תראו, זה עובד!

ביום שאחרי חג המולד היה קשה לזוז באוקספורד סטריט, רחוב הקניות המרכזי של לונדון. החנות הענקית של נקסט היתה הראשונה להיפתח, בשש בבוקר, ובעשר כבר שמרו מאבטחים על הסדר בתור בכניסה לחנות. במיטב המסורת הבריטית עבדו כל החנויות ברחוב במתכונת שיא, תוך ידיעה מראש שלא משנה כמה מוכרים יעסיקו, הן לא יצליחו להתמודד עם זרם הקונים. כולן - חוץ מאחת. 11 מיליון בריטים, לפי הערכות, יצאו לקניות ביום הזה ובזבזו 2 מיליארד ליש"ט, אבל שערי חנות הכלבו ג'ון לואיס באוקספורד סטריט, על שבע קומותיה, נותרו נעולים, והעובדים נהנו מיום חופש עם משפחותיהם.

ההחלטה לוותר על הפדיון השמן מאחד מימי הקניות העמוסים ביותר של השנה היא עדות למודל הארגון הייחודי של ג'ון לואיס, אחת הרשתות הקמעונאיות המצליחות היום בבריטניה, ש־76,500 עובדיה - המכונים "שותפים" - הם בעליה, ושותפים בקבלת ההחלטות לגבי ניהולה וברווחיה. בשנים האחרונות מסתמן המודל הזה כעמיד יותר ממתחריו בפני משברים כלכליים, ולכן מנסה כיום ממשלת בריטניה - שעומדת על ספו של מיתון כפול - לחקות אותו.

"השותפים שלנו הם המפתח למרבית ההצלחה", אומר פטריק לואיס, נינו של מייסד הרשת וחבר הדירקטוריון, בשיחה עם "מוסף כלכליסט". "בזכות מודל הבעלות שלנו, השותפים שאנחנו מעסיקים הם בעלי מוטיבציה, מחויבות והתלהבות מהעסק. יתרון נוסף של המודל הוא שהוא נותן יכולת חשיבה לטווח הארוך בקבלת החלטות, ובמובנים מסוימים זה מתברר יותר בתקופות קשות כאלה. השנה הגדלנו את ההשקעה ברשת לעומת השנה הקודמת, כיוון שבניגוד למודלים אחרים אנחנו לא צריכים להקריב תוכנית עסקית לטווח הארוך עבור רווחים בטווח הקצר".

חנות ג'ון לואיס באוקספורד סטריט. "חוויית הקנייה שווה את המחיר. המוכרים אדיבים יותר", מסכמת אחת הלקוחות צילום: בלומברג

השותפות מחזיקה ב־36 בתי כלבו ברחבי בריטניה תחת המותג "ג'ון לואיס", בבית הכלבו היוקרתי "פיטר ג'ונס" בשכונת צ'לסי בלונדון, וברשת המרכולים המפוארים "ווייטרוז", שמפעילה 270 סניפים ובעלת זיכיון לאספקת מזון לבית המלוכה הבריטי. החנויות כולן פונות בעיקר למעמד הבינוני־גבוה, ומשקיעות במיוחד במבחר המוצרים, באיכות וברמת התצוגה. ביקור בסניף של "ווייטרוז" הוא מחזה כמעט סוריאליסטי לעיניים ישראליות: החנויות מבריקות, המוצרים מסודרים בסדר מופתי, וכמעט כל העובדים - כולל המנקים ומסדרי המדפים - ענובים בעניבות. "חוויית הקנייה שווה את המחיר", מסכמת ליליאן, אשה מבוגרת שאני פוגש ביציאה מסניף ווייטרוז בצפון לונדון, עמוסה בשקיות מצרכים. היא מסבירה שהיא עושה את הקניות דווקא כאן ולא בסניף הסמוך של רשת סיינסבוריס, הזולה יותר, כי "אם המוצרים איכותיים שווה לשלם יותר. אני אוהבת גם את מרקס אנד ספנסר, אבל כשאני נכנסת לג'ון לואיס יש לי הרגשה אחרת. החנות יוקרתית יותר ומגוונת יותר. המוכרים אדיבים יותר וזה מעורר בך הרגשה נעימה".

