נפרדים מהבייבי: המכירה הגדולה של שילב
המצאה של נישה שלא היתה קיימת קודם, מיצוב גבוה והכתבה קפדנית ומתישה של כל נוהל, כל מבצע וכל ס"מ בכל מדף. אלה הגורמים שהפכו את שילב לאימפריה, והם אלה שאחרי 36 שנה משאירים את מייסדיה איציק ושושי אורן עייפים, ועם ההחלטה למכור את מותג מוצרי התינוקות החזק במדינה
לקראת סוף 1998 עמדה שילב לפתוח חנות בשטח של 300 מ"ר בקניון עזריאלי – אז עדיין קניון השלום – שזה מקרוב הושלמה בנייתו. הכניסה המתוכננת לקניון החדש היתה צעד משמעותי בחיזוק רשת מוצרי התינוקות הוותיקה של איציק ושושי אורן. אלא שאז קיבל איציק אורן הודעה על העלאת דמי השכירות בחנות שילב הוותיקה בקניון איילון, השייך אף הוא לרשת עזריאלי. אורן ביקש להיפגש עם מנכ"ל קניוני עזריאלי פאר נדיר כדי לשכנע אותו לוותר על העלאת דמי השכירות בקניון איילון. הוא יצא מהפגישה עם מה שפירש כהבטחה ש"יהיה בסדר". אבל ימים לא רבים אחר כך גילה להפתעתו כי הנהלת קניון איילון ממשיכה להתעקש על העלאת דמי השכירות.
אורן לא ביקש פגישה נוספת. ההחלטה שקיבל היתה חד־משמעית: לצאת מקניון איילון, ולבטל במקביל את החוזה בקניון עזריאלי. זו לא היתה החלטה פשוטה. משמעותה פתיחת חזית עם רשת הקניונים החזקה בישראל, עלויות גבוהות של העתקת החנות הקיימת בקניון איילון, ויותר מכך: היעדר סניפים של שילב בשני הקניונים המובילים יפקיר אותם לידי המתחרים. אבל אורן כבר החליט. שילב איתרה שטח של אלף מ"ר ממש מול קניון איילון, בשולי אזור התעשייה של רמת גן, הכשירה אותו במהירות והפכה אותו לסניף דגל, אחד הגדולים שהיא מנהלת כיום. לימים, מספרים מקורבים לאורן, הוא גילה שבעזריאלי, חרף הבטחת ה"יהיה בסדר", לא התכוונו באמת לוותר לו על העלאת דמי השכירות בקניון איילון. הם פשוט לא האמינו שבנסיבות הקיימות הוא יעז לעזוב.
איציק ושושי אורן. הדינמיקה המשפחתית לוקחת את שילב למכירה הגדולה
הצלחה ללא מודל לחיקוי
הסיפור הזה מעיד על הדרך שבה רשת שילב מנוהלת ומתנהלת מאז שבני הזוג אורן הקימו אותה ב־1974 ועד היום, כאשר היא עומדת למכירה: הדברים ייעשו בדרך שלנו, או לא ייעשו כלל. מאז שהוקמה הרשת, איציק אורן (62) ניהל אישית את כל הצד התפעולי והפיננסי שלה ואילו שושי היתה אחראית אישית לעיצוב החנויות, פיתוח המוצרים והשיווק. איציק אורן חיבר בעצמו את כל נוהלי שילב והכתיב את התנהגותה. הוא בחר את זכייניה, והוא שהחליט להיפרד מהם כשחשב שכך צריך. יחד הם התעקשו על הדרך שהתוו לחברה, גם כשזו דרשה ביטול התקשרויות עם ספקים או סגירת חנויות.
"איציק הוא איש מקצוע קשוח, שיכול לפוצץ עסקה אם היא לא עומדת בתנאים שלו - אפילו אם לוותר קצת היה משרת בסופו של דבר גם אותו. נחמדות היא לא הצד החזק שלו", אומר גורם שבעבר השכיר לשילב מתחם לאחת החנויות שלה.
