיא מתגלצ'ת אחורה. אבל בספינה גדולה זה עניין של מומנטום: כשהמומנטום עובד, הוא עובד בגדול.

"שיא הקושי היה ברבעון הרביעי של 2014: כבר ראיתי הזמנות, ביקושים והתלהבות של אנשי מכירות, וידעתי שאני צודק, אבל רוב הדירקטוריון היה משוכנע שאני טועה. התוצאות הגיעו רק ברבעון הראשון של 2015: מאז אנחנו משפרים את הרווח שלנו ביותר מ־15% בשנה, ובינתיים שומרים על השיעור הזה. הציפיות הלאה הן להמשיך לצמוח בכ־10% בשנה".

"מערכת תכנון ההשקייה שלנו מסובכת יותר מכיפת ברזל"

הטפטפת נראית היום כמו צ'יפ זעיר שמגלם בתוכו לפחות שבעה פטנטים מיקרוסקופיים, ונטפים עצמה מוכרת לחקלאי שירות מקיף הרבה יותר: "חיישנים בשדה בודקים את הלחות באוויר, כמה גדל הצמח, מה הגודל והצבע שלו. כל המידע הזה זורם לענן עם מידע ממקורות חיצוניים: תמונות לוויין, תחזית מזג אוויר. מכל זה אנחנו מבצעים אופטימיזציה ומספקים לחקלאי המלצת השקיה. הוא מקבל אותה ישירות לטלפון שלו, וממנו הוא גם יכול להפעיל את כל המערכת. יש פה טכנולוגיה מטורפת שמשנה את החקלאות בסדרי גודל רבים ומגדילה משמעותית את היבול. החברה שפיתחה לנו את התוכנה, mPrest, פיתחה גם את התוכנה של כיפת ברזל, והם אמרו שזה פרויקט יותר מסובך. הם אמרו, 'הרגתם אותנו, יש פה כל כך הרבה משתנים'".

יונתן קולבר. "הראה לי איך לעבוד בחברות רב־לאומיות, מה זה צ'ארם עסקי, איך להוביל עסקאות" צילום: נמרוד גליקמן

היקף ההיצע והפתרונות של נטפים החדשה הופך מוחשי כשבוחנים את פרויקט ההשקיה שנחתם עם "תאגיד הסוכר האתיופי", חברה בבעלות ממשלתית. הפרויקט, 200 מיליון דולר היקפו, כולל שאיבה והולכה של המים על פני שטח עצום בן 70 אלף דונם בטופוגרפיה קשה, והשקיית קני סוכר בטכנולוגיה מתקדמת של "טפטוף טמון", כזה שנעשה מתחת לאדמה ולא מעליה.

"עשינו פרויקטים יותר גדולים בשטח, אבל לא בלוגיסטיקה", מתלהב מידן. "זה חור רציני, 600 ק"מ מאדיס אבבה. אין שם כלום ואין מקורות מים. צריך לקחת מים, להעלות אותם 200 מטר גובה ולהוביל אותם 62 ק"מ. זה כמו לבנות את המוביל הארצי. כדי שזה יהיה רווחי, צריך לעבוד ברמת תכנון קפדנית ולהיות יעיל במים ובאנרגיית שאיבה. זה אתגר טכנולוגי משוגע.

"וזה כלום לעומת מורכבות המימון. בטכנולוגיה זה בשליטתי, במימון אני צריך לשכנע צד ג' שיצטרף אליי למסע, ופה היתה העבודה הקשה. שדות קני סוכר זה פרויקט של כמה שנים, וצריך לאפשר ללקוח להחזיר את ההלוואה כשהוא יתחיל לראות הכנסות, אז סיפקנו להם חשיפה לבנקים בינלאומיים: הלכנו לבנק הפועלים שמוביל ולדיסקונט ומזרחי שהצטרפו, ואמרנו, 'נטפים הולכת לעשות פרויקט באתיופיה; תנו ללקוח שלנו מימון לעשר שנים, לא לנו'. לקוח באתיופיה קיבל מבנקים ישראליים הלוואה לעשר שנים. זו עסקה מימונית מורכבת עם מבטחים מאנגליה ומאתיופיה, מעורבים פה 15 גורמים".

זאת דוגמה לנטפים החדשה?

"חלק מהאסטרטגיה שלנו זה לתת פתרון כולל ללקוח. יש לי אנשים שזה מה שהם עושים: פתרונות מימון ללקוחות. אני רוצה לתפור הכל ללקוח, להגיד לו, 'אתה חותם פה מימין למטה, ובעוד שנתיים יש לך פרויקט שמשלם את עצמו'. הבנקים בישראל סומכים עלינו. יש פה Win-Win להם, לנו וללקוח. הלקוח יורד ממימון מקומי בריבית גבוהה למימון בינלאומי בריבית זולה. ב־200 מיליון דולר לעשר שנים, כל 2% ריבית זה 4 מיליון דולר לשנה. בעשר שנים זה 40 מיליון דולר. אם אתה יודע להוריד לו 1% בריבית שנותן בנק מקומי, זו הוזלה משמעותית".

שלמה ינאי. "לקח הימור לגבי, כשנתן לי להיות סמנכ"ל כספים של מכתשים אגן בגיל 36" צילום: עמית שעל

נטפים המריאה הודות לפטנט של רפי מהודר, והוא נהנה מתמלוגים עליו עד עצם היום הזה. זה מוצדק לדעתך?

"כשנטפים היתה בתחילת הדרך הוא בא עם רעיון די מהפכני, ועם מודל עסקי שהתאים לנטפים באותה נקודת זמן. זו לא חוכמה להגיד בראייה לאחור, 'הוא מקבל יותר מדי'.

"זה כמו בבדיחה על ההוא שנתקעה לו עצם בגרון: הוא רץ לרופא השיניים ואמר, 'קח מה שאתה רוצה, רק תוציא לי את העצם'. כשהרופא הצליח החולה אמר פתאום, 'זה יקר מדי!'. מהודר לקח סיכון, גייס צוות, עבד על זה קשה. זה לא קונץ, זה פטנט. תפרגנו".

"פרמירה נותנים לי חופש ומרוצים מהתוצאות"

נטפים היא הגדולה שבחברות התעשייה הקיבוצית: כחברה פרטית, היא אינה מפרסמת את ביצועיה, אבל בענף מעריכים שהיקף מכירותיה ב־2015 נע סביב 850–900 מיליון דולר; ברשימת החברות התעשייתיות הגדולות בישראל של דן אנד ברדסטריט היא הגיעה למקום ה־26. מבנה הבעלות בה הוא 61% לקרן פרמירה, 33% לקיבוץ חצרים ו־6% לקיבוץ מגל.

"לנטפים יש בעלי מניות מעולים", אומר מידן. "מתוך תשעת חברי הדירקטוריון יש ארבעה מטעם חצרים ומגל, שמייצגים את ההיסטוריה, וחמישה מטעם פרמירה שמביאים ניהול עתידי, תעוזה, יכולת לבצע השקעות, הבנה גלובלית וקשרים בינלאומיים. כשחיפשתי מנהל לסין, למשל, הם מאוד עזרו לי".

הבעיה שהיא מזוהה כקרן שבאה לעשות סיבוב על החברה באוריינטציה של מכירה, לא של פיתוח. אולי זו אחת הסיבות לקשיים שלך בשנה הראשונה.

"פרמירה היא לא קרן פרייבט אקוויטי רגילה: היא קרן צמיחה. בקרנות רגילות קונים עסק במשבר, משפרים, מפטרים ומוכרים אחרי 4–3 שנים כדי לעשות קופה. האסטרטגיה של פרמירה שונה: הם קונים חברות מובילות, משביחים ומפתחים אותן, ואז מוכרים. אופק ההחזקה של קרנות כאלה ארוך יותר, 5–10 שנים. התוצאות מדברות בעד עצמן: הם קנו את החברה, ועכשיו אנחנו משקיעים מיליונים בשנה בתחום טכנולוגיית ניהול יבולים (Crop Management Technology). כשהם יבואו למכור, ויום אחד הם ימכרו, הם ימכרו חברה עם עתיד, לא עם עבר. מדובר במשקיעים מצוינים עם המון ניסיון, שנותנים להנהלה לעבוד. ברור שיש להם בעלי מניות ודרישות".

זה לא מכביד עליך כמנכ"ל? לא היית מעדיף מבנה בעלות אחר?

"לי קל מאוד, כי הרקע הפיננסי שלי עוזר לי מאוד בתקשורת איתם. אני יודע לדבר בשפה שלהם ומבין בדיוק מה הם רוצים. הם נותנים לי חופש פעולה מלא ומאוד מרוצים מהתוצאות. אומרים לי, 'יאללה, סע, כמה שתאיץ יותר מהר זה יותר טוב'. החברה מאוד רווחית, יוצרת כסף, אין לנו בעיה של תקציב להשקעה בחברה. יש מספיק כסף וכל הבנקים והגופים הפיננסיים עומדים בתור לתת לנו יותר, כי זאת חברה אמיתית: באה, מוכרת, מייצרת כסף. אלה לא עסקי אוויר".

"חשובים לי המשפחה והתפקיד. את השאר אני מקריב"

כמה אנחנו רחוקים מתסריט שבו בעלים סינים קונים את פרמירה החוצה, ונטפים הופכת לחברה סינית בדיוק כמו תנובה וכמו חברות הביטוח שעל המדף?

"גם כשפרמירה נכנסה, שאלו אם החברה תישאר ישראלית. נטפים נשארת ישראלית כי כדאי לה, אף אחד לא עושה לנו טובה. למפעל במגל יש את הפריון הכי גבוה לעובד בחברה, בפער גדול. אנחנו מייצרים פה בעלויות יותר נמוכות מבכל מקום אחר בעולם, והמהירויות שלנו פה הן פי שניים מלפני שנתיים".

פעם חשבנו שבעלות ישראלית היא ערובה לזה שהתעשייה תישאר. למה אנחנו מחסלים את כל התעשייה שלנו פה ומוכרים הכל לידיים זרות?

"צריך להבחין בין שני סוגי מכירות: באחד בא קונגלומרט ושואב אותך החוצה: את חברה מובילה ישראלית שמוכרת במליארדי דולרים ונרכשת על ידי ענק עולמי שפועל באותו תחום. הוא הופך אותך למחלקה, מצמצם את המחלקה, מצמצם את הייצור ומשאיר רק את המו"פ, ובסוף גם זה מתפרק. לעומת זאת, בסוג המכירה השני מי שקונה אותך הוא משקיע, למשל גרמני או אמריקאי, ואז לא קרה כלום, להפך. תראי את ישקר שנרכשה על ידי וורן באפט: היא רק צומחת מאז.

"במקרה של נטפים, אני חושב שאם מישהו יקנה אותה, זה בשל הנכסים הרבים שלה. אין עם מי למזג אותה כי היא הכי גדולה".

ומה לגבי נען, גם היא חברת השקיה קיבוצית, שנרכשה על ידי ג'יין ההודית ב־2012 והפכה לנען־דן ג'יין? ג'יין השאירה בישראל משהו ממשי, או שהיא מאלה שהורגים את התעשייה שנותרה פה?

"היא אכן השאירה פה מעט מאוד. זו דוגמה קלאסית לחברה של 500 מיליון דולר שקונה חברה של 50 מיליון דולר".

אלו חדשות רעות לתעשייה בישראל?

"רעות מאוד. ישראל צריכה להצמיח עוד חברות כמו נטפים, והיא יכולה לעשות את זה. מנהלים טובים יכולים לפתח אותן ולשאוב את העוצמה הזו".

למה זה לא קורה לנו יותר? כי זה משחק של ענקים שמראש אין סיכוי להתגושש איתם? המדינה לא עושה די?

"אני חושב שהסביבה העסקית בישראל טובה לעבודה, או לפחות סבירה. אני לא שותף לבכי ולנהי בתחום. הייתי שמח לראות את הממשלה משקיעה יותר בחינוך, בעיקר לטכנולוגיה. אנחנו לא יכולים לנצח את סין בלדפוק יותר מהר עם הפטיש, אבל כן בטכנולוגיה שראית פה: אנשים כמו עאבד מסראווה, מנהל המוצרים שלנו, שממציאים 20 פטנטים בשנה. אני יכול לקחת אדם כזה ולטפח אותו, אבל מישהו צריך להביא לי אותו כבר מצטיין טכניון. אני צריך מהממשלה עזרה בתשתיות, לחבר לכאן את הפריפריה. אני גר בשוהם, ולהגיע למפעל בקיבוץ יפתח זה שלוש שעות נסיעה. לחצרים אני מגיע בשעה בכביש 6. אם הממשלה תדאג לדברים כאלה, זה יעזור.

"אבל מי שזקוקות יותר מאיתנו לעידוד מהמדינה הן חברות תעשייה קטנות יותר. אנחנו כבר בסדר, אנחנו מרוויחים, אבל תעשייה קטנה יותר שרוצה לצאת מכאן ולגדול זקוקה לתמיכה מהממשלה. בנטפים אני יכול להשקיע את הרווחים בשווקים חדשים, אבל אם הייתי מנכ"ל חברה של 50 מיליון דולר, היה לי קשה מאוד לגדול: תזרים המזומנים שלהן לא מספיק גדול כדי לאפשר כניסה לסין. הן צריכות עזרה בביטוח סיכוני סחר חוץ, בביטוח האשראי מהלקוח, במענקים, בעידוד למדענים. צר לי שלא מתפתחות יותר תעשיות חדשות שיוצאות מישראל".

אתם נתקלים בקושי כחברה ישראלית?

"לא, כי אנחנו לא מוכרים למדינות או לממשלות אלא למפיצים גדולים. בערב הסעודית אני לא מוכר כפי שאני יכול, ובמצרים עכשיו קשה לנו, אנחנו מוכרים שם פחות, אבל אני לא רוצה להתבכיין. אם הזהות הישראלית יוצרת קשיים, החוזק של המותג, של האינובטיביות והאיכות שלנו, מפצה על זה. אנחנו גאים מאוד להיות חברה ישראלית".

מה עם שיקולי מיסוי?

"אין לנו מקלטי מס באירלנד או במקום אחר. אנחנו משלמים מס בישראל, ואין לנו בעיה עם זה. שיעור המס בארץ הוא סביר".

אתה נמצא בחו"ל חצי מהזמן. זה לא מתיש?

"אם את לא יודעת לישון טוב במטוסים, אל תיקחי עבודה כזו. אני טס קצר ויעיל: טס בלילה, עובד מיד בהתחלה, וישן במטוס של אותו יום בחזור. אני אפילו לא חוזר עם אותו צוות, כי הצוות של ההלוך מקבל מנוחה. בסוף השבוע אני תמיד בבית. בלי התמיכה שאני מקבל בבית לא הייתי יכול לעשות את זה".

קשה לך לא לראות את הילדים גדלים?

"אני מנסה לפצות על זה בדרכים אחרות, בעיקר להיות יותר נוכח כשאני נמצא: לא אלך עם חברים לפאבים בערב, למשל, ולא אסע לחופשת סקי עם חברים, אלא אם זה עם המשפחה. הדברים שחשובים לי הם המשפחה והתפקיד. דברים אחרים אני מקריב".