איפה טעיתם?

ד"ר ג'ון פיין, אוניברסיטת דיוק בצפון קרוליינה

מומחה לוועדות השקעה ובועות פיננסיות

"אל תבחרו במה שנראה טוב"

"אחד הדברים שהכי קשה ללמד מנהלים הוא שבעולם של אי־ודאות, אפשר לקבל החלטה שנראית טובה ולקבל תוצאה גרועה, ואפשר לקבל החלטה שנראית גרועה ולקבל תוצאה טובה", אומר ד"ר ג'ון פיין, אחד מארבעת המומחים העולמיים לקבלת החלטות שהשתתפו בשבוע שעבר בכנס הבינלאומי לקבלת החלטות במרכז הבינתחומי בהרצליה. "מנהלים לרוב מחליטים לא לפי מה שיוביל לתוצאה הרצויה, אלא לפי איך שאחרים ישפטו בדיעבד את תהליך קבלת ההחלטות שלהם. הם חוששים שתוצאות ההחלטה שיקבלו יתבררו כגרועות, וגם אם יסבירו שבאותו רגע הדברים נראו טוב, ינזפו בהם על התוצאה ויאמרו להם: 'איך יכול להיות שזו ההחלטה שקיבלתם'.

ד"ר ג'ון פיין, מומחה לקבלת החלטות צילום: עמית שעל

"ראו את זה במשבר המשכנתאות בארצות הברית. כו־לם", הוא אומר בציניות, "היו צריכים לדעת שמשכנתאות הסאב־פריים מסוכנות, אבל לפני המשבר הן נחשבו לאחת ההמצאות הכי טובות מאז ומעולם. אני לא בטוח שאלה שאומרים היום שזו המצאה רעה חשבו כך גם לפני חמש שנים".

אז בוועדות השקעה של מוסדות גדולים הלחץ החברתי שולט?

"יש איזו תפיסה שקבוצות ממתנות אפקטים אישיותיים של אנשים. זה פשוט לא נכון. בהרבה מקרים קבוצות דווקא מגבירות את הנטיות האלה. אני, חבר הקבוצה, רוצה לקבל את ההחלטה הנכונה, אבל אני גם רוצה ששאר חברי הקבוצה יקבלו אותי, לכן אני מקבל החלטות שיגרמו לסובביי לחבב אותי. ושימי לב שהרבה פעמים חברי ועדת ההשקעה מגיעים מאותה אוניברסיטה, או שתי אוניברסיטאות. יש את קבוצת הרווארד, וקבוצת וורטון וסטנפורד. הם באים מאותו רקע, וזה קצת כמו לצרוך חדשות מערוץ הטלוויזיה שמחזיק בדעות שלך".

אז איך בונים ועדת השקעה שתפעל נכון יותר?

"קודם כל, אל תבנו על כך שהקבוצה תמתן דברים. אם אתם מרכיבים קבוצה, התכוננו לעבוד קשה מהרגיל כדי לוודא שהיא מעבדת מידע בדרך הנכונה, כי ברור שיש פגמים בדרך שבה קבוצות מקבלות החלטות. עדיף לעבוד בקבוצות קטנות ומגוונות, שחבריהן לפחות יביאו פרספקטיבה שונה, ולא בקבוצות שמורכבות מאותם מוחות ומאותו הרקע".

פרופ' תומס גילוביץ', אוניברסיטת קורנל

חוקר את הפסיכולוגיה של כישלון וחרטה

"אופן ניסוח הדילמה משפיע על הפתרון שנקבל"

"אם תראייני אנשים ותשאלי אותם על החרטות הגדולות בחייהם, תגלי שזה לרוב על דברים שהם לא עשו. לפעמים אנשים יודעים מה התשובה הנכונה ומה הדבר הנכון לעשות, אבל הם יודעים שיש הסתברות שזה לא יעבוד וחוששים מכך שלכישלון יהיו השלכות על החברים שלהם או על בעלי המניות. לפעמים אנשים עושים את ההפך - פועלים כי הם מרגישים 'שהם חייבים', חרף זאת שהם מודעים להשלכות שאיתן יצטרכו להתמודד בהמשך.

פרופ' תומס גילוביץ' צילום: עמית שעל

"מה שמעניין הוא שלדרך שבה מציגים בעיות יש השפעה גדולה על השאלה אם תתקבל החלטה, ואיזו החלטה תתקבל. לפעמים אם מציגים בעיות אחרת החשיבה עליהן פשוטה יותר. דוגמה לכך היא הדרך הרגילה שבה אנחנו נוהגים לחשוב על שימוש יעיל בדלק - ק"מ לליטר. אבל זו דרך שגורמת לנו לחשוב על דלק בצורה לא פרודוקטיבית. אם נהפוך את המינוח לליטר לק"מ, אנשים יקבלו החלטות טובות יותר לגבי איזה רכב לקנות. אז דמוקרטיה שרוצה למקסם את איכות קבלת ההחלטות צריכה למצוא דרך להציג את המידע בצורה בונה יותר".