ייתכן ששילב מעולם לא היתה נהפכת לסיפור הצלחה כה גדול ולרשת ששולטת זה עשורים בשוק מוצרי התינוקות, אלמלא הסגנון הניהולי של צמד מייסדיה. הם היו הראשונים שזיהו את הצורך בשוק לחנות כזאת, והמציאו נישה מסחרית שעד אז לא היתה קיימת. שני המייסדים בנו את החברה, פיתחו אותה ויצקו תוכן למותג שילב בלי שהיה לפניהם מודל לחיקוי. ההחלטות הנכונות, כמו גם הטעויות, היו תמיד ראשונות מסוגן. ובאופן עקבי, גם במבט רטרוספקטיבי, ההחלטות הללו לעולם היו נחרצות ותקיפות.
למשל, במקרה שבו אורן פנה ליבואן של צ'יקו, מותג־העל האיטלקי הוותיק למוצרי תינוקות, ודרש שתעודת האחריות לעגלות צ'יקו תאפשר ללקוחות להביא אותן לסניפי שילב, שמהן יאסוף אותן היבואן, יתקן וישיב לסניפים. באותם ימים צ'יקו שלט כמעט ללא עוררין בתחום עגלות הילדים. היבואן סירב לשנות עבור שילב את תנאי האחריות הקיימים, שלפיהם על הלקוחות להביא עגלות מקולקלות למעבדות היבואן. אורן, בתגובה, הציב בחזית החנויות שלו שלט שבו נכתב כי שילב לא תמכור עגלות צ'יקו מכיוון שהיבואן לא נותן שירות דרך שילב. בתוך ימים היבואן הודיע כי הוא הסכים לתנאיו של אורן.
סניף שילב בבאר שבע. הניהול של איציק אורן מאוד ריכוזי
"יהיה טוב יותר אחרי המכירה"
הרעיון להקמת שילב נולד בערב יום העצמאות 1974. שושי אורן, אז צעירה בת 26, כרעה ללדת את בנה השני רן. היא התעתדה לחזור עם התינוק מיד אחרי החג וסוף השבוע הצמוד לו וציידה את בעלה איציק ברשימת קניות שצריך היה להשלים לפני כניסת החג: מגן ראש למיטת התינוק, כובע, חיתולים, מזרן וסדין, מוצץ ובקבוק. איציק התרוצץ בכל העיר כדי למצוא את הפריטים, ובצהריים, עם סגירת החנויות, חזר לביתו תשוש. כשהאם והתינוק חזרו ביום ראשון, התברר שהסדין נקרע על המזרן, המזרן לא מתאים למיטה והכובע מכסה את כל ראשו של התינוק. והחלפת המוצרים גם היתה סיפור מתסכל, שכן לא היתה בישראל אף חנות למוצרי תינוקות.
הם כעסו, צחקו, ואז הבינו שהבעיה אינה רק שלהם, ושהם זיהו צורך שקיים בישראל ושאין לו מענה: דרך קלה ומרוכזת להשיג כל מה שצריך כשתינוק נולד. הם החלו לדבר על הקמת עסק זעיר של מכירת "ערכות תינוק חדש" לאמהות – הם יפיצו טפסים עם רשימת מוצרים שנחוצים לאם טרייה, מערסל עד אבקת כביסה, נשים בהיריון ימלאו את הטפסים וישלחו בדואר, ובני הזוג יתרוצצו בין בתי מרקחת, מכולות, חנויות בגדים וחנויות רהיטים, יקנו הכל, יראו שהדברים מתאימים, יארזו ביחד וישלחו הביתה לאם הטרייה. אורן רצה לקרוא לעסק שלהם שילה, ראשי תיבות של "שיווק ישיר לבית היולדת", אך כיוון שכבר היו כמה חברות בשם הזה הם בחרו בשם שילב.
