אייזק דבח: "הייתי צריך לקחת קצת סיכון, לשלם יותר ולקנות משהו"
חמש שנים אחרי שקנה את דלתא, אייזק דבח גאה בעצמו על השינויים שעשה בחברה אבל מצטער על כל החמצה בדרך. ציון סופי: 8.43
בעיצומה של הסופה הגדולה שהתחוללה כאן באמצע דצמבר, אייזק דבח צופה על הים הסוער ממשרדו בקומה ה־19 בבית הטקסטיל בתל אביב, ואומר בסיפוק: "אתמול היה היום הכי טוב שלנו ברבעון. כשקר אנשים קונים פיג'מות, פוּטרים, זה עולם אחר".
דבח (56) הוא מסוג האנשים שיסתכלו על הים ויחשבו על פוטרים. גם בשוק יודעים שהאיש רואה רק רווחים, ומעריכים את זה: השנה הוא דורג במקום השלישי בדירוג המנהלים של "כלכליסט", אחרי שבשנה שעברה הגיע למקום 14. הוא סוחר בנשמתו, וזה מורגש היטב בחברה שנוהלה במשך עשרות שנים בידי דב לאוטמן, תעשיין בנשמתו. ב־2008, כשדבח קנה את השליטה בחברה והיה למנהלה, החל שינוי שניכר עד היום: פחות ייצור בישראל, יותר מותגים, יותר רווחים. כיום 50% ממכירות החברה הן של מותגים (לעומת 20% ב־2008), וממכירות של כ־623 מיליון דולר ורווח תפעולי (לפני סעיפים חד־פעמיים) של 900 אלף דולר ב־2008, בשנה שעברה הגיעו המכירות ל־818 מיליון והרווח התפעולי זינק ל־50.7 מיליון. פי 50. השנה, מעריכים בחברה, הוא יטפס ליותר מ־68 מיליון דולר.
"עשינו כאן מהפכה, אבל יש לנו עוד הרבה עבודה", אומר דבח, שנכנס לדלתא כבר ב־2005, כשקנה 21% מהמניות. "למה השקעתי בדלתא? כי דיברתי עם כמה לקוחות ואמרו לי שהם אוהבים את דלתא, אבל קשה לעבוד איתם והסחורה תמיד מגיעה באיחור", הוא צוחק. "אז חשבתי שיהיה קל לתקן את הביצוע, וטעיתי, כי היה קשה".
דבח בחנות דלתא, החודש. "היה לי יתרון שהגעתי לחברה כזר ואמרתי שאני לא חבר של אף אחד" צילום: עמית שעל אחד הכלים המרכזיים, הוא אומר, היה בשינוי התרבות הניהולית בחברה. "התרבות היתה של 'אתה עובד קשה - עשית את שלך, הכל בסדר'. עכשיו יש יעדים לכולם, המספרים חשובים ואני לא רוצה תירוצים למה לא הגעת ליעד הזה. כמנהל יש לך אחריות ואתה צריך לעמוד באחריות הזאת. אנחנו עוקבים אחרי המספרים כל חודש, יש לנו שיחה עם כל חטיבה כל חודש, ולכל חטיבה יש אחריות מוחלטת לרווחיות והפעילות שלה, היא עושה הכל עבור עצמה. ואם אתה רוצה בונוס, צריך להגיע ליעד".
איך מתמרצים מנהלים לטווח ארוך?
"את זה למדתי מהסינים: עובדים על תוכנית של שלוש שנים, כשרבע מהבונוס נשמר כל שנה וניתן רק אם המנהל עמד ביעד של השנה השלישית - ואז אנחנו גם מגדילים את הסכום שנצבר ב־50%".
ומה אם מנהל לא עמד ביעדים בגלל אירועים שלא בשליטתו?
"אם יש אירוע מחוץ לשליטה שלהם אנחנו משנים יעדים. עשינו את זה אם המפעל שלנו במצרים, כשהם הפסידו בגלל ההפגנות שינינו את היעד. כי זה לא פייר אם זה לא בידיים של האנשים. זה משהו שלמדתי בתיכון - היה לי מורה שלא רצה לשמוע תירוצים. אם הגעת מאוחר לכיתה הוא לא רצה לשמוע למה. הוא הבין שהיה משהו, וכל עוד זה היה קורה פעם־פעמיים זה היה בסדר. כאן בישראל כולם חברים וקשה לבוא לחברים ולומר להם אתה לא מקבל בונוס, אז היה לי יתרון שהגעתי כזר ואמרתי שאני לא חבר של אף אחד. עכשיו זה קצת יותר קשה", הוא צוחק.
מפזרים את הייצור כדי לצמצם סיכונים
דבח שמח למנות את השינויים בחברה, והוא ממשיך ברשימה. "כשהגעתי לפה היו תשע מערכות IT שונות, לא ייאמן. עכשיו יש אחת ואנחנו יודעים כל יום כמה סחורה נכנסה, כמה מכרנו, איך זה מול היעד". שינוי אחר הוא כאמור הוויתור על הדגש על ייצור: "אצלי הפוקוס עבר מייצור לחדשנות - מייצרים בסין או בנגלדש, ואנחנו נעשה פוקוס על המוצר. נשאיר כאן קצת ייצור, לא ייצור שיהיה עול, שאם אין עבודה צריך לקחת עבודה בהפסד כדי שהמכונות ימשיכו לעבוד. זה נותן יותר גמישות".
בנגלדש נהפכה לסמל לייצור זול תוך ניצול עובדים בתנאים קשים. איך אתם מפקחים על תנאי העבודה שם?
"אנחנו לא שמים את כל הביצים שלנו בבנגלדש, יש שם פחות מ־15% מהייצור שלנו. יש שם מפעל אחד שאנחנו עובדים איתו 20 שנים, כל המפעלים שלנו שם בבניינים חדשים שנבנו בשבילנו, ואנחנו לא זזים ממפעל למפעל. בכלל, אם אתה מייצר עבור מותגים רציניים כמונו כולם רוצים לראות את המפעל שלך, את הסטנדרטים והתקנים שלו, אבל עכשיו קשה לעבוד שם בגלל ההפגנות. זה קרה לנו גם במצרים, ועכשיו אנחנו מייצרים שם פחות מ־5% מהייצור שלנו. החברה מפוזרת כדי לצמצם את הסיכון, כך שאם יש בעיה במקום אחד זה ישפיע עלינו אבל לא בצורה רעה מאוד".
שינוי מרכזי נוסף הוא הדגש הרב של דבח על הפיכת דלתא לחברה של מותגים, כאלה שמכניסים כסף וקשה להתחרות בהם. לשם כך הוא קונה וקונה, בעיקר בזול, בעיקר חברות במשבר. את שיסר, מותג הלבשה תחתונה מוביל בגרמניה, קנה במאי 2012 ב־68 מיליון יורו ("היה קשה אבל זה מחיר מעולה, אנחנו מחזירים את ההשקעה בתוך שנתיים. עכשיו קשה למצוא עוד רכישה כזאת"), בדצמבר אותה שנה קנה ב־20 מיליון דולר את מותג הילדים האמריקאי ליטל מיס מטצ'ד, ואת מותג ההלבשה התחתונה הישראלי פיקס קנה לפני חודשיים ב־7.5 מיליון שקל. על כל עסקה כזאת יש גם כמה כמעט רכישות.
הכמעט רכישה הבולטת שלו בשנים האחרונות היא של חטיבת הג'ינס של ג'ונס האמריקאית, בעסקה של כ־400 מיליון דולר שהיתה מקפיצה את דלתא כמה ליגות למעלה ומחזירה את דבח לבעלות על המותג שבו בנה את הונו, גלוריה וונדרבילט - אבל לא יצא לפועל כי ההצעה שלו היתה נמוכה מדי. התמודדות כושלת אחרת של דלתא נרשמה השנה, בניסיון לקנות את מותג ההלבשה התחתונה האיטלקית לה פרלה בכ־50 מיליון יורו.
דבח שולף מצגת שהכין לישיבת הדירקטוריון לסיכום 2013 ואומר: "כתבתי מה היו הכישלונות שלנו השנה, רשמתי: אפס רכישות. זו טעות. הייתי צריך לשלם יותר ולקנות משהו. אנחנו בוחנים דברים כל הזמן. אנחנו לא רוצים לקחת סיכון אבל אולי הייתי צריך לקחת קצת סיכון כדי לשנות את החברה דרמטית. אנחנו עושים טוב, העסק טוב, אין על מה להצטער, אבל...".
דברים שלמדתי מכישלון העסק המשפחתי
דבח (56) נולד בירושלים, גדל כאן במשך 12 שנה ועדיין מדבר עברית מצוינת, מתובלת במילים באנגלית. אביו הגיע מחלבּ לישראל ב־1925, בגיל חודש, אמו הגיעה ב־1948 בגיל 16, למעברה.