חוקרי קבלת החלטות משתמשים במודלים שלהם בשביל להחליט בחייהם הפרטיים?

"אני חושב שכאשר אתה בתחום הרבה זמן, אתה משתפר בגיבוש של החלטה איכותית, להבדיל מהשגת תוצאה איכותית. אני חושב שחוקרי קבלת החלטות הם אנשים שיכולים להגן על ההחלטה שלהם אם קורה אחריה משהו לא טוב, וקל להם להבחין בין החלטה טובה לתוצאה טובה. יש עדויות במחקרים שאלה אנשים שחושבים טוב יותר".

ד"ר פול סלוביק, אוניברסיטת אורגון

מומחה לכישורים אישיים וקבלת החלטות

"המספרים מקבלים משקל לא נכון"

"בניגוד למה שאולי נדמה, הגורם המשפיע ביותר בקבלת החלטות אינו אישיותו של המחליט אלא ההקשר והסיטואציה שבהם הוא נמצא. אבל לאחרונה המחקר מזהה הבדלים בכישורים של אנשים שמשפיעים על איכות קבלת ההחלטות שלהם.

"הרבה אנשים, לדוגמה, מקבלים החלטות שגויות בגלל הקושי שלהם לחשוב במונחים כמותיים. לא כל אחד יכול להשתמש במספרים שאנחנו זורקים עליו. אנשים שמתקשים עם מספרים לרוב מוותרים עליהם ופונים למקורות מידע אחרים, או משתמשים בהם אחרת ומעבדים אותם אחרת. זה, לדוגמה, הבדל תפיסתי שמשפיע על בחירותיהם של אנשים.

"יש גם הבדלים אישיותיים. אחד מהם הוא תפיסת העולם של כל אדם - מי אנחנו חושבים שאנחנו, מי אנחנו רוצים להיות, עם מי אנחנו מתחברים, באיזה עולם אנחנו רוצים לחיות. כשמגיע מידע שמאיים על תפיסת העולם של אנשים, הם מוצאים דרך להתעלם ממנו, לזלזל בו או לפרש אותו בדרך שלא מאיימת עליהם.

"בשנים האחרונות, למשל, אני בודק למה אנחנו מקנים חשיבות רבה לסיפורים אישיים וחשיבות מעטה לסיפור הרחב, כשהוא מבוסס על סטטיסטיקות ונתונים. דוגמה קלאסית היא העוצמה שבה אנחנו מגיבים לסיפור המצוקה של אדם יחיד, לעומת האדישות שבה אנחנו מגיבים למצוקות המונים כגון רצח עם, מגיפות ורעב".

למה זה קורה?

"המספרים לא מעבירים רגש, הם לא מאפשרים להבין מה קורה שם. אין להם את הכוח להיות, להרגיש, להגיב, ואנחנו מגיבים כשאנחנו מתקשרים עם אנשים, כשהידע שלנו מגיע מהתנסות. לכן אנחנו מגיבים בעוצמה רבה יותר למקרים פרטיים, ופחות לאירועים גדולים".

והאם רוב האנשים מתאמצים לקבל את ההחלטות הטובות ביותר או מתפשרים?

"בכמה מקרים, נניח כשקונים בית או מכונית, נרצה לקבל את ההחלטה הטובה ביותר. במקרים רבים אחרים ההחלטה שלנו היא חלק מהתנהגות מתמשכת שאנחנו לא כל כך מודעים לה. אז לא, לא תמיד חושבים על מקסום התועלת. לרוב מסתפקים בפתרון הטוב דיו".

ד"ר ג'קי לוי, אוניברסיטת רוטגרס

מומחה לתהליכי הכרעה של מנהיגים

"עוד בעיה של מנהיגים פוליטיים היא הנטייה להתעלם ממידע ומניתוחים מודיעיניים ולהיצמד לתחושת הבטן שלהם, להלך הרוחות הפוליטי ולדפוס החשיבה הדומיננטי. הפרשנות הנפוצה של כישלון המודיעין הישראלי ב־1973 היא שכל המנהיגים, כקבוצה, דחו כל מידע חדש שסתר את דפוס החשיבה המשותף שלהם. וזה לא שונה בהרבה מההחלטה האמריקאית לפלוש לעיראק ב־2003, שעמדה בניגוד להמלצות ולניתוחים של ה־CIA. בוש וצ'ייני התעלמו מהאנליזות של ה־CIA, וזה לא אופייני רק להם".