ששת השיעורים של ג'ף בזוס
אחרי שצבר עשרות שעות של אחד־על־אחד עם ג'ף בזוס, החליט העיתונאי בראד סטון לפרק את המיתוס סביב מייסד ומנכ"ל אמזון. התוצאה היא "חנות הכל", ספר מרתק שחושף את היקף הפדנטיות והדורסנות שהפכו את אמזון לחברת ענק ואת בזוס לטייקון של 27 מיליארד דולר. בשיחה עם "כלכליסט" סטון מציג את העקרונות המנחים של נביא האי־קומרס
אחד הספרים הנמכרים ביותר כרגע באתר אמזון, הן כספר פיזי והן בגרסת קינדל, עוסק באמזון עצמה. אף שהיא חברה ציבורית, ולמרות שנדמה לנו שאנחנו מכירים אותה היטב - ובעיקר היא אותנו - מתברר שאנחנו מכירים רק את המיתולוגיה של אמזון.
הספר "חנות הכל" ("The Everything Store") מפוגג את המיתולוגיה הזאת וחושף את הסיפור האמיתי של ג'ף בזוס, ילד מחונן שהפך למנכ"ל פדנט ויוצא דופן עם חזון גרנדיוזי - להקים אתר שימכור הכל בכל העולם - וגם את הדרך הייחודית והשנויה במחלוקת שבה יישם את החזון שלו. את הספר כתב בראד סטון, עיתונאי ותיק בעמק הסיליקון שמסקר חברות טכנולוגיה גדולות עבור "בלומברג ביזנסוויק", וצבר בעשור האחרון עשרות שעות בזוס. "יש אנשים שמאוד אוהבים את אמזון וכאלה שמאוד ביקורתיים כלפיה", אומר סטון בשיחה עם "כלכליסט". "ניסיתי לשלב את הזיכרונות המשותפים שלהם ולספר את הסיפור של אמזון".
סטון. "אני מוכר את הספר שלי באמזון. זה המקום הכי טוב למכור בו" צילום: לארי ד. מור שירות המשלוחים המעופפים באמצעות מל"טים, שאמזון חשפה לפני שבועות אחדים, הוא האחרון בשורה של רעיונות פרועים שהעלה בזוס מאז הקים את אמזון. לבזוס (צריך לבטא בייזוס, והאיש חסר סבלנות כלפי מי שטועה בהגייה) לא אכפת אם מלגלגים על הרעיונות שלו, אומרים שהם נועדו להלבין ביקורת, או מפקפקים ביכולתו ליישם אותם. לאורך כל דרכה של אמזון, בזוס הקשיב לבזוס - וזה הצליח לו. האתר שהקים ב־1994 מביתו בסיאטל כדי למכור ספרים באמצעות האינטרנט, שעוד היה בחיתוליו, הוא היום מפלצת קמעונאית מקוונת שמזוהה עם חדשנות, הובלת שוק ולקוחות מרוצים.
רבים ממשיכים לזהות את אמזון עם מכירת ספרים, אולם כיום אפשר לקנות באתר כמעט הכל: מגוון עצום של מוצרים פיזיים ממזון טרי ועד ציוד תעשייתי, וגם תוכני מוזיקה ווידיאו, ושירותי ענן ומחשוב. מה שהתחיל כסטארט־אפ הוא היום חברת ענק שמעסיקה מעל 97 אלף עובדים, צומחת באופן עקבי בהכנסותיה שאשתקד חצו את רף 61 מיליארד הדולרים, נסחרת לפי שווי של 176 מיליארד דולר, ומוכרת ומוּכֶּרת לאנשים בכל העולם. הרבה חברות אינטרנט יצאו לדרך במקביל לאמזון. מעטות מהן צלחו את משבר הדוט.קום של 2000, ואלה שעברו אותו, כמו יאהו, מסתכלות על אמזון בקנאה.