את ההשקעה הראשונית בגובה 600 לירות - כמשכורת חודשית ממוצעת באותה תקופה - איציק לווה מחבריו במילואים. את רשימת הלקוחות הראשונה הם אספו במדרגות של סניפי טיפת חלב, שם רשמו שמות של נשים בהיריון. הסניף הראשון היה דירתם ביפו, שבה שלחו טפסים, קיבלו הזמנות וארזו את החבילות. כבר אז קבע אורן את שני הכללים הראשונים במה שלימים ירכיב את סטנדרט שירות הלקוחות שמזוהה עם שילב: הוא איפשר לנשים לקבל את החבילה לפני הלידה ולשלם אחריה, ואיפשר להחליף כל מוצר, לרבות כאלה שנרכשו במקומות אחרים.
הפריצה שלהם הגיעה כעבור כמה חודשים, כאשר מכתב ששלחו ל"ידיעות אחרונות" הוליד כתבה על הזוג שהקים עסק ראשון מסוגו, שמוקדש אך ורק לציוד עבור תינוקות, שבו הבעל דואג לפן העסקי והאשה בוחרת את המוצרים ומייעצת לאמהות הטריות. החשיפה הביאה לנהירה של לקוחות, ובסוף 1975 הם פתחו את החנות הראשונה שלהם, במרתף בחלקו הדרומי של רחוב אבן גבירול.
בני הזוג אורן בתצלום מ-1994 צילום: צביקה טישלר
הניהול הצמוד והקפדני, החדשנות שהביאה לא רק ליצירת הענף החדש של חנויות למוצרי תינוקות אלא גם יצרה והשרישה את המושג "יועצות קנייה", יצרו את הזהות המותגית של שילב שנשמרה גם כאשר הרשת גלגלה עשרות ומאות מיליוני שקלים. כעת, כאשר בני הזוג אורן עברו את גיל 60 והחליטו לפרוש, הם בחרו לא להעביר את הניהול אל ילדיהם אלא להעמיד את שילב למכירה. תג המחיר הוא 150 מיליון שקל – פי 15 מהרווח הנקי השנתי של שילב, שמי שישלם אותם יקבל לידיו את העסק המשפחתי, ויוכל לפתחו, כנראה כעוד נכס קמעונאות. ולא כל הקולגות של הזוג אורן מצטערים על כך.
המיתון בתחילת העשור וזה של 2008, כמו גם ההחלטה למכור את החברה עכשיו, אילצו את איציק אורן לבצע מהלכי התייעלות, שביצע בסגנונו הריכוזי והנחרץ. כמה וכמה שותפים עסקיים של שילב נפגעו מכך, וכמה מהם אמרו ל"מוסף כלכליסט" שבני הזוג מוכרים את החברה בזמן, כי הסגנון המשפחתי שלה ממילא הולך ונעלם. "אני מאמין שיהיה טוב יותר. בשנים האחרונות שילב איבדה את הנשמה", אומר ל"מוסף כלכליסט" אחד הזכיינים של שילב. "הצעדים שהם עושים להעלאת הערך פוגעים במי שליוו אותם כל השנים. המשפחתיות הלכה".
ניהול מחבק מדי
החנות נהפכה לרשת, בהתחלה באמצעות מכירת זיכיונות. ומה שהזכיינים הראשונים גילו הוא שהם לא קונים רק את שמו של המותג הצעיר "שילב", אלא גם את בני הזוג אורן, שנהפכו למנהלים פעילים, מעורבים וקפדניים, שמתייחסים לרשת כולה ולכל חנות בנפרד כאל עסק משפחתי.