"אבא עבד במס הכנסה ואמא היתה עקרת בית, אבל כל בני המשפחה המורחבת חיו באמריקה ובפנמה. ב־1969 האחים של אבי אמרו לו שכדי לו לבוא לאמריקה. המעבר לארצות הברית היה לי מאוד קשה, לי, להורים שלי. הגענו לברוקלין, הלכתי לפאבליק סקול, ובהתחלה לא היו לי חברים. אבל שיחקתי כדורסל אז היו לי הרבה חברים שחורים בבית ספר כי הם הכי טובים בכדורסל. אני זוכר שהבאתי אותם לשחק בחצר של הבניין שלנו, ובשכונה היהודית בברוקלין לא אהבו שהבאתי שחורים לשחק".
דב לאוטמן ז"ל, מייסד דלתא שממנו קנה דבח את החברה. "הפוקוס שלנו עבר מייצור לחדשנות" צילום: יובל חן הצלחתם כלכלית?
"בהתחלה היה מאוד מאוד קשה. אבא שלי עבד כרואה חשבון, אחר כך הוא ניסה לעבוד עם שותף ולא הלך, עבד בחברה של יבוא־יצוא. אחרי כמה זמן הוא הביא את האחים שלי שיעבדו איתו ביבוא־יצוא של אופנה ומוצרים אחרים. זה היה חצי מוצלח, היו עליות וירידות. בסוף זה לא הצליח.
"ב־1979 עזבתי את הקולג', לא סיימתי תואר - עשיתי טעות שלא סיימתי. עבדתי בחברה המשפחתית לזמן קצר ואחר כך עזבתי לעבוד בעצמי. כשאמרתי לאבא שלי שאני רוצה לעזוב הוא לא אהב את זה, אבל החברה המשפחתית בכלל לא עבדה, כולם הפסידו הכל בחברה הזאת, וזה לימד אותי להיות הרבה יותר זהיר ויותר שמרן".
עם השיעורים האלה, ב־1993 הוא קנה את גלוריה וונדרבילט, מותג אופנה שנודע בעיקר בג'ינסים שלו, ב־5 מיליון דולר. "הייתי אז בשנות ה־30 שלי, וחמי, איש עסקים גדול שמתמחה בנדל"ן בארגנטינה, עזר לי לקנות את החברה ב־5 מיליון דולר. הוא נתן לי הון ראשוני אבל למדתי לעבוד בצמצום.
"הסתכלנו אז על כל גרוש. קנינו חברה שהיתה בבעיה גדולה והבאנו אותה לרווח, אחרי עשר שנים היו לנו 110-100 מיליון דולר מכירות בשנה ורווח תפעולי של 19%. אבל בשלב הזה רציתי שיהיה לי מזומן, שיהיה ביטחון למשפחה שלי, ולכן החלטתי למכור את החברה. יצאתי מהמכירה הזאת עם 154 מיליון דולר".
ולמה לא סגרת מעגל עכשיו וקנית חלק מחברת ג'ונס, בעסקה שהיתה מחזירה לך את גלוריה וונדרבילט?
"היינו שמרנים מדי. זו היתה עסקה די גדולה בשבילנו, הצענו מחיר טוב, אבל אני רציתי מחיר עוד יותר טוב. היה הבדל של30-20 מיליון דולר. כשאני מסתכל אחורה על ההחמצה הזאת אני יכול להיות חכם ולהגיד חבל שלא קנינו. אם היינו קונים את החטיבה הזאת של ג'ונס, דלתא היתה היום חברה אחרת".
אחרי המכירה של גלוריה וונדרבילט דבח נח קצת, ובהדרגה התגלגל לדלתא. הוא מבקר כאן אחת לכמה שבועות, אבל חי בניו יורק. בתו הבכורה גלוריה (25) מופקדת על תחום הילדים בדלתא, אבל הוא אומר כי "מוקדם לדעת אם הילדים ימשיכו את הדרך שלי. גלוריה עושה עבודה טובה, ובעוד שנה־שנתיים אולי אני ארצה שהיא תעבור לחברה אחרת ללמוד משהו אחר. עוד לא עשיתי את השיחה הזאת איתה, היא צעירה מדי. בכל מקרה אני מאמין בניהול מקצועי - לא חשוב אם זה משפחה או לא. העיקר שדלתא תמשיך לצמוח ותהיה מוצלחת".