עטיפת הספר על בזוס ואמזון. "מעולם לא ראיתי מישהו כל כך רגוע בלב סערה" צילום: בלומברג אבל התמונה שעולה מדפי הספר לא תמיד יפה, והיא לא משמשת מחווה מתחנפת למנכ"ל הכל־יכול, אלא תיעוד מורכב שחושף גם התנהלות כוחנית מצד בזוס ואנשיו (שכונו בחברה ג'ף־בוטס, הרובוטים של ג'ף). המייסד והמנכ"ל מצטייר כגאון אנליטי, יצירתי להפליא, עם הומור ומרץ, שמייצר זרם בלתי פוסק של רעיונות ולא חושש להמר בגדול על מה שהוא מאמין בו; אבל הוא גם אדם כוחני מאוד, שמתפרץ על עובדיו ומדבר בגסות למי שלא עומד בסטנדרטים שלו. ברוחו או ביוזמתו פגעה אמזון במתחרות שלה, כמו ברנס אנד נובל, וכשהוא מחליט שהוא רוצה לקנות חברה מסוימת, הוא מוכן להשקיע מאות מיליוני דולרים כדי לאנוס אותה להירכש.
הספר נכתב בהסכמתו של בזוס. הוא חשב שמוקדם מדי למבט מסכם על החברה, אבל אפשר לסטון לקיים יותר מ־300 ראיונות עם מנהלים ועובדים בעבר ובהווה. התוצאה, כנראה, אינה לטעמו: "אשתו מקנזי פרסמה באמזון ביקורת על הספר ונתנה לו כוכב אחד, הציון הנמוך ביותר", מספר סטון. "אני לא יודע את זה בביטחון, אבל אני נוטה להאמין שהביקורת הזאת מייצגת את הדעה המשותפת של שניהם. האמת היא שלא אכפת לי אם הם מרוצים או לא, כתבתי את הספר כדי לספר איך אמזון שינתה את חיינו, ואת הדרך שבה אנחנו קונים מוצרים וקוראים ספרים".
ונחמד שהוא נמכר באמזון.
"כן", סטון פורץ בצחוק. "זה המקום הכי טוב למכור בו ספר".
1. אתה תמיד יכול לדרוש יותר
בשלב מוקדם בקריירה שלו בזוס התאהב ברעיון של מחויבות טוטאלית לעבודה, והוא דרש אותה גם מהעובדים שלו. ב־1996, למשל, כשאמזון עדיין מכרה ספרים בלבד, היא גייסה 8 מיליון דולר. הכסף היה כמו זריקת סטרואידים לבזוס, והמוטו החדש שלו היה "לגדול מהר". המשמעות היתה שכולם צריכים לעבוד קשה, ויותר, גם בסופי שבוע. כריסטופר סמית היה אז בן 23, ובמשך שמונה חודשים הוא עבד כל כך קשה שהוא שכח מהמכונית שלו. כשהוא פתח לבסוף את ערימות הדואר שנדחסו תחת דלת ביתו, הוא גילה שהיא קיבלה כמה דו"חות חנייה, נגררה וכיוון שהוא לא שחרר אותה ממגרש הגרירה, נמכרה במכירה פומבית תמורת 700 דולר. סמית לא זוכר שזה הפריע לו. "החיים פשוט פסקו אז, הייתי תקוע בחברה, והפעילות שלנו היתה כל כך מטורפת שלא ראינו כלום", סיפר לסטון.
עבודה קשה היתה השגרה באמזון, אבל לא בשנותיה הראשונות. אז בזוס היה מסוגל לסגור את דלת המשרד ולצאת לטייל בטבע. "אתה יכול לעבוד הרבה, קשה וחכם. באמזון תוכל לבחור רק שניים מהשלושה", נהג לומר אז, ונתן לגיטימציה להיות אדם שעושה עוד משהו חוץ מלעבוד. כמה שנים לאחר מכן הוורקוהוליק שבתוכו דרש יותר ושינה את המנטרה ל"אתה יכול לעבוד הרבה, קשה וחכם, ובאמזון אתה לא יכול לבחור שניים מהשלושה".
