לא אומרים לחיים לא

חיים כצמן ודורי סגל, בעלי השליטה בקבוצת הנדל"ן גזית גלוב, רק הגיעו. עוד 12 שעות הם כבר ימריאו שוב, כל אחד ליעד אחר, כדי לבקר בנכסים של החברה באירופה. הם הגיעו לקאן כדי לבקר בביתן של הקבוצה בתערוכת הנדל"ן המסחרי הגדולה באירופה - מאפיק (MAPIC), ועל הדרך גם יערכו כמה פגישות עבודה ויחגגו בקוקטייל חגיגי ללקוחות ולעובדים. בין לבין הם גם יתמסרו לראיון זוגי ראשון מזה שנים.

"אנחנו לא ישנים בלילה", מתבדח כצמן, המכהן כיו"ר הקבוצה, כשאני מנסה להבין איך מתמודדים עם לו"ז כל כך עמוס. סגל, המכהן כסגן היו"ר, מסביר: "בכל נכס כמעט שהקבוצה קונה, אני או חיים מבקרים, ואם לא אנחנו אז מישהו מטעמנו. אפילו כשאנחנו קונים חברה עם עשרות נכסים, כל אחד ואחד מהם עובר סינון ובדיקה".

ואכן, סגל הגיע לקאן מסיור נכסים בניו יורק, ימריא לכמה שעות בגרמניה, ומשם חזרה לביתו שבקנדה.

הסכסוך עם הברוניצקים "סיפור ההשתלטות על אורמת הוא קשקוש מארץ הקשקושים" רכישת מניות אורמת שבבעלות משפחת ברוניצקי נתפסה על ידי השוק כניסיון השתלטות. במשפחת ברוניצקי סירבו לראות בכצמן וסגל שותפים ידידותיים והוויכוח בין בעלי המניות הגיע לכדי האשמות פומביות נעמה סיקולר לכתבה המלאה 

אומרים עליך, דורי, שאתה עושה ביקורי פתע בנכסים בלילות, ואם אתה מגלה בעיות אתה מקפיץ את המנהל, אם למשל התאורה לא פועלת.

"גם אני הייתי מקפיץ את המנהל במקרה כזה. אם כי דורי אולי 'נהנה' מזה יותר", מתבדח כצמן.

הביתן של גזית גלוב, שמשותף לשתי הזרועות האירופיות של הקבוצה - סיטיקון הסקנדינבית ואטריום המזרח אירופית, הוא אחד הגדולים במרכז הקונגרסים של קאן. מיד בכניסה הוא מציג את מפת העולם, שעליה מופיעים הנכסים הרבים של הקבוצה. מעל בר המשקאות החמים יוקרן בלופ סרט תדמית ובו כל החומרים ההכרחיים: ישיבות הנהלה, נכסים בבנייה, טקסי פתיחת מסחר בבורסות שונות של העולם ובעיקר הרבה חיוכים. על קיר נוסף תמונות דיוקן של כל המנהלים הבכירים של הקבוצה. מכל מקום בביתן צועקים המספרים - 650 נכסים, 20 מדינות, 6 מיליון מ"ר.

דמיינתם שגזית גלוב תצמח לממדים האלה?

"לא", אומר כצמן. "אני דווקא כן האמנתי", אומר סגל, "אני זוכר שאמרתי לך, חיים, שלא חשוב לי איך, העיקר שאוכל להצטרף לפעילות שלך. זה מה שדמיינתי אז".

כצמן מסתכל על סגל בחצי חיוך. "באמת? מבחינתי, כשהגענו ל־120 נכסים חשבתי שזה בלתי נתפס", הוא אומר. "התחום שלנו, של מרכזי הקניות מעוגני הסופרמרקטים, התפתח רק בעשרים השנים האחרונות. דמיינתי שנצמח והאמנתי בתחום, אבל סדרי הגודל מצליחים להפתיע אותי כל פעם מחדש. תחשבו על המספרים - שני מיליארד איש בשנה מבקרים בנכסים שלנו. כל המלחמה העסקית שלנו היא לגרום לכל אחד מאותם שני מיליארד איש לקנות בעוד 5 דולרים, זה הכל, וכל שנה השוכרים שלנו מרוויחים עוד 10 מיליארד דולר".