מראשיתה של שילב, אורן קבע לה תדמית ברורה: רשת שהכל בה משדר יוקרה. גם האווירה, גם המוצרים, גם השירות ובשל כל אלה גם המחירים. העלויות יגולגלו אל הלקוחות, אבל יהיו עלויות - בכל משמרת יעבדו הרבה מוכרות כדי שלא ייווצרו תורים. כל מוכרת תקבל הכשרה מקיפה ותשמש כיועצת־אשת מכירות, שתוכל להעביר במשך שעות הדרכות אישיות לכל קונה, בכל נושא רלבנטי. הבטיחות נהפכה לחלק מהותי בזהות המותג הצעיר, ואורן קבע שכל מוצר שקונה הביע לגביו דאגה יוחלף, וכל מוצר שהיה מעורב בתאונה שזכתה לפרסום ייאסף מהקונים ויורד מהמדפים. אני רוצה, היה אומר לסובביו, שללקוחה לא יהיה אכפת מה היא קנתה ומי היצרן. אני רוצה שיהיה לה אכפת שהיא קנתה את זה בשילב.
הדרך לעשות זאת היתה מעורבות הדוקה ותנאי זכיינות קפדניים ומפורטים. בני הזוג אורן חייבו את זכייניהם להעתיק במדויק את עיצוב החנות המקורית שלהם ולא התירו לשנות דבר בסידור המדפים, במוצרים או במחירים. ב־1986 אורן הפיץ בין הזכיינים ספר נהלים בן 360 עמודים שכיסה כל היבט בניהול החנות וכל תסריט אפשרי של מגע עם לקוחות. מילוי הנהלים נבדק על ידי שליחת לקוחות סמויים לחנויות מדי שבוע. אורן היה מתגאה בכך ש"בכל פעם שהציון היה מתחת למאה, היינו מתחילים לשאול שאלות והמנהל היה מגיע לפגישה אישית".
החוזים אפשרו לבעלי שילב לבטל את רישיונו של כל זכיין בהתראה של שלושה חודשים, וכדי לא לאבד את הרישיון הזכיינים נדרשו לא רק לציית לכללים אלא גם להופיע להדרכות חודשיות, ופעם אחת לסדנה שכללה לינה. זכיינים שעבדו עם הזוג אורן תיארו באוזני "מוסף כלכליסט" את היחס שקיבלו כ"מחבק, גם באופן הטוב וגם ברע". הם הוזמנו פעמים רבות לבית הזוג בהרצליה, לארוחות ולבילויים של אחר הצהריים, אך כאשר אחד מהם לא פעל לפי המפרט המדוקדק של איציק, המפגש היה מכיל טקס מאיים - בשלב מסוים שושי היתה יוצאת מהחדר, והביקור נהפך לשיחת נזיפה, ולעתים להודעה חד־צדדית על סיום ההתקשרות.
בשעתו תיאר איציק אורן באוזני חברים את העבודה עם הזכיינים כ"פשרה". מקורבים לו אומרים שהוא תמיד העדיף לנהל את סניפי הרשת בעצמו, והתייחס לזכיינים כאל מי שצריך לפקח עליהם ללא הפסקה כדי לוודא שהם מקיימים את הסטנדרטים של הרשת ולא חורגים מהם. הזכיינים עצמם הסכימו לקבל עליהם את התנאים, בעיקר כיוון שהתנאים עבדו, והפעלת חנות שילב הבטיחה הצלחה יציבה וממושכת. המיצוב של הרשת, הדגשת הבטיחות, ההקפדה על רמת השירות וניסיונן של המוכרות השכילו לקלוע לצרכים של קהל היעד. שילב וסניפיה הקפידו להמשיך ולספק את מה שהיה כל כך חסר בערב יום העצמאות של שנת 1974.
בני הזוג אורן עצמם עבדו מסביב לשעון, ואורן היה נוסע תכופות לחו"ל כדי להתעדכן בחידושים עולמיים. בראיון שנתן פעם ל"ידיעות אחרונות" סיפר אורן שבמשך שנים שלושת בניו כלל לא ראו אותו בימי החול של השבוע, עד שבשנות התשעים החלו בני הזוג לפנות את ימי רביעי ולהפוך אותם ל"יום משפחה".