אחד המחסנים של אמזון. מה שהתחיל כסטארט־אפ הוא היום חברת ענק שמעסיקה 97 אלף עובדים ונסחרת לפי שווי של 176 מיליארד דולר צילום: בלומברג היו עובדים שזה התאים להם, והתקופה באמזון היתה הכי פרודוקטיבית בקריירה שלהם: אנשי מכירות, מהנדסים ומתכנתים סיפרו לסטון שהם עבדו עם אנשים חכמים, בעבודה מאתגרת, נעו כל הזמן בין מחלקות וקיבלו הזדמנויות ללמוד ולהתנסות. "אנשים יודעים כמה קשה לעבוד באמזון, אבל בוחרים להיות שם", אמר פייסל מסעוד, שעבד בחברה חמש שנים. "למדתי, הגשתי פטנטים, חידשתי, התמודדתי עם תחרות חזקה".
אנשים אחרים מתארים תרבות עבודה אגרסיבית, ואת אמזון כמפלצת שאינה שבעה אף פעם. היו עובדים שלאחר פרישתם סבלו מהפרעה פוסט־טראומטית או חשו שהשתחררו מכת. חלק עזבו כשרצו להפוך להורים, כי החברה בהגדרה איננה מקום ידידותי למשפחה. כשעובדת שאלה פעם את בזוס מתי אמזון תאמץ מדיניות ידידותית לבעלי משפחות הוא רמז לה שהחברה לא מתאימה לה ושעליה לעזוב.
"אמזון היא מקום שקשה לעבוד בו, וזה מתחיל מלמעלה", אומר סטון.
"ג'ף לא רוצה שאמזון תהיה קאנטרי קלאב. כמו סטיב ג'ובס, לארי פייג', ביל גייטס והרבה מייסדים־מנכ"לים, יש לו סטנדרטים גבוהים מאוד, הוא רוצה שאנשים יעבדו הכי טוב שהם יכולים, ואינו סובלני כלפי בינוניות. אמזון היא מקום שקשה לעבוד בו, אבל זו גם הסיבה להצלחה החריגה שלה. האתגרים שהיא התמודדה איתם דרשו סוג כזה של עבודה. אף אחד לא עשה מה שהם עשו קודם".
2. תשאיר את הסנטימנטים בבית
כדי להצליח בזה, אי אפשר לנהל עם רגשות, והיחס האינסטרומנטלי של בזוס לעובדיו התחיל מהבכירים ביותר. שֶל קַפָּן היה העובד הראשון של אמזון. השנה היתה 1994, ובני הזוג בזוס, שנישאו זמן קצר קודם לכן, שכרו בית קטן בסיאטל והקימו משרד במוסך. בזוס קנה דלתות עץ בהירות ב־60 דולר והפך אותן לשולחנות (ומאז כך נראים כל השולחנות באמזון). סביב השולחנות האלה בזוס וקפן חלקו את עבודת התכנות, ובשלוש השנים הבאות קפן היה אחראי על המהנדסים והמתכנתים שבנו את אמזון. אלא ששלוש שנים אחר כך, בזוס חשב שקפן כבר לא מתאים לתפקיד, והציע לו להתמנות למנהל הטכנולוגי הראשי. זה נשמע כמו קידום, אבל בפועל לקפן לא היו אחריות, תקציב, עובדים או השפעה.
ב־1998 בזוס ביקש מקפן להצטרף אליו לנסיעת עבודה, והפתיע אותו בשלבריישן (Shelebration) - סוף שבוע בהוואי לציון שנתו הרביעית בחברה, שאליו הוזמנו בני משפחתו של קפן, חבריו הקרובים ועמיתים מאמזון. קפן הרגיש כמו האיש שמקבל שעון זהב בלי לפרוש. הוא חיכה עוד שנה כדי לממש את חבילת האופציות האחרונה שלו, ועזב. "זו היתה אחת האכזבות הגדלות של חיי", אמר לסטון. הוא חש שהמציא את אמזון יחד עם בזוס, אבל ברגע שסיים לתרום את חלקו, בזוס השליך אותו, באריזה של טיול בהוואי.
