דירוג המנהלים: מקום 5 - רמי הדר, אלוט תקשורת

שנת 2011 הסתיימה עם טעם של מבוכה עבור אלוט תקשורת. בסוף השבוע הלפני אחרון של השנה נקשר שם החברה בפרשה של אספקת ציוד לאיראן. על פי תחקיר של סוכנות בלומברג, הציוד נשלח לדנמרק, שם המפיץ המקומי הסיר ממנו המאפיינים של אלוט והעבירו לאיראנים.

לדירוג המלא של המנהלים

 "מוצרי החברה אינם מיועדים למטרות ריגול", הדגיש מנכ"ל אלוט רמי הדר עם פרוץ הפרשה, "הייעוד העיקרי של מוצרי החברה הינו אופטימיזציה של התעבורה ברשתות תקשורת של חברות וספקי תקשורת ואינטרנט. לחברה אין יכולת לפקח על מוצריה לאחר שנשלחו למפיצים, אלא אם המשתמש הסופי יוזם קשר עם החברה. בעניין המפיץ הדני, אני יכול לומר שהנושא נמצא בבדיקה".

שנת 2011 היתה גם שנת הפריצה של אלוט. החברה, שרשמה הפסדים מאז הנפקתה ב־2006, צפויה לראשונה לסיים את 2011 עם רווח נקי והכנסות של 74 מיליון דולר. לדברי הדר, מה שהוביל את אלוט לפריצה המיוחלת הוא "שילוב של אסטרטגיה וביצוע. האסטרטגיה שלנו להמר על עולם הסלולר הצליחה, והצורך במוצרים שלנו ובאפליקציות שאנחנו תומכים בהן גדל. זה עולם שמבחינה פיננסית היה יותר חסין לבעיות המאקרו כלכליות בשנים האחרונות, מה שעזר לנו".

רמי הדר. "מנהל עם ראייה מרחבית הוא מנהל טוב" צילום: עמית שעל

מה הופך מנהל למנהל טוב באופן כללי?

"מנהל שיש לו ראייה מרחבית או מעגלית טובה הוא מנהל טוב. מצד אחד חשוב להבין את ההיבטים הפיננסיים של העסק, ומצד שני את היבטי השיווק והפיתוח. המון פעמים יש מנהלים שמתמקדים רק בפיננסי או בטכנולוגי ואז הארגון נבנה עקום. אני מאמין שמנהל טוב יודע לדחוף את הארגון בכל ההיבטים במקביל".

יש מנהל שמהווה בשבילך דוגמה?

"אני מאוד מעריך את הניהול של ג'ון צ'יימברס, מנכ"ל סיסקו. היכולת שלו לתרגם טכנולוגיה ומוצרים לעולם הצרכים של הלקוחות שלו פשוט מדהימה. גם הסוד הגדול של סטיב ג'ובס היה דומה, ביכולת לגשר בין טכנולוגיה ומוצרים לבין מה שהלקוחות באמת רוצים וצריכים".

אלוט עוסקת בניתוח תעבורת רשת ומאפשרת למפעילות התקשורת העולמיות לשלוט על חלוקת רוחב הפס בין האפליקציות השונות, כמו גם להציע חבילות תקשורת ייעודיות לסקייפ או להורדות סרטים. ב־2007, כמעט מיד לאחר הנפקתה, היא נקלעה לתקופה קשה, כשאחד הלקוחות המרכזיים שלה, וירג'ין מדיה, הפסיק לעבוד עמה והביא לירידה דרסטית במכירות.

איך מתמודדים עם תקופות קשות?

"עובדים יותר קשה ומצטמצמים. המוטו באלוט, לפחות בשנים הקשות, היה לעשות יותר עם פחות אנשים ופחות הוצאות".

איך ניהלת את החברה אז?

"מה שעשינו, בעיקר ב־2008, זה להוריד משכורות בצורה מדורגת לכולם, ובעיקר להנהלה, במקום לעשות צמצומים רחבים. זה הוכיח את עצמו. הצלחנו לשמור על המסה הקריטית של העובדים ובכך בעצם זרענו את יכולות הגדילה שלנו ל־2010. עכשיו אנחנו ממנפים את פירות ההשקעה".

איך זה הרגיש מבחינה אישית?

"זה לא פשוט לבקש מעובדים ומההנהלה להוריד משכורות, זה מלחיץ, אבל אין ברירה. אם אתה מאמין בחברה ובעתיד שלה אז אתה פשוט משנס מותניים ועובד יותר קשה. מבחינתי לפטר בן אדם זה מאוד קשה, גם אם הוא לא עומד בביצועים הנדרשים, אבל לפטר על רקע משבר כלכלי זו ההחלטה הכי קשה שמנהל יכול לקבל, זה המוצא האחרון".

הדר, עתודאי ובוגר חיל המודיעין, הפך מיד עם שחרורו מהצבא ליזם סדרתי. "בהתחלה יזמתי סדרה של חברות שהצליחו וייצרו החזר השקעה חיובי למשקיעים, ומאז אני מנהל. בשני המקרים האחרונים הצטרפתי לחברות קיימות והשבחתי".

תמיד ידעת שאתה רוצה לנהל?

"הרגשתי שאני רוצה ליזום חברות ורעיונות ולעבוד בסביבה דינמית ומהירה. חלק מלעבוד בחברה צומחת ובחזית הטכנולוגיה והמוצרים הוא שאתה כל הזמן לומד ועושה דברים חדשים, וזו הסיבה שאני נמצא בעסק הזה. בכל יום יש אתגרים חדשים ועשייה חדשה, זה החלק המרגש בעולם ההייטק".

מה היה האתגר הניהולי הכי כבד שהתמודדת איתו?

"להפוך את אלוט. כשהגעתי היתה בה התנהלות של סטארט־אפ".