על מידת מעורבותם של בני הזוג בניהול אפשר ללמוד מענת לוין, מנכ"לית הרשת כיום, שתיארה בעבר באוזני מקורביה את תפקידה בשילב כ"מצד אחד אתגר, ומצד שני משהו קל". היא הסבירה זאת בכך שהרשת מתנהלת לפי ה"דנ"א של החברה", ושזהות המנכ"ל לא באמת משנה בה - שילב של פעם ושילב של היום זהות.
ענת לוין, מנכ"לית שילב צילום: יונתן בלום ואכן, לאורך השנים איציק אורן נכנס ויצא לסירוגין מתפקיד המנכ"ל, והמנכ"לים השכירים המתחלפים עסקו בעיקר בשיווק והשקה של קו המוצרים, שבעצמו נקבע בידי שושי אורן. עם זאת, כמה מהגורמים שעבדו עם החברה במשך שנים מייחסים ללוין תפקיד חשוב בשנים האחרונות, שבהן מוביל אורן את צעדי ההתייעלות וההכנה למכירה. לוין היא שמתנהלת מול הזכיינים, הספקים והעובדים הבכירים, מעבירה את ההחלטות הקשות ומוציאה אותן לפועל. היא, לפעמים עם ניכור וקשיחות, מסייעת בידו של אורן להביא לכך שהסכום שבו שילב תימכר ישחרר את צאצאיו מדאגות פרנסה למשך דורות.
המתחרים אכלו את המוצץ
"האופן המדויק שבו שילב זיהתה צרכים והקפידה לענות עליהם הוא גם מה שאתגר אותם לאורך השנים", אומר ל"מוסף כלכליסט" בכיר לשעבר בשילב. "כשיש בכל משמרת צוות ענקי של מוכרות, שכולן אמהות ועוברות הכשרה של יועצות, וכשאתה משקיע בחנויות שמעוצבות בניחוח של חו"ל ומשקיע במיקום, בחוויית הקנייה, בפיזור הריח הנכון בחנות, בפיתוח מותגי בית יקרים, יש לך הרבה הוצאות. זו הסיבה שלחברה היה מתח רווחים נמוך, אף על פי שהיו לה מחזורים גבוהים יחסית".
ואכן, לאורך השנים, שולי הרווח הנקי של שילב עמדו על פחות מ־10%, והיא ידעה שנים שבהן הרווחים היו של 5% ופחות – כמו בחנות מכולת. בשנת 2009 המחזור שלה עמד על כ־158 מיליון שקל והרווח הנקי על כ־11 מיליון שקל בלבד – שיעורי הרווחיות הנמוכים ביותר נרשמים בחנויות שבזיכיון.
ובכל זאת, מצבה של שילב היה תמיד טוב בהרבה משל כל מתחרותיה. כנראה כיוון שהדנ"א הייחודי שלה נגזר מהיכרות קרובה עם הדנ"א של קהלה – נשים בהיריון הראשון שלהן. איכשהו, מיצובה הייחודי של שילב כרשת יוקרתית, שקנייה בה נחשבת לידידותית ביותר עבור יולדות טירוניות ושוויתור עליה לטובת מחיר זול נחשב בקרב נשים כאלה לסיבה למבוכה, הם בין הגורמים שסייעו לה להישאר רשת מוצרי התינוקות הדומיננטית היחידה בישראל.
הרשתות המתחרות נולדו בשנות השמונים, זמן קצר אחרי ששילב יצאה מהמרתף באבן גבירול, ומאז באות, הולכות ונשכחות. הראשונות היו רשת כל־בי בת עשרת הסניפים, רשת בן או בת בעלת ששת הסניפים ורשת כיתנצ'יק של תשלובת כיתן (כיום Golf and Co). מכולן לא נשאר אחרי שנות השמונים אפילו זיכרון. באמצע שנות התשעים אלה היו זכיינים של צ'יקו האיטלקי ושל MotherCare הבריטי, וכן רשתות של המשביר לצרכן, טויס אר אס, ועוד כ־150 חנויות פרטיות, ש־22 מהן התאגדו לרשת מוצרי התינוקות רב־קט. מאדר קר, וצי'קו ורשתות אחרות נעלמו. היתר מדשדשות עד היום.