ההיפטרות המכובסת מקפן היא דוגמה לקרירות שבה התנהל בזוס מול עובדי אמזון. עובדים סיפרו לסטון על מנכ"ל מלא הומור וקסם אישי שמסוגל לסנטימנטליות ומחוות מרגשות, וברגע אחד מתהפך ונתקף התקף זעם מלודרמטי. הוא התרתח מעובדים שניסו לעגל פינות, לקחו קרדיט על עבודה של אחרים, הפגינו חולשה או נטו לפוליטיקה משרדית. לעתים תקף אותם במשפטים אכזריים כמו "אתה חסר יכולת או סתם עצלן?" או "אם אשמע שוב את הרעיון הזה אצטרך להתאבד".
חלק מהעובדים הבינו מדוע בזוס מתייחס אליהם כאל משאב. זה אפשר לו לקבל החלטות רציונליות בקור רוח בלי שרגשות ויחסים יפריעו. "הוא לא הטיפוס שנהנה לקרוע את העובדים שלו", אמרה אחת המנהלות. סטון מסכים עם הדעה הזאת. "במפגשים אישיים הוא מקסים ומתחשב", הוא מספר. "השיחות שלנו תמיד היו מעוררות ומשעשעות. הוא מקדיש את תשומת לבו המלאה לשיחה, ובניגוד להרבה מנכ"לים הוא אף פעם לא נותן לך תחושה שהוא ממהר או שדעתו מוסחת. אבל הוא מאוד שקול. צריך להבין שאין אדם עם יותר תשוקה ממנו כלפי אמזון. החברה מאוד יקרה ומאוד חשובה לו, וזו הסיבה שהוא לעתים גורם לאנשים להרגיש לא נוח".
3. חסוך כל דולר וגלגל אותו ללקוח
יש אנשים שחשו לא בנוח עם החסכנות הכמעט־פתולוגית באמזון, רעיון שבזוס אימץ מסם וולטון, מייסד וולמארט. חסכנות הפכה לאחד מהעקרונות הכתובים של החברה: "אנחנו מנסים לא להוציא כסף על דברים שלא חשובים ללקוחות. חסכנות מטפחת תושייה, עצמאות והמצאה". בתחילת הדרך החסכנות נבעה מאילוציה של חברה צעירה שנדרשה להון רב, אבל בהמשך זה הפך לאסטרטגיה: כל דולר שנחסך מגולגל אל הלקוח כהפחתה במחיר. בזוס מאמין שמחירים נמוכים והיצע גדול יבטיחו שהלקוחות יחזרו לאמזון.
החיסכון זולג גם לשכר העובדים, שנחשב ממוצע לתעשייה, אולם תמורתו העובדים נדרשים לעבוד קשה מאוד. לפני שבועות אחדים פרסם ה־BBC כתבה שבה תיאר את תנאי העבודה הפיזית הקשה ("עבדות", לדבריו) במחסני אמזון, ומומחה שרואיין העריך שיש בה סיכון למחלות פיזיות ונפשיות. גם המנהלים הבכירים מקבלים שכר ממוצע במונחים אמריקאיים, 160–230 אלף דולר לשנה, ושכרו של בזוס נמוך יחסית לתעשיית האינטרנט, 1.6 מיליון דולר לשנה. הבוננזה הגדולה של עובדי אמזון היא האופציות שלהם, וכל עוד מחיר המניה ממשיך לטפס, הם יכולים לטפח חלומות התעשרות. בזוס עצמו לא הפך לאחד האנשים העשירים בעולם בגלל המשכורת שלקח מאמזון, אלא בגלל המניות שמימש. היום הונו מוערך ב־27 מיליארד דולר.