חיים כצמן ומפת העולם בכניסה לביתן צילום: Creative Spirit / Cedric Samson

בעל הטמפרמנט ובעל השיער הלבן

כבר 17 שנה שכצמן (61) וסגל (48) מקיימים זוגיות עסקית הדוקה. סגל הוא השובב, בעל הטמפרמנט, זה שנכנס כרוח סערה לחדר ומתקשה לשבת זמן רב במקום אחד. כצמן הוא הדמות השקולה יותר, "בעל השיער הלבן", כפי שהוא קורא לעצמו. שניהם מנהלים מעורבים מאוד ודומיננטיים מאוד, ואין כמעט החלטה שנעשית בקבוצה ולא עוברת דרכם. הם מדברים ביניהם עשרות פעמים ביום, מכירים את רוב העובדים בשמותיהם הפרטיים, מכירים את כל הנכסים שלהם, וכשהם לא נמצאים בטיסות הם מקדישים זמן רב לניהול שיחות ועידה עם אנשיהם בכל העולם. הניהול שלהם קרוב וריכוזי. הם אמנם לא מנהלים משא ומתן עם שוכרים, אבל הם מאוד מעורבים בצד הפיננסי של הניהול, באספקטים המימוניים ובאסטרטגיה. במקומות החלשים יותר ובחברות החדשות השניים יכולים לרדת גם לרזולוציית הנכס הבודד, עד לאישור התוכנית האדריכלית בנכס שנמצא בפיתוח.

סדקים בין השניים לא נחשפו מעולם, לפחות לא כלפי חוץ. בהתחשב במספר השנים שהם עובדים יחד, זה כמעט לא ייאמן. קיוויתי שיום בחברתם יעזור לי לפענח את סוד הזוגיות הזאת. מנהל בכיר בקבוצה מתנדב לספק את הפתרון: "הם מקפידים מאוד לכבד זה את זה, ויש גם חלוקה גיאוגרפית - בימים אלה חיים ממוקד יותר באירופה ודורי בצפון אמריקה. חוץ מזה, שניהם יודעים שלחיים יש פי שניים יותר מניות מאשר לדורי, כך שיש אולי שני בעלי שליטה, אבל יש בעל שליטה שהוא יותר בשליטה. לא מדברים על זה ככה, אבל זה ברור".

להיררכיה הזאת יש כמה סממנים חיצוניים. כצמן מתנייד בעולם באמצעות מטוס פרטי. בקאן הוא גם ישן במלון שונה מזה של יתר המנהלים, לרבות סגל, והתארח בסוויטה גדולה. כשסגל מגיע הוא מיד מודיע שבכלל לא היה אמור לבוא, ושהגיע רק "כיוון שחיים ביקש ממני, ולחיים לא אומרים לא". עם זאת, לאורך כל השהות בקאן הם כמעט לא נפרדים, ומתנהלים זה בצד זה באינטימיות ובקרבה גדולה. השותפות הזו שורדת, למרות שכצמן מתגורר במיאמי וסגל בטורונטו. או שאולי זה דווקא סוד ההצלחה.

כשמגיע הרגע לקבל החלטה קשה, מי משניכם הוא הפוסק העליון?

"לכאורה אני זה שמקבל את ההחלטות, אבל אני לא אטום", אומר כצמן, "אני לא חושב שבתולדות החברה קיבלתי אפילו פעם אחת החלטה מסוימת ממקום של מחלוקת, או שעשיתי משהו בניגוד לכוח התנגדות מאוד משמעותי".

דורי סגל וכתבת כלכליסט צילום: Creative Spirit / Cedric Samson

"אפשר להפוך פה לשכירים אמידים מאוד"

השהייה במחיצת עשרות מבכירי גזית גלוב מכל העולם עשויה לגרום לסחרחורת קלה. החבר'ה האלה חיים בשדות תעופה, וגם מקום מגורי הקבע שלהם משתנה בהתאם למשימה. אוהד גיל, למשל, התחיל לעבוד באקוויטי וואן באטלנטה, משם עבר למיאמי, ולאחרונה נשלח לגרמניה, לנהל את פעילות הקבוצה שם. אילן זכר, אחראי המחשוב של הקבוצה, הוא ישראלי שגר במיאמי אבל נמצא שלושה שבועות בחודש באמסטרדם, שממנה הוא יוצא לגיחות קצרות לכל אירופה. ואלה רק דוגמאות.

אבל גזית גלוב היא לא רק בית ספר לרילוקיישן, אלא גם מכונה משומנת היטב להכשרת מנהלים צעירים בעולם הנדל"ן. הם נראים אותו הדבר, מדברים באותה השפה ועם אותם המונחים הנדל"ניים, ובעיקר מחויבים מאוד לחברה. הם מעריצים את כצמן. יואב ספר, למשל, לשעבר שחקן מכבי תל אביב ונבחרת ישראל בכדורסל, הוא היום אחד משחקני הרכש החדשים של כצמן במטה החברה במיאמי. בהתלהבות גדולה הוא מספר לי על הקצב המטורף של הבוס: "את לא מאמינה, אנחנו עובדים 13–14 שעות ביממה, מסתובבים בין נכסים כל היום, ובערב, כשאני ממוטט, חיים אומר לי: 'לילה טוב, אני הולך עכשיו להתאמן'".

"נשמע שלא קל לעבוד אצלכם", אני אומרת לסגל. "נכון", הוא עונה, "העבודה קשה, אנחנו דורשים הרבה מאנשים, אבל גם יש אצלנו הזדמנות אמיתית ללמוד ולהתפתח. העובדה שאנחנו חברה עם כל כך הרבה נציגויות בעולם גם מבטיחה לאנשים הרבה מאוד גיוון וניידות. אנחנו מאמינים בלקדם אנשים מלמטה. רוב האנשים עובדים איתנו המון שנים, ואנחנו גם יודעים לתגמל על זה. יש אצלנו הזדמנות אמיתית לאנשים בעלי מוסר עבודה גבוה ויכולת התמדה להפוך לשכירים אמידים מאוד".

גם כצמן וסגל לא יכולים להתלונן בכל הקשור לשכר. עלות שכרו של כצמן הסתכמה ב־2009 ב־18.8 מיליון שקל, והוא התברג במקום השני ברשימת שיאני השכר של "כלכליסט" לשנה זו. עלות שכרו של סגל עמדה אז על 10.15מיליון שקל, והוא התמקם במקום ה־16 ברשימה. הסכם העסקתם של כצמן וסגל מקנה לכצמן 5% מהרווח הנקי השנתי לפני מס, ולדורי 2% מאותו רווח. ב־2009 ויתר כצמן על בונוס של 47.4 מיליון שקל, וסגל ויתר על בונוס של 19 מיליון שקל.

יש לא מעט ביקורת על השכר שאתם מושכים.

רוני סופר צילום: פז בר

“צריך להפריד בין המקרה של מנהל שכיר שמרוויח הרבה לבין השכר שלי ושל חיים", אומר סגל. "במקרה הראשון, אני לא רואה למה זה בסדר שמישהו יירש הרבה כסף, ולמה זה לא בסדר שבחור כמו רוני סופר, שהתחיל מכלום ונהיה מנכ"ל אחרי 15 שנה, יהיה איש עשיר. למה לא מגיע לו? הכסף בישראל צריך להישאר בידי שבע משפחות וזהו?", הוא מתחמם. "אני אולי יכול להבין לפעמים את הביקורת על שכר של אנשים כמו חיים וכמוני, כי יש לנו כבר הון מסוים ואנחנו בעלי מניות, אבל אני בשום פנים ואופן לא מצליח להבין מה רע בזה שמנהלים טובים מתעשרים.

"אחד הדברים הכי יפים באמריקה הוא שהעושר מפוזר. זה קרה בגלל וול סטריט, שנכון שיש בה גם לא מעט דברים רעים, אבל אי אפשר להתעלם מכך שהיא מחלקת את העושר ומצמיחה עשירים כמו ביל גייטס. אם תיקחו מהמנהלים את הזכות להתעשר, הם פשוט ייסעו לאמריקה. אז נכון שאלי יונס כבר לא ייסע לאמריקה, אבל אלי יונס הבא? אין סיבה שלא ייסע".

ומה לגבי השכר שלכם? אתם כבר עשר שנים מושכים את אותם אחוזים מהרווח, אף שהחברה גדלה משמעותית והשכר יכול להגיע גם לעשרות מיליונים.

"בתחילת שנות התשעים גזית היתה חברה של 5 מיליון דולר. החלום היה להפוך אותה למה שהיא היום, להעשיר את בעלי המניות וגם להרוויח על הדרך. זה כל היופי, כי הרי לא ירשנו את החברה בגודל הזה. השאלה הרלבנטית בעיניי היא לא גובה השכר, אלא מה בעלי המניות מקבלים בתמורה. דיבידנדים קיבלתי כבעל מניות, ושכר אני מקבל על העבודה שלי בחברה. יום־יום אנחנו עומדים למבחן בעלי המניות שלנו גם בעניין השכר, ויום־יום רואים באמצעות הבורסה שהם מאמינים בנו".

בשלב הזה של השיחה כצמן מתערב. "אין לי בעיה עם זה שרוצים עכשיו לתת יותר כוח לדירקטוריונים בנושא השכר. בכלל, כל תגמול שמבוסס על פרמטרים של ביצועים מקובל עליי, וככה גם אנחנו מקבלים שכר. מה שמפריע לי זו ההתלהמות, והעובדה שתוקפים פה רק את שכר הבכירים בחברות ציבוריות כיוון שהוא חשוף. למה לא מגבילים את שכר טרחת עורכי הדין? אני עורך דין, ואני שומע עכשיו במשפט של וינרוט על סכומי שכר טרחה אדירים. זה בסדר?

"לנו אין מונופול של הממשלה, מעולם לא קיבלתי סובסידיה וגם לא אוצר טבע. אנחנו קמים כל בוקר ורצים למלחמה מול האנשים הכי מוכשרים בעולם והחברות הכי תחרותיות בעולם, ואנחנו גם צריכים להיות מסוגלים לשלם לעובדים שלנו בהתאם. אם לא היינו חברה ציבורית והיינו באים לאותו ציבור ואומרים 'בואו תשקיע בנו במודל של קרן פרייבט אקוויטי' - השכר שלי ושל דורי היה גבוה פי שלושה.

"גם לא אכפת לי אם מחר יחליטו שמס ההכנסה על יותר ממיליון שקל הוא 97%, ושהממשלה תתמודד עם התוצאות של זה. אין לי בעיה עם שום החלטה שתהיה רוחבית על כולם, אבל ללכת ולסמן קבוצה של אנשים כי הם בחברה ציבורית והשכר שלהם גלוי, זה פשוט לשפוך את התינוק עם המים.

"אני מעריץ את איתן וסטף ורטהיימר, אבל תסבירי לי למה זה בסדר שהם מכרו חברה ב־4 מיליארד דולר, אבל זה לא בסדר שאני מרוויח הרבה? למה אקזיטים טובים ומשכורות לא טובות? ואם יש בעיה ספציפית בחברה שבה השכר לא תואם את הביצועים, אז שלא יקנו את המניות שלהם. יש שקר נפוץ בישראל, כאילו הציבור חייב להשקיע בנו דרך כספי הפנסיה שלו, וזה לא נכון. את הפנסיה אפשר להשקיע ב־20 אלף חברות ציבוריות בכל רחבי העולם".

תמונות של ראשי החברה והחברות הבנות בביתן בתערוכה צילום: Creative Spirit / Cedric Samson

המחלקה שאף אחד לא מכיר

הביתן של גזית גלוב הומה אנשים. מלבד עשרות הבכירים מרחבי העולם, יש פה שוכרים פוטנציאליים, קמעונאים, אנשי עסקים שהגיעו להתעניין בשיתופי פעולה ועוד. "מפגן הכוח הזה חשוב לחיים הרבה יותר מאשר לדורי", מסביר לי אחד המנהלים הבכירים, "חיים מונע על ידי הרצון להשאיר חותם, ליצור חברה כמה שיותר גדולה וכמה שיותר מובילה. את דורי גודל וכבוד מעניינים פחות".

איך אתם מחלקים את העבודה ביניכם?

"בשלב די מוקדם של הפעילות המשותפת שלנו נוצרה החלוקה, שלפיה אני מנהל את הפעילות בארצות הברית ודורי את הפעילות בקנדה", מספר כצמן, "וכך, עד שנת 2005 החיים היו די פשוטים. אני ניהלתי את אקוויטי וואן ודורי את פירסט קפיטל (ראה עץ אחזקות בעמ' 14, נ"ס).

"ואז קיבלנו שנינו החלטה, שאחד מאיתנו צריך לצאת מהפעילות השוטפת כדי שנוכל להתרחב. אני עזבתי את הניהול השוטף של העסקים בארצות הברית והתמקדתי באיתור השקעות חדשות. אחד הדברים הראשונים שעשיתי היה להקים מחלקה שרוב האנשים לא מכירים אותה, מחלקה של מיזוגים ורכישות שיושבת במטה במיאמי. התפקיד שלה הוא לחפש עסקאות חדשות שיעבו את הפלטפורמות הקיימות. מרבית ההשקעות החדשות התבצעו באירופה, ולכן אני עכשיו ממוקד יותר באזור הזה".

באיזו רמה אתם מעורבים היום בניהול הפנימי של כל חברה וחברה?

"יש לנו היום ארבע חברות גדולות, ולכל אחת יש מנגנון ניהולי משל עצמה. רוב העובדים שלנו הם אנשים מקומיים שחיים ונושמים את הסביבה שבה הם עובדים. הם גדלו במקום, הלכו לבית הספר שם, קוראים את העיתון המקומי. הניהול המקומי הוא מסננת הניהול הראשונה לפני שעולים להנהלה ברמת האזור, המדינה, החברה והקבוצה.

"כשמתחילים לעלות למעלה, גם המעורבות שלנו גדולה יותר. דורי ואני פחות או יותר מחלקים בינינו את העולם, אבל בכל השאלות המרכזיות ההחלטה היא משותפת. דורי הוא למעשה המנכ"ל בפועל של פירסט קפיטל ומנהל את כל הפעילות בקנדה. הוא מעורב מאוד במה שקורה גם בארצות הברית ובישראל. אני מעורב היום יותר בפעילות האירופית של סיטיקון ואטריום".

דורי, כבר יכולת להרשות לעצמך להתנתק מהניהול השוטף, מפרסום דיווחים ומאחריות תפעולית.

"זה אולי נשמע מצחיק, אבל אנחנו צומחים היום בארצות הברית בקצב שמתאים למדינות מתפתחות. 'אולד גוד צפון אמריקה' חוזרת לתמונה, ואני צריך להיות באזור. בשנה האחרונה אקוויטי וואן השקיעה מיליארד דולר ברכישת נכסים חדשים בארצות הברית. במקביל, הפעילות בקנדה היא כבר היום אחת הנרחבות שלנו, ואין סיבה שהיא לא תמשיך לגדול. לא היתה שנה כזו בתולדות החברה בעשור האחרון".

הביתן של גזית גלוב בתערוכת מאפיק בקאן צילום: Samson

"לפעמים קשה יותר לחיות עם החלטה מלקבל אותה"

לתערוכה הזו הם הגיעו בעיקר כדי לראות שהכל עובד, להתבשם קצת מההצלחה, לתמוך בהנהלה, לקיים פגישה או שתיים, ולתת ראיונות לעיתונות הבינלאומית. "סיפרתי להם על מרכז הקניות הירוק שפתחנו בברזיל, אבל אתכם, העיתונאים הישראלים, כל הנושא הירוק לא ממש מעניין", רוטן כצמן.

כשהוא מסתובב בביתן די מהר מתגלה חיבתו הגדולה לגאדג'טים, במיוחד כאלה שמאפשרים לו לשלוט בצורה טובה יותר על הפעילות העסקית. כל עובדי החברה מסתובבים עם בלאקברי, אך כצמן דווקא מחבב יותר את האייפון ועוד יותר את האייפד. הוא מסתובב עם אחד כזה, שעליו תוכנה שפיתח לאחרונה איש המחשבים של החברה, שמאפשרת גישה לנתונים המלאים של כל נכסי הקבוצה בכל העולם. בתערוכה מקבלים עוד כמה מנהלים בכירים אייפד עם תוכנה דומה, וכל אחד רואה את הנכסים בטריטוריה שלו. כצמן מסתובב ביניהם בגאווה מופגנת, ומראה להם כיצד מתפעלים את המכשיר.

"למדנו לנהל 13 אלף דיירים ברחבי העולם במגוון אדיר של עסקים", אומר כצמן, "השוכרים שלנו מגוונים - מברים ועד כנסיות. אנחנו מנהלים את זה בכל מיני שיטות, וגם הנושא הטכנולוגי חזק מאוד אצלנו. היתרון שלנו הוא שאנחנו מטמיעים את אותן שיטות ניהול בכל החברות שלנו".

כצמן וסגל על רקע מפת הנכסים העולמית

התחושה של כצמן וסגל, שלא תמיד מבינים אותם ואת כוונותיהם, חוזרת ועולה כמה פעמים בשיחה. "הביזנס העיקרי שלנו הוא לא ייזום אלא ניהול כולל באמצעים טכנולוגיים, ואני חושב שאנשים לא מבינים את זה עד הסוף. גזית היא לא Developer, היא חברה שקונה ומפתחת מרכזים מסחריים, חלק ישירות וחלק באמצעות שותפויות עם הציבור", אומר כצמן. "קל להכניס אותנו לתוך רשימה קיימת של חברות ולהתייחס אלינו כאל עוד חברה. קשה יותר לשוק להבין מה בדיוק אנחנו עושים. פעם זה היה מתסכל אותי, אבל בהמשך הבנתי שזו האחריות שלנו, שכנראה לא הסברנו את עצמנו מספיק טוב. כשקנינו את אטריום, לדוגמה, השוק התקשה מאוד להבין את המהלך וספגנו לא מעט ביקורת. אני חושב שהיום מתחילים להבין אותו".

את אטריום המזרח אירופית קנתה גזית גלוב לפני כשנתיים, בשותפות עם קרן הפרייבט אקוויטי של סיטיבנק. היא היתה אז חברה בדעיכה, ללא ניהול מרכזי או יד מכוונת. המשבר במדינות שבהן עיקר פעילותה (מזרח ומרכז אירופה) איים למוטט אותה, וגם העובדה שהבעלים הקודמים הסתבכו לכאורה בעבירות ניירות ערך לא היטיבה את מצבה במיוחד. בשנתיים שחלפו ביצעה גזית גלוב מהפכה בחברה. היא החליפה את השם (ממיינל לאטריום - "חלל בווילה רומית" בלטינית, בחירה של כצמן) ואת כל העובדים, ושכפלה לתוך החברה את שיטות ניהול הנכסים של הקבוצה. הצפרדע הזו, שהפכה לנסיך, "גונבת" בקאן את מרב תשומת הלב.

"לפעמים הרבה יותר קשה לחיות עם החלטה שקיבלת מאשר לקבל אותה", אומר כצמן, "יותר קשה להתמודד עם זה שאתה מקבל כותרת ראשית בסגנון 'התקלה של כצמן וסגל', כמו שקרה לנו בעסקת אטריום".

אז איך אתם בכל זאת מתמודדים עם הביקורת?

סגל: "מזכירים לעצמנו שבפרספקטיבה של עשר שנים זה לא משנה מה כתבו עלינו או אם היה רבעון אחד יותר חלש. מה שמשנה זה אם עשינו עסקים טובים, ונראה לי שאת המבחן הזה עברנו. ייצרנו למשקיעים שלנו תשואה שנתית של 20% על פני עשור, ואנחנו מזכירים את זה גם לעצמנו".

"הילדים לא בכיוון"

הערב יורד, ואנחנו צועדים יחד ברחוב הראשי של קאן בדרך לקוקטייל של החברה. "זו הזדמנות טובה למפגש בלתי פורמלי עם הלקוחות, אבל גם הזדמנות טובה לעובדים להתרועע", אומר כצמן. בכניסה מחכה רונן אשכנזי, מנכ"ל גזית גלוב ישראל, שארגן את האירוע. "פחדתי שלא יגיעו אנשים", הוא אומר. "למה? אמרתי לך שבטח יגיעו כמה מאות", עונה לו כצמן בביטחון.

אלא שדווקא בערב הזה אני מגלה שכצמן, איש העסקים הממולח, הוא בעצם די ביישן. הוא מסרב לעלות לבמה ולהודות לאורחים, אפילו שהעובדים מפצירים בו. "הוא מתבייש", אומר לי סגל, "בניגוד לעסקים, באירועים חברתיים חיים די ביישן. אפילו ביום הולדת 60 שלו הוא בקושי הסכים לעלות לבמה ולהגיד תודה". סגל, לעומת זאת, עושה רושם של אלוף בשיחות חולין ובמינגלינג.

המלון בו התקיים הקוקטייל לעובדים צילום: Samson

אתם לא מפסיקים לגייס כסף, יש עסקה גדולה באופק?

"בעולם החדש, שלאחר המשבר הגדול, חברות בעלות מינוף נמוך יותר יזכו במכפיל גבוה יותר", אומר סגל "ואנחנו רוצים להיות שם, כי בביזנס מחיר ההון קובע. אנחנו חושבים שככל שנהיה יותר גדולים, סחירים ושקופים, ונעשה עסקים יותר טובים - נזכה למכפיל יותר גבוה. אנחנו פועלים בשיטת האקורדיון - כשיש משבר אנחנו קונים ומנפחים ואחרי זה מתכווצים בחזרה, ולפי המודל הזה בדיוק אנחנו מתכוונים להמשיך ולפעול. השוק לא תמיד מסוגל לזכור את כל המהלכים שאנחנו עושים בכל הזרועות שלנו, ואת העובדה שאנחנו משקיעים מיליארד דולר בשנה בעצמנו כשאנחנו משתתפים בהנפקות שאנחנו מבצעים. השוק צריך ללמוד, לדעתי, להעריך יותר איכות ולא רק כמות".

חיים כצמן ומנכ"לית אטריום רחל לוין משוחחים עם אורח במהלך הקוקטייל שערכה החברה צילום: Creative Spirit / Cedric Samson

"אתה לא כל כך בעייתי בכמות, דורי", אומר כצמן, "נכון שעסקאות רכישת חברה אנחנו עושים פעם בכמה שנים, אבל אנחנו עושים עסקאות ענק גם תוך כדי. רק השנה השקענו 600 מיליון דולר בעסקה אחת במערב ארצות הברית. זו עסקה שאם היתה נעשית בישראל, היו פותחים איתה את מהדורות החדשות. אבל זה רחוק, והאמת היא שגם אנחנו כבר לא כל כך מתרגשים מזה".

אתם מגדלים את הילדים שלכם כדור המשך לעסק?

השניים צוחקים, "אולי את הילדים של רוני סופר, הילדים שלנו לא בכיוון", אומר כצמן, "הבת הקטנה שלי בכלל רוצה לבוא עכשיו לארץ להתגייס, והאמת היא שאני ממש בעד".