ליליאן, כמו כל הלקוחות האחרים שעמם שוחחתי , לא היתה מודעת למבנה הניהול הייחודי של ג'ון לואיס, שבו תולים מומחים את סוד הצלחתה ארוכת השנים של הרשת, שכל עובדיה - מהזוטר ביותר ועד למנכ"ל - מחזיקים בנתח שווה בחברה. פעם בשלוש שנים הם מצביעים בבחירות פנימיות שבהן נבחרים חמישה נציגי עובדים לדירקטוריון החברה, שם מתקבלות כל ההחלטות המרכזיות על ניהול הרשת. העובדים נהנים משכר הוגן ומפנסיה תקציבית - דבר נדיר מאוד בבריטניה היום, שבה מספר החוסכים לפנסיה במגזר הפרטי נחתך בחצי לעומת המצב לפני 20 שנה - ויכולים להתארח במחיר מסובסד בחמישה מלונות בבעלות הרשת ולהשתמש בחינם במגרשי גולף ובחמש יאכטות שבבעלותה. מעבר לכך נהנים העובדים משיעורי צילום ומשחק ומסבסוד של פעילויות ספורט, ואפילו יכולים לקבל מלגה ל"טיול של פעם בחיים" בשילוב התנדבות למען הקהילה.

אבל ההטבה הגדולה ביותר לשותפים היא הבונוס השנתי, שהוא למעשה דיבידנד על אחזקתם בחברה ומחושב לפי אחוזים משכרם השנתי. על גובה הבונוס ההנהלה מחליטה מדי שנה, ובדרך זו מחלקת את רווחי הרשת לעובדים - בניכוי הסכומים שהיא משקיעה בחזרה בעסק לצורכי התרחבות ופיתוח. ב־2008, לפני פרוץ המשבר העולמי, קיבלו כל השותפים בונוס של 20%, כך שעובד זוטר ששכרו השנתי הוא 20 אלף ליש"ט קיבל בונוס של 4,000 ליש"ט, והמנכ"ל, ששכרו 500 אלף ליש"ט, נהנה מבונוס של 100 אלף ליש"ט.

עובד בחנות של ג'ון לואיס באוקספורד סטריט בלונדון חושף, כמדי שנה, שלט ובו גובה הבונוס השנתי שיקבלו העובדים, מרץ 2011 צילום: רויטרס

ג'ון ספידן מוותר על העסק המשפחתי ומסתכסך עם אביו

כאשר החנות הראשונה של ג'ון לואיס נפתחה באוקספורד סטריט ב־1864, לא היה דבר שירמז על ייחודה העתידי. אלא שב־1929 החליט בנו של המייסד, ג'ון ספידן לואיס, לחלק את הרווחים בין העובדים. 20 שנה אחר כך כבר העביר את העסק כולו לבעלותם. "המצב הנוכחי הוא עיוות של הקפיטליזם הראוי", אמר בראיון לרשת BBC ב־1957, בדברים שנשמעים היום רלבנטיים מתמיד. "אסור שיהיו מיליונרים כל עוד שכונות עוני קיימות. השיטה הקפיטליסטית הביאה תועלת רבה ומתאימה לטבע האדם יותר מדי מכדי שנוותר עליה, אבל העיוות שלה יצר חברה לא יציבה. צריך שיהיו פערי תגמול גדולים דיים כדי לעודד אנשים להצטיין כמיטב יכולתם, אבל הפערים הנוכחיים גדולים הרבה יותר מדי". משום כך, סיכם ג'ון ספידן לואיס, "את שיטת ההעסקה הנצלנית צריך להחליף בשותפות בין כולם".

ג'ון ספידן לואיס. "המצב הקיים הוא עיוות של הקפיטליזם הראוי

לואיס היה ג'נטלמן אמיתי, שנאה דרש ונאה קיים. ולמען הניסוי הזה בכלכלה, הוא הסכים לוותר על העסק המשפחתי, ואף להסתכסך עם אביו. הוא כתב חוקה עבור ג'ון לואיס, שלפיה החברה עובדת עד היום, ובה הוגדרה המטרה הבסיסית של השותפות כהבטחת "אושרם של כל החברים באמצעות העסקה משתלמת ומספקת בעסק מצליח". כל השותפים, לפי החוקה, נושאים באחריות הנובעת מבעלותם על העסק ונהנים מיתרונותיה: רווחים, ידע וכוח. החוקה כוללת גם כללים קשיחים לגבי שכר הבכירים - המשכורת הגבוהה ביותר בארגון יכולה להיות לא יותר מפי 75 מהמשכורת הממוצעת של שותפים שאינם חברי הנהלה. זוהי הסיבה שמשכורתו של המנכ"ל אנדי סטריט היא נמוכה יחסית - 500 אלף ליש"ט לשנה. לשם השוואה, התגמול של מנכ"ל מרקס אנד ספנסר מארק בולנד הסתכם בשנה האחרונה ב־4.6 מיליון ליש"ט (שכר בסיס של 900 אלף ליש"ט, 2.6 מיליון ליש"ט פיצויים על עזיבת משרתו הקודמת ובונוס של 1.1 מיליון ליש"ט), והתגמול הכללי של פיליפ קלארק, מנכ"ל טסקו, הקמעונאית הגדולה בבריטניה, עשוי להגיע ל־6.9 מיליון ליש"ט אם יעמוד ביעדים לשנה הקרובה.

פטריק לואיס. "המודל שלנו עוזר לגייס את הטובים ביותר"

הגבלת השכר הנוקשה אינה מונעת מג'ון לואיס לגייס מנהלים טובים, טוען פטריק לואיס, היחיד ממשפחתו של המייסד שעדיין עובד בחברה. הוא הצטרף אליה בגיל 28, לאחר שעזב את ענקית מוצרי הצריכה פרוקטר אנד גמבל. בהתאם לחוקת ג'ון לואיס, הנתח שלו בעסק שווה לזה של שאר השותפים. הגבלת השכר אפילו עוזרת, לדבריו, בגיוס הטובים ביותר. "בחוקה שלנו כתוב שהמשכורות ייקבעו כדי למשוך עובדים ברמה גבוהה ולשמור עליהם", אמר ל"מוסף כלכליסט". "המשכורת של כל שותף נקבעת על פי תנאי השוק, והיא תהיה גבוהה יותר אם ביצועיו יהיו טובים יותר. המודל הזה עוזר לנו לגייס את האנשים הטובים ביותר, כיוון שהם יכולים לראות את היתרונות שיש בבעלות משותפת על העסק יחד עם הטבות כמו תוכנית הפנסיה שלנו".

הרשת, אגב, עלתה לכותרות בארץ לפני כשנה, כאשר קבוצה פרו־פלסטינית הודיעה כי ג'ון לואיס החליטה להחרים את מוצרי המותג הישראלי "אהבה", המיוצרים בקיבוץ מצפה שלם במדבר יהודה בסמוך לים המלח. ג'ון לואיס מסרה אז בתגובה כי ההודעה "מטעה ואינה נכונה", וכי הפסיקה למכור את מוצרי "אהבה" לפני הקמפיין שקרא להחרמתם, ומסיבות מסחריות. בתשובה לשאלת "מוסף כלכליסט" בנושא אמר פטריק לואיס כי הרשת איננה פועלת משיקולים פוליטיים ואיננה מחרימה מוצרים מחברות ששומרות על החוק במדינות שבהן הן פועלות ועומדות בסטנדרטים של אתיקה. "אנחנו נמשיך לרכוש מוצרים מכל הספקים שעומדים בסטנדרטים שלנו, כולל אלו בישראל", אמר.