ב־2002 הגיע גל רשתות הדיסקאונט, שהקימו מרכזי ענק גדולים, מגוונים וזולים יותר מ־30 סניפי שילב. את הרשתות האלה הובילו פיפו בייביז, טוב לי לתינוק ועוד שמות שלא השתרשו מאז בתודעה, ונגסו בעיקר זו בזו ולא בנתח השוק של שילב, שלאורך השנים הוערך בכ־30%. שילב תמיד נאבקה בחנויות, ורווחיה נשחקו מאוד, אך היא תמיד זו שנשארה על הרגליים. כיום מתחריה העיקריים של שילב הם ד"ר בייבי שבשליטת חברת דור אלון ו"מוצצים" שבשליטת אנשי העסקים גילי ואסי כהן.
"הם יקרים כי הם לא יכולים להרשות לעצמם לתת הנחות", אומר לנו בכיר לשעבר בחברה. "כבר שנים שמתח ההכנסות שלהם הוא כמו במכולת. זו אופרציה יקרה ולא תמיד רווחית. ככל הידוע לי, מי שהזרימה כסף לשילב בעת מצוקה היא טייני לאב".
טייני לאב, חברה־בת ששילב הקימה בשנות התשעים, היא סיפור הצלחה עולמי. זוהי חברה לתכנון וייצור צעצועי ילדים, שמכירותיה מגיעות לפי הערכות לכ־30 מיליון דולר בשנה ברחבי העולם. שושי אורן היא המנכ"לית והאחראית על העיצוב והשיווק. המוצר המוביל שלה הוא "ג'מיני", צעצוע לתינוקות שכולל שטיחון קטן, ומעליו קשתות פרוותיות שמהן תלויות בובות. הוא נמכר בעולם במיליוני יחידות והוצג בתערוכה במוזיאון הפומפידו לאמנות מודרנית בפריז, בשל מה שאוצרי המוזיאון הגדירו כ"שלמותו העיצובית". שילב גם הקימה חברה בשם שסק, שעיקר תפקידה הוא ייבוא המוצרים שנמכרים בחנויות שילב, לרבות אלה שמיוצרים במיוחד עבור הרשת.
סניף שילב בבאר שבע
"הוא הרס אותנו"
הסגנון הריכוזי והקשוח של איציק אורן התבטא גם בהתנהלותו בשנים שבהן שילב פעלה בשוק תחרותי ונקלעה לקשיים. לצד אסטרטגיות חדשות ונסיעות תכופות לחו"ל כדי להתעדכן בחידושים בענף, אורן גם השאיר אחריו לא מעט שותפים עסקיים פגועים וממורמרים. בתחילת העשור, כאשר שילב החלה לנטוש ספקים ישראליים והחליפה אותם ביבוא ממזרח אירופה והמזרח הרחוק, כמה ספקים קיבלו את ההודעה בפתאומיות, מעכשיו לעכשיו.
לאחרונה זה קרה שוב, כאשר בני הזוג אורן החליטו למכור את החברה, ולשם כך הובילו כמה צעדי ייעול ובהם הקמת מרכז לוגיסטי אוטומטי שלא מערב עבודת אדם, רכישת חנויות של זכיינים והעברת יתר פעילות הייצור שלהם למזרח.