בזוס מציג את אחד מדגמי הקינדל לעתים החסכנות של אמזון נראית קטנונית: בשנים הראשונות המנהלים טסו במחלקת תיירים והעובדים שילמו בעצמם על החניה, והאוכל בקפיטריה לא מסובסד גם היום. כשעובד מצטרף לחברה הוא מקבל תיק גב ובו חומרי אוריינטציה וציוד כמו תחנת עגינה ללפטופ ומתאם חשמל. כשהוא עוזב הוא מתבקש להחזיר את כל הציוד, כולל התיק. מענק החתימה של עובד חדש משולם במשך שנתיים, ורוב האופציות שלו מבשילות רק שלוש וארבע שנים לאחר שהצטרף לחברה. המטרה היא למזער את העלות לחברה ולמקסם את הסיכוי שהעובד יישאר בה זמן רב.
"החסכנות היא ערך שימושי, כי היא עוזרת לעובדים להתמקד בלקוח", אומר סטון. "כל קמעונאי יודע שהיכולת שלו למכור במחירים נמוכים עומדת ביחס ישיר למבנה העלויות שלו. אמזון היתה צריכה ליצור מבנה עלויות שיאפשר למחירים שלה להיות נמוכים, ופה נכנסת החסכנות. הם כל הזמן ניהלו משא ומתן עם הספקים שלהם כדי לשפר את התנאים, ופזלו למתחרים כמו וולמארט שחסכו עוד ועוד עלויות וגלגלו את החיסכון ללקוח".
4. אין אדם חשוב יותר מהלקוח
בשלב מוקדם מאוד היה לבזוס ברור שהלקוח חייב להיות מרוצה, ושהדרך ללקוח מרוצה עוברת דרך מבחר גדול, מחיר נמוך, ואפס תקלות בדרך. הוא נהפך לאובססיבי בעניין הלקוח המרוצה: בישיבות חשובות הוא נוהג להשאיר כיסא ריק "בשביל הלקוח". כדי להוריד את מחיריהן של הוצאות הספרים הקטנות, למען הלקוח, בזוס אמר לאנשיו לרדוף אותן "כמו שצ'יטה רודפת אחרי צבי". במהלך, שקיבל את השם "פרויקט צבי", אמזון לא היססה להסיר את כפתור הקנייה מספריהן לכמה ימים, כדי לאלץ אותן להוריד מחירים. בהזדמנות אחרת, כשיצא הספר הרביעי בסדרת "הארי פוטר" ערכה אמזון מבצע שבו מכרה 255 אלף עותקים בהנחה של 40% ובמשלוח אקספרס, כך שהקונים קיבלו את הספר ביום ההשקה. היא הפסידה כמה דולרים על כל אחד מהעותקים הללו, אבל מבחינת בזוס זה היה צעד בונה אמון מול הלקוחות.
ההתמקדות בלקוחות באה לידי ביטוי גם בהשקה ראשונית של תכונות ושירותים חדשים, כמו 1-Click Order, הזמנה בהקלקה אחת (פטנט של אמזון), קיצור זמן האספקה, וכמובן הקינדל - פרויקט בייבי של בזוס שהוא ניהל מקרוב ("אי אפשר היה להפליץ בבניין של קינדל בלי שג'ף יידע", אמר אחד העובדים). העקרונות שהנחו אותו בפיתוח הקינדל התבססו על מחקר מקיף, שהעלה שהתכונה הייחודית של ספר היא שכמדיום הוא נעלם ברגע שהקורא נכנס לסיפור. העיקרון הזה הועבר כהנחיה למעצבים, ולצדו הדרישה שניתן יהיה לאחוז בקינדל ביד אחת. בזוס דרש גם שהקינדל יתחבר לאינטרנט בצורה חלקה, כך שהלקוח לא יצטרך להתעסק עם זה, ויוכל להוריד ספרים בכל מקום ובכל מצב - רעיון מהפכני כשאמזון החלה לפתח את הקינדל, ב־2004.
במקביל בזוס ניהל קרב אכזרי נגד המו"לים. מה שווה קינדל אם ללקוחות לא יהיו מספיק ספרים אלקטרוניים לקריאה? בזוס הציב לאנשיו יעד: 100 אלף ספרים דיגיטליים, כולל 90% מרבי־המכר של "הניו יורק טיימס", עד השקת הקינדל. הם איימו על הוצאות הספרים, דיברו איתן בגסות רוח, ואם הוצאה היתה צריכה דחיפה נוספת - אמזון הפסיקה לקדם את ספריה כדי שיכאב לה בכיס והיא תאיץ את המרת הספרים שלה לגרסה אלקטרונית. בינתיים בזוס החליט שמחירו של ספר אלקטרוני - גם חדש, גם רב־מכר - יהיה קבוע: 9.99 דולר, בערך שני שלישים ממחירו של ספר רגיל. ההוצאות גילו זאת רק כשהקינדל הושק, המחיר הוכרז במסיבות עיתונאים וכבר היה מאוחר מדי לדון עליו עם אנשי אמזון. בזוס השיג את מטרתו: הקינדל שינה את האופן שבו אנשים קוראים ספרים והפך את לקוחות אמזון לעוד יותר מרוצים ונאמנים.
לדאגה כזאת ללקוחות יש מחיר. "אמזון גרמה לי לחשוב שהיא, בקנאות רבה יותר מחברות אחרות, חיפשה דרכים לבטא את המיקוד שלה בצרכן", אומר סטון. "אבל לצד זה, אמזון היא גם חברה די ערמומית, והיא רודפת את המתחרות שלה בצורה קשה מאוד. ההתמקדות בצרכן הסתירה לעתים את אופן הפעולה שלה, ויש המון דוגמאות איך לאורך השנים היא נאבקה במתחרות בצורה מתוחכמת מאוד".
5. חסל את התחרות
אמזון נכנסה ללקסיקון העסקי האמריקאי עם המושג Amazoned, שפירושו "להתבונן בחוסר ישע כשחברת האינטרנט מסיאטל שואבת את הלקוחות והרווחים של העסק הפיזי והמסורתי שלך". המינוח הזה מתאר את האכזריות שבה אמזון דורסת עסקים שמפריעים לה להתקדם. בזוס נוהג לומר ש"לא אמזון קרתה לספרים, האינטרנט והקידמה קרו להם", אבל יש יותר מדי דוגמאות שממחישות כמה מתוחכמת אמזון יכולה להיות.
ב־2005 בזוס רצה את zappos.com, שמכרה נעליים באינטרט מ־1999 והרשימה אותו מאוד. הוא נפגש עם מייסדי החברה בעיר הבית שלה, לאס וגאס, ואמר להם בנימוס שהוא רוצה לקנות את העסק. הם השיבו שאינם מעוניינים, אבל בזוס ראה בסירוב שלהם אתגר. כדי לשכנע אותם, אמזון הקימה אתר מתחרה למכירת נעליים ותיקים, Endless.com, בהשקעה של 30 מיליון דולר. ביום שבו הושק, אנדלס הציע ללקוחותיו משלוח חינם בתוך יום, באופן חסר תקדים. היה ברור שאמזון תפסיד כסף על כל מכירה, אבל המטרה לא היתה להרוויח אלא ללחוץ על זאפוס. והיא חשקה שיניים, והציעה גם כן משלוח חינם בתוך יום. אלא שאנדלס מכרה מעט מוצרים, ולכן הפסידה מעט כסף, וזאפוס, שמכרה הרבה מוצרים, הפסידה הרבה כסף.
איכשהו המכירות של זאפוס לא נפגעו, אבל המשבר הפיננסי של 2008 חנק לה את קווי האשראי והמשקיעים שלה נעשו חסרי סבלנות ודרשו אקזיט. גם המשקיעים שלא רצו למכור ושחלמו להפוך את זאפוס לחברה עצמאית חזקה ידעו שכדי לנצח את אמזון, זאפוס צריכה משאבים שאין לה. לבסוף מייסדי זאפוס נשברו, והיא נמכרה לאמזון ב־900 מיליון דולר - לא כולל ה־150 מיליון דולר שאמזון הוציאה כדי לאנוס אותה לעסקה.
מל"ט בשירות אמזון צילום: בלומברג "הם חזקים מאוד ולא יהססו לעשות מה שצריך כדי להיות מספר אחת", אומר סטון. "רואים את זה גם בקרב שהם ניהלו כדי לרכוש את diapers.com (אתר למוצרי תינוקות). הם מצאו דרכים יצירתיות לגבור על מתחרים ומבקרים, ורואים את זה שוב ושוב. זה חלק מהדרך היצירתית שבה בזוס מתמודד עם אתגרים. גם אני טעמתי מזה קצת בביקורת של מקנזי בזוס לספר", הוא מחייך.
6. אם תסתכל מספיק רחוק, לא תצטרך להיכנס ללחץ
אחד הדברים המרשימים בבזוס הוא העובדה שצפה בבהירות, כבר לפני כשני עשורים, את האופן שבו השימוש באינטרנט יתפתח. הנתיב הזה היה עבורו מוחשי וברור ואפשר לו לקבל החלטות אמיצות ונועזות, שבעיני אחרים נראו כמו הימור. כך למשל נתפסה בעיני מנהליו הבכירים הכניסה לתחום הצעצועים, בעונת החגים של 1999. בזוס לא היה מעוניין בפיילוט קטן. הוא הורה לקנות צעצועים ב־120 מיליון דולר. האריסון מילר, שהיה אחראי על התחום בחברה, זיהה אסון מתקרב וניסה לשכנע את הבוס לקנות בפחות. "לא! לא! 120 מיליון דולר!", צעק בזוס, "אני רוצה הכל!". זו היתה הצלחה: מילר עמד ביעדי המכירות, כל המשלוחים הגיעו בזמן והלקוחות היו מרוצים.
כבר באמצע שנות התשעים בזוס עשה דברים שרק בשנים האחרונות הפכו למובנים מאליהם: למשל, לאפשר ללקוחות לכתוב ביקורות כדי ליהנות מכוחה של חוכמת ההמונים, או ליצור גרסה אישית של האתר לכל לקוח (פרסונליזציה). כבר אז הוא ידע שהכנסותיה של אמזון ינבעו גם משירותים תמורת עמלות. היום שירותי המחשוב שאמזון מציעה מייצרים הכנסות של יותר מ־2 מיליארד דולר בשנה, ולקוחותיה הן חברות טכנולוגיה בולטות כמו אינסטגרם ונטפליקס, סוכנויות ממשלתיות כמו נאס"א וה־CIA ואוניברסיטאות.
האמונה העזה ברעיון היא תכונה מרכזית של בזוס. כשהוא משוכנע במשהו הוא לא מקשיב לאיש. זה בזוס נגד העולם. ב־2000, כשבועת הדוט.קום התפוצצה, כל מי שהיה מאוהב באינטרנט, באמזון ובבזוס איבד אמון. זה לא היה אישי, התעשייה כולה קרסה ומחקה מיליארדים של המשקיעים. כולם באמזון נבהלו מהסנטימנט השלילי, חוץ מבזוס. "הוא לא הראה חרדה או נראה מודאג", סיפר לסטון מארק בריטו, שהיה אז סגן נשיא החברה. "מעולם לא ראיתי מישהו כל כך רגוע בלב סערה. מי קרח זורמים בעורקיו". עובד אחר הוסיף: "הוא מעולם לא הפסיק להאמין באמזון. הוא לא מצמץ אפילו פעם אחת". לא רק שאמזון לא קרסה, בשנתיים הקשות האלה בזוס הצליח להעביר אותה לרווח רבעוני, לראשונה בתולדותיה. ההישג החזיר את האמון בחברה, והמניה זינקה.
"אחד הדברים שמייחדים אותו הוא העקשנות המוחלטת מול סקפטיות חיצונית רבה", אומר סטון. "הרבה פעמים הוא יכול היה להרים ידיים או לצמצם את השאיפות שלו, כמו במשבר הדוט.קום, כשהיו כאלה שחשבו שאמזון לא תשרוד. אבל הוא נשאר ממוקד בעקרונות שלו ובמטרה שלו, נכנס למדינות חדשות, למוצרים ולשירותים חדשים, ולא היה אכפת לו מה אחרים חושבים".
בסוף הספר, סטון מציץ לעתידה של אמזון: משלוח חינם ביום ההזמנה או לכל היותר למחרת; בעלות על חברת משאיות משל עצמה; הרחבת שירותי המכולת, AmazonFresh, לערים נוספות; השקת טלפון נייד או ממיר טלוויזיה מחוברים לאינטרנט; התרחבות בעולם מעבר לעשר המדינות שבהן היא פועלת כיום; ובשלב מסוים אמזון תתחיל להדפיס מוצרים במדפסת תלת־ממד במקום לקנות אותם מיצרנים. "ג'ף בזוס ימשיך לעשות מה שהוא תמיד עושה", כותב סטון. "הוא ינוע מהר יותר, יעביד את העובדים שלו קשה יותר, יעשה הימורים נועזים יותר, וירדוף אחרי המצאות גדולות וקטנות, כדי שאמזון לא תהיה רק חנות הכל, אלא חברת הכל".
אבא בורח עם הקרקס
בגיל 10 בזוס גילה שאביו, מייק, הוא לא אביו הביולוגי, אלא טד יורגנסן, ושהוריו התגרשו כשהיה בן שלוש. הם התאהבו בתיכון ואמו ג'קי הרתה כשהיתה בת 16 וטד בן 18. הם נישאו וניסו לבסס את חייהם, אך לא הצליחו. לאחר שהתגרשו, ג'קי הכירה את מייק בזוס, וכשהם החליטו להינשא היא יצרה קשר עם יורגנסן וביקשה את הסכמתו לכך שמייק יאמץ את בנם. יורגנסן, שהיה אז אמן רכיבת חד־אופן מצטיין וחלק מלהקה נודדת, חשב שלג'ף יהיה טוב יותר עם אביו המאמץ. אביה של ג'קי חילץ ממנו הבטחה שיתרחק מהם - הבטחה שעליה יורגנסן יתחרט כעבור שנים.
בזוס ורעייתו מקנזי. הזוג האמזוני לא אהב את הגילויים בספר של סטון צילום: רויטרס בסוף 2012 סטון איתר את האב הביולוגי באריזונה, מאחורי הדלפק בחנות האופניים הקטנה שלו, הכי שונה שאפשר מאמזון. יורגנסן לא ידע מיהו ג'ף בזוס, ולא היה לו מושג שבנו הוא אחד האנשים העשירים, המפורסמים והמצליחים בעולם. הוא סיפר לסטון כמה הוא כועס על עצמו שלא היה אב ובעל טוב באותן שנים, ומתבייש בכך שהסכים להישאר מחוץ לחייו של ג'ף. כמה חודשים מאוחר יותר, בעזרת בנו החורג, יורגנסן שלח לבזוס מכתב. חלפו חמישה חודשים עד שקיבל תשובה. "השתיקה הארוכה של בזוס אינה מפתיעה", כותב סטון. "הוא עסוק יותר בלדחוף קדימה מלהתבונן לאחור". במייל קצר וכן בזוס ניסה לגרום לאביו להרגיש בנוח. הוא כתב שהוא חש אמפתיה לבחירות הקשות והבלתי אפשריות שהוריו בני העשרה נאלצו לעשות. הוא הבטיח שאין בלבו שום כעס כלפי יורגנסן, ביקש ממנו לא להתחרט על דבר, ואיחל לו כל טוב.
"בעיניי מעניין שמאחורי הרבה מנהיגים פוליטיים, תרבותיים ועסקיים, כמו ביל קלינטון, ברק אובמה, סטיב ג'ובס וג'ון לנון, יש נסיבות יוצאות דופן בשלבים המוקדמים בחייהם", אומר סטון. "אני לא יודע אם יש לזה קשר להצלחה של בזוס, ואם זה מסביר מדוע הוא כל כך מלא מוטיבציה, נחוש ובלתי מתפשר. אבל זו הסיבה שחיפשתי את אביו הביולוגי. זה מעניין כשמנסים להבין למה האיש הזה שינה את העולם".