חוקרים שבדקו את ג'ון לואיס מצביעים על שלושה מאפיינים שמושרשים עמוק בתרבות שלה ותורמים להצלחתה: מנגנון איתן של לחץ חברתי, דוגמה אישית ועבודת צוות אמיתית. "ג'ון לואיס בנתה את התרבות הזאת מההתחלה. זה שהמנכ"ל גאה להרוויח פחות ממנכ"לים בחברות שאינן בבעלות העובדים ומצבן גרוע יותר מעיד על המחויבות שלו לסוג הזה של אופרציה. הוא לא איזה חוצן שמגיע ומנסה לעשות שינויים. זה מייצג את כל האוריינטציה של החברה", אמר ל"מוסף כלכליסט" פרופ' ריצ'רד פרימן מאוניברסיטת הרווארד ומהלונדון סקול אוף אקונומיקס. פרימן, כלכלן בהכשרתו, עוקב זה שנים אחרי חברות בבעלות עובדים, בעיקר בבריטניה ובארצות הברית. מחקריו גילו באופן כללי פרודוקטיביות גבוהה יותר בחברות שבהן יש לעובדים נתח בבעלות. אבל ג'ון לואיס משקיפה על כולן מלמעלה.

יום הפתיחה של חנות ג'ון לואיס חדשה במזרח לונדון, מרץ 2011. 10 חנויות נוספות ייפתחו השנה צילום: איי אף פי

בג'ון לואיס התגברו מהר יותר על המשבר

המיתון העמיד את המודל של ג'ון לואיס במבחן הקשה ביותר מאז כינונו לפני יותר מ־80 שנה. בתקופה של קיצוצים וחיסכון בהוצאות, תשלום בונוס שנתי לעובדים ופנסיה תקציבית נראו כמו מותרות שידרדרו את העסק אל פי התהום. הקיפאון בשוק הנדל"ן איים על המכירות במחלקות כלי הבית והרהיטים - מהרווחיות ביותר בחנויות - כיוון שרוב הלקוחות מבצעים בהן רכישות גדולות רק כאשר הם עוברים דירה. בסופו של דבר החליטו בג'ון לואיס שאין ברירה, וכאלף איש, בהם גם כאלה שעבדו בחברה יותר מ־20 שנה, נאלצו ללכת הביתה - מהלך מאוד לא פשוט ויוצא דופן בחברה שנמצאת בבעלות עובדיה; הבונוס השנתי ירד מ־20% ל־13%; והתוכנית להכפיל את מספר חנויות הכלבו בתוך עשור נזנחה. השותפים הרגישו שהעסק שלהם נמצא בסכנה, בפעם הראשונה מאז הוקם.

אבל לקראת סוף השנה שעברה התברר כי התרבות הייחודית של ג'ון לואיס החזירה אותה למשחק. דווקא בשעה שבריטניה ניצבת לפני מיתון כפול, האחריות האישית שמרגיש כל שותף ברשת היא שעושה את ההבדל וגורמת ללקוחות לחזור ולקנות שוב ושוב.

עובדי מרכול וויטרוז מריעים עם היוודע גובה הבונוס השנתי צילום: waitrose

"אנחנו לא מקבלים אחוזים על כל מכירה כמו בחנויות אחרות ולכן אנחנו אובייקטיביים לגבי מה שאנחנו מוכרים", הסביר ל"מוסף כלכליסט" אחד העובדים בחנות באוקספורד סטריט, בעל ותק של 11 שנה ברשת ג'ון לואיס. "זאת הסיבה שהלקוחות סומכים עלינו וחוזרים לפה. לא אכפת להם לשלם קצת יותר כדי לדעת שקנו מוצר מתאים והם יקבלו שירות טוב".

ואמנם, בשנת הכספים האחרונה עלו רווחי הרשת, והבונוס השנתי של העובדים שב וזינק ל־18%. רשת נקסט, שפתחה את חנויותיה בשש בבוקר ביום שאחרי חג המולד, רשמה ירידה במכירות בחמשת השבועות האחרונים של השנה לעומת התקופה המקבילה אשתקד. ג'ון לואיס, לעומתה, רשמה עלייה של 6.2%. סרטון הפרסומת שהפיקה לרגל חג המולד הפך ללהיט ויראלי באינטרנט, והדגיש את ייחודה של רשת החנויות. התמימות וטוב הלב של הילד המופיע בפרסומת - שמחכה בקוצר רוח לחג המולד לא כדי לקבל מתנות אלא כדי לתת מתנה להוריו - זיכו אותה ביותר מ־4 מיליון צפיות ביוטיוב, והביאו את הקונים לחנויות. התוכנית להכפיל את מספרן אמנם טרם קמה לתחייה, אבל היא הוחלפה בינתיים בתוכנית צנועה יותר לפתיחת 10 חנויות בינוניות בגודלן, שתחל כבר השנה.

על רקע נתונים אלה בחר ניק קלג, סגן ראש ממשלת בריטניה ויו"ר המפלגה הליברל־דמוקרטית, להכריז בינואר שבריטניה זקוקה ל"כלכלת ג'ון לואיס". בנאום שנשא במנשן האוס, בלב הסיטי של לונדון, הרחיב קלג בעניין ואמר: "איננו מאמינים שהבעיה שלנו היא יותר מדי קפיטליזם. אנחנו רק חושבים שלמעט מדי אנשים יש קפיטל (...) ליברלים מאמינים ביתרונות כלכלת השוק, אבל רק אם זהו שוק לרבים, לא למעטים. חברות שעובדיהן מחזיקים בנתח מהן הן חברות דינמיות וטובות לא פחות ממתחרותיהן. למעשה, לעתים קרובות הן מצליחות יותר. שנות השמונים היו עשור של בעלות על מניות. אני רוצה שהעשור הזה יהיה עשור של בעלות העובדים על מניות. אנחנו צריכים שליותר אנשים יהיה חלק אמיתי בחברות שלהם, יותר כלכלת ג'ון לואיס".

ניק קלג צילום: בלומברג

דבריו של קלג הכניסו את התקשורת הבריטית לסחרור. האם יכול להיות שהמודל של ג'ון לואיס, שבמאה האחרונה לא אומץ במלואו על ידי אף חברה אחרת, הוא המודל הנכון?

"המודל שלנו הוא לא נכון או פרקטי לכולם", קובע פטריק לואיס, "אנחנו מאמינים שאפשר לחקות אותו בהצלחה, הולכות ומצטברות ראיות ששותפויות הן דבר טוב לעסקים, אבל כדי לעשות את זה צריך הבנה טובה של ההשלכות העסקיות של בעלות עובדים. צריך לעודד את זה יותר גם מבחינת מיסוי ורגולציה".

חברות בבעלות העובדים יוצרות תרבות של עבודת צוות

בעלות עובדים איננה מילת קסם. היא רעיון, שאפשר ליישמו בצורה טובה או גרועה. חברת התעופה האמריקאית יונייטד איירליינס הפכה גם היא לחברה בבעלות העובדים אבל החלה בסופו של דבר הליכי פשיטת רגל - כמו חברות רבות אחרות בענף התעופה. הכישלון של יונייטד, לדברי פרופ' פרימן, היה משום שהמעבר לבעלות עובדים לא שינה את החברה, ולכן העובדים המשיכו להתנהג כאילו החברה איננה שלהם. אחד מסודות ההצלחה של ג'ון לואיס, לדבריו, הוא בכך שהעובדים הם בעלי החברה כולה, ואין לה גם בעלי מניות חיצוניים.

אבל בסופו של דבר, אם יש עשרות אלפי עובדים שהם בעלי החברה, ההשפעה של כל אחד מהם היא מינורית. מה מונע מהם להתבטל ולהשאיר לאחרים את העבודה הקשה?

"מצאנו שלעובדים בחברות כאלה יש נטייה חזקה יותר להעיר לעובדים אחרים כשהם רואים שהם לא מבצעים את עבודתם כהלכה. אם אתה רואה מישהו שלא עובד קשה במיוחד ויודע שהדרך היחידה שהחברה תוכל להצליח היא שכולם יעבדו קשה אתה לא אומר: 'טוב, שהמנהל ידאג לזה, זה לא עניין שלי', אלא מעיר לו בעצמך. בדקנו שורה של חברות גדולות, ובאלה שהיתה בעלות עובדים הסבירות שמישהו יתערב במקרים כאלה היתה הרבה יותר גבוהה. כמו כן, יכול להיות שעובד חדש לא יודע לבצע את העבודה שלו כמו שצריך ואז אתה מקדיש קצת זמן כדי לעזור לו. זו תרבות של עבודת צוות, ובתרבות כזאת לא תיווצר שכבה של אוכלי חינם, שתגיד 'למה שאני אעבוד קשה? אני אתן לאחרים לעבוד ואקבל את הרווחים מהעבודה הקשה שלהם'. אתה בונה לתוך הארגון את המלחמה באוכלי החינם. אתה מבין ש'כולנו עומדים להרוויח אם נעבוד קשה', וזה מוטמע בתוך החברה. וכשזה נעשה חזק כל כך כמו בג'ון לואיס, גם כל עובד חדש שמגיע חושב: 'אוקיי, כולם מתנהגים ככה, כדאי שאהיה כמוהם'.

"הבעיה היא שקשה מאוד ליצור את התרבות הזאת, וזה לוקח זמן. אני מכיר כמה מעסיקים בארצות הברית שהיו להם בעיות עם העובדים שלהם והתאמצו מאוד לשנות את המצב. הבעיה היא שלעובדים יש זיכרון לטווח ארוך, והתגובה הראשונית שלהם היא: 'למה שאני אבטח בך עכשיו?'".

פרופ' פרימן. "אנחנו לא אנוכיים - לפחות לא כולנו ולא כל הזמן"

יש כלכלנים שיאמרו שאם אין פיקוח כל אחד מתנהג לפי האינטרס שלו - עובד כמה שפחות ונח כמה שיותר.

"אתן לך דוגמה. אתה עומד בתור בשדה התעופה ומישהו מנסה להתגנב לתור. כל מה שצריך הוא אדם אחד שיעיר לו, ואז כל השאר יודו לו ויצטרפו אליו. אותו הדבר תקף לגבי החברות האלה: צריך רק כמה אנשים שיגידו מה נכון, וכל השאר יכירו להם תודה ויתמכו. בכל חברה יש מספיק אנשים כאלה, וסביר להניח שאלה בדיוק הטיפוסים שילכו לעבוד בג'ון לואיס. כי אם אני מחפש עבודה ומתכנן להתבטל ולהיות שטותניק, לא ארצה לעבוד במקום שבו הקולגות שלי יכעסו עליי בגלל זה. ואם בכל זאת אלך לשם בתור שטותניק וילחצו עליי להפסיק להיות כזה, יכול להיות שאשתנה".

האם לדעתך ל"בריטיות" יש חלק בהצלחה של ג'ון לואיס? החברה האמריקאית, למשל, היא יותר אינדיבידואליסטית, ובישראל יש לנו את המנטליות של "לא לצאת פראייר".

"אינני סבור שהבריטיות קשורה באופן מיוחד להצלחה של רשת ג'ון לואיס. עובדים בריטים גם יכולים להיות 'אוכלי חינם' במקומות עבודה מאוגדים - הרבה יותר מעובדים אמריקאים - אבל עובדים תמיד מוכנים לעבוד באופן פרודוקטיבי יותר כאשר הם מקבלים חלק מהתגמול על עבודתם. מיזמי המונדרגון (תאגיד קואופרטיבי בחבל הבאסקים בספרד) הצליחו בתרבות מאוד שונה. אני מבין שהקיבוצים הישראליים לא הצליחו, אבל אני יכול להניח שחברות סטארט־אפ בישראל, כמו במקומות אחרים בעולם, תלויות הרבה במוכנות של העובדים לעבוד קשה כקבוצה במקום לקוות שמישהו אחר יעשה זאת. קשה לדמיין את הצבא הישראלי מצליח ללא עבודת צוות".

סניף ג'ון לואיס במזרח לונדון צילום: בלומברג

החיוך של העובדים ביום הבונוסים אומר הכל

היום החשוב ביותר בשנה של עובדי ג'ון לואיס הוא היום שבו מגיעה בדואר מעטפה חומה. באותה השעה בכל הסניפים פותח אחד השותפים את המעטפה שמכילה שלט גדול עם מספר - שיעור הבונוס שיקבלו העובדים על משכורתם השנתית. בדרך כלל נבחר השותף הצעיר או הוותיק ביותר בחנות, או שותף שהצטיין בצורה יוצאת דופן, לפתוח את המעטפה ולהניף את השלט. ב־2010 בחנות באוקספורד סטריט היה זה מוכר במחלקת הרהיטים שמכר מוצרים בשווי 82 אלף ליש"ט לאותו אדם ביומיים בלבד.

מספיק מבט אחד על פניהם המאושרות של עובדי ג'ון לואיס באותו היום כדי להבין שהכלכלה הבריטית זקוקה לשינוי תרבות העבודה כמו אוויר לנשימה. אחת הדרכים שבאמצעותן מקווה הממשלה לעשות זאת היא "שותפויות ציבוריות": יישום המודל של ג'ון לואיס במגזר הציבורי. הרעיון הוא ליצור מתוך השירות הציבורי ארגונים בבעלות העובדים, שיאפשרו להם אוטונומיה רבה יותר בקבלת ההחלטות ויעודדו יצירתיות, שיפור רמת השירות והניהול. החודש הוקמה ועדה שמטרתה להתוות מדיניות ממשלתית שתעודד ייסוד שותפויות כאלה. פטריק לואיס הוא אחד מחבריה, ופרופ' ג'וליאן לה גראנד, יועצו לשעבר של טוני בלייר, עומד בראשה.

"לכלכלנים יש דרך פעולה ברורה: אתה תמיד צריך לערוק, לעולם אל תלך על אסטרטגיה של שיתוף פעולה", אומר פרופ' פרימן, "אבל בכל העולם אנחנו רואים שזה לא מה שאנשים עושים. אנחנו לא יצורים אנוכיים - לפחות לא כולנו ולא כל הזמן. אנחנו תורמים כסף לצדקה. למה? איננו מקבלים דבר בתמורה. יש אנשים שמתנדבים עבור ארגוני צדקה. למה זה קורה? כי ההעדפות שלנו הן הרבה יותר מגוונות מהדרך שבה מודל כלכלי מצומצם מתייחס אליהן, כביטוי בלעדי של הצרכים המיידיים שיש לנו".

רשויות המס בבריטניה בודקות כיצד אפשר לעודד יותר חברות להציע לעובדים תוכניות אטרקטיביות לרכישת מניות גם במגזר הפרטי, כי התוכניות שקיימות היום מיושנות ואינן מתאימות לרוב העובדים. לדברי פטריק לואיס, המודל יכול לעבוד במגזר השירותים, שבו לא נדרשת השקעת הון גדולה ועיקר הערך מתבטא בעובדים ובאיכותם.

ג'ון לואיס עצמה מתמודדת יום יום עם אתגרים חדשים. יישום הסלוגן שמלווה אותה מאז הקמתה, Never Knowingly Undersold (התחייבות למחיר הנמוך ביותר), עולה לה מיליוני ליש"ט מדי שנה, עקב הצורך התמידי להשוות מחירים למתחרים. אם זאת, ההתחייבות אינה תקפה למכירות באינטרנט - שם התחרות אכזרית אף יותר מברחוב, והמחירים בדרך כלל זולים יותר. היום הפדיון מאתר האינטרנט של ג'ון לואיס גדול מזה של החנות באוקספורד סטריט, אבל עסקים וירטואליים עם עלויות תפעול נמוכות יותר מנסים כל הזמן לנגוס בנתח השוק שלה.

80 שנה אחרי, הניסוי של ג'ון ספידן לואיס מוכתר כהצלחה. הפנסיה הנדיבה, מגרשי הגולף, היאכטות, הבונוס ותרבות ה"ביחד" הופכים את הרשת לאחד ממקומות העבודה הטובים ביותר בבריטניה, כזה שמעדיף לוותר על הכנסות מקניות חג המולד כדי לתת לעובדים עוד יום חופש. "אנחנו מאמינים שזה האיזון הנכון בין ניצול ההזדמנות המסחרית הטמונה במכירות חג המולד לבין מתן אפשרות לשותפינו לבלות זמן איכות עם משפחותיהם", אומר פטריק לואיס. "אבל זה נושא שאנחנו שוקלים מחדש בכל שנה ונמשיך לבקש משוב מהלקוחות ומהשותפים כדי להבטיח שכל החלטה שנקבל בעתיד תהיה מושכלת ונכונה לכולם".