ב' ו־ש', בני זוג מאזור המרכז שמחזיקים במפעל טקסטיל, ושבמשך שנים היו ספקים מרכזיים של שילב, הם מהספקים שנפגעו בצעד האחרון הזה. "במשך 25 שנה היו לנו יחסים חמים עם שילב, אנחנו עובדים איתם מאז שהיו להם שלוש חנויות", אומר ב' ל"מוסף כלכליסט". "איציק תמיד היה קשוח, ודרש ששילב תהיה הלקוח הישראלי היחיד שלנו. כשרצינו פעם לעבוד עם מאדר קר הוא אמר לנו ש"זה לא טוב", ואחרי שבוע המנכ"ל שלו אז, חיים משען, שלח לנו מכתב שדורש אחוזים מהמכירות שלנו למאדר קר. בסוף ויתרנו על לעבוד איתה.
"אבל מה שהם עשו לנו עכשיו היה מעשה נבלה. אנחנו פוגשים את איציק ושושי כל חצי שנה, אבל במאי 2009 הם דחו את הפגישה, עד שביולי הבנו שהם מתחמקים מאיתנו. בספטמבר הם הזמינו אותנו לפגישה. כמו תמיד אצלם, זה התחיל בנשיקות וחיבוקים, ואחרי כמה דקות שושי אמרה שהיא צריכה ללכת ויצאה. אצלם זה הסימן שמשהו לא טוב הולך לקרות. אז עוד לא ידענו שאיציק כבר סגר חוזים עם מפעלים בסין שיחליפו אותנו ושהסחורות כבר אצלו. לא ידענו שהוא חיכה שהכל יהיה מסודר לפני שהוא מודיע לנו שהוא מסיים את הקשר מעכשיו לעכשיו. הוא התחיל לומר לנו שהייצור בישראל יקר והציע לנו לעבור לסין, כי זה יעשה לנו טוב. יש לאיציק נטייה לומר לאנשים מה טוב בשבילם. הוא גם אמר לנו שזה 'טוב עבורנו להפסיק לעבוד עם שילב'. הבנתי שכבר כל הקולקציה הקרובה שלו היא סינית. ביקשתי שישאיר חלק מהקולקציה אצלי, ביקשתי ארכה של חצי שנה להתארגן – אחרי הכל אנחנו עובדים איתם 25 שנה – כלום לא עזר. הוא אמר לי לשלוח הצעות מחיר, שלחתי הצעות במחירים שהציעו הסינים, ונפנפו אותנו באיזה תירוץ שהמועד להגשת ההצעות עבר. המנכ"לית ענת לוין הגיעה אלינו, אמרה לנו שאנחנו נחמדים וספקים טובים, אבל הם חייבים להפסיק לעבוד איתנו. זה הרס אותנו, ואנחנו שוקלים צעדין משפטיים".
ספק אחר מספר ל"מוסף כלכליסט" סיפור דומה. "בשנת 2006 נפרדו דרכינו משתי סיבות. הראשונה היתה שבגלל התחרותיות בשוק איציק רצה להוריד עלויות ולקנות מוצרים במזרח אירופה. הסיבה השנייה היתה שהוא התעקש שנמכור אך ורק לשילב, ואילו אנחנו רצינו להתחיל למכור גם לחברות ישראליות אחרות".
איציק אורן. סגנון ריכוזי קשוח צילום: אוראל כהן
"פעם אמרתי לאיציק: 'אתה איש עסקים נדיר. אין לך הרבה שונאים', והוא אמר לי שדווקא יש כמה אנשים שלא מתים עליו", אומר ב', בעל מפעל הטקסטיל. "היום אני מתחיל להבין".
עוד אדם שחש נפגע באותה שנה הוא חבר הכנסת לשעבר פיני בדש, ראש מועצת עומר שחברת נעיה שבשליטתו היתה הזכיינית העיקרית של שילב באזור הדרום. בדש מספר ששנים של קשרים חמים ולבביים הסתיימו בבת אחת, כשאורן בחר להודיע לו באופן כוחני וחד־צדדי על המדיניות החדשה של רכישת חנויות הזכיינים. "איציק הזמין אותי לפגישה והודיע לי שהוא קונה ממני את הזיכיון. שאלתי למה, והוא לא הסביר, ורק ענה שזה יקרה, בטוב או בכוח. בגלל האווירה הדורסנית החלטתי לנתק ממנו מגע, והגענו לפשרה דרך בורר. נפגעתי מהיחס שלו. אחרי 30 שנה יש דרך לעשות דברים".
זכיין אחר שנפרד מאורן מספר: "איציק תמיד היה מחפש את הדברים הלא טובים בחנות שלי ומתערב. למשל, הוא כעס בכל פעם שהיינו עושים הנחות. ואז בסוף הוא בא וקנה את הזיכיון".
"תמיד היינו באים אליהם לבית בהרצליה, הם היו מחבקים ומנשקים, היתה אווירה משפחתית, נגינה בגיטרה, היתה נשמה. הנשמה הזאת היא מה שהצמיח את שילב", מספר זכיין אחר שקיבל הודעה חד־צדדית. "אבל מאז שאיציק ושושי החליטו למכור, נראה שהרשת איבדה קצת את הנשמה. הם כבר רכשו את הזכיינות בעפולה, טבריה, אשקלון, חיפה, נהריה. תמיד בפתאומיות שיוצרת תחושת אי־ודאות. אנחנו מקווים בשביל הרשת שהמכירה שלה תשפר את המצב. כי בשנים האחרונות זה יותר ויותר קשה, והאופן שבו בני הזוג אורן סוגרים את העסק רק עושה רע לכולם".
החוויה הכי לא נעימה שבה בני הזוג אורן היו מעורבים בשנתיים האחרונות נסגרה בפשרה מחוץ לבית המשפט. ב־1 במרץ 2008 הגישו רוני גולוס וצפרירה ויסמן, שותפותיה לשעבר של שושי אורן לניהול טייני לאב ולפיתוח הצעצוע המצליח ג'מיני, תביעה על סך 100 אלף שקל נגד בני הזוג אורן.
לטענתן, לאחר שפרשו מטייני לאב והקימו סטודיו עצמאי, שלחה שושי אורן חוקרים פרטיים שהתחזו למשקיעים פוטנציאליים בסטודיו, הקליטו את המידע שנמסר להם בפגישה עם גולוס וויצמן והעבירו אותו לאורן. בני הזוג אורן הציגו טענות שכנגד, אך הבינו במהרה כמה גדול יכול להיות הנזק התדמיתי שייגרם אם הסכסוך ייחשף, והתפשרו מחוץ לבית המשפט. אחד התנאים המרכזיים בהסכם הפשרה היה שהתובעות לעולם לא ידברו על המקרה – ואכן, הן ועורך דינן אמיר לויצקי ממשרד טולצ'ינסקי שטרן סירבו להתייחס לאירוע.
משילב נמסר בתגובה על הדברים: "חברת שילב גאה במהפכה שעשתה בשוק הישראלי בתחום מוצרי התינוקות והזמנות הלידה. החברה היא חברה רווחית, ומשקיעה את מרב רווחיה בפיתוח החנויות ובמוצרים חדשניים ופורצי דרך. החברה ידועה במהלך כל שנותיה ביחסים הוגנים עם ספקיה, ובמקרים רבים עוזרת לספקים הן בייעוץ והן בתמיכה כספית. כל הודעה לספק בגין הפסקת עבודה נעשית בכבוד ובהינתן זמן מראש. כמו כן, זה 20 שנה ששילב רוכשת מעת לעת זכיינים. רכישות אלה נעשות תמיד בהגינות, ביושרה ובהסכמה. כך פעלנו גם בהקשר לפיני בדש, ועל כך יעידו גם הזכיינים שפרשו משילב. התביעה על סך 100 אלף שקל לא הגיעה לדיון כלל והוסרה ללא כל פיצויים, והמחלוקות בין הצדדים נסתיימו ברוח טובה".
איציק ושושי אורן מבקשים היום למכור חברה שניצבת לפני אתגרים לא פשוטים, שוק שממשיך להשתנות במהירות ומתחרים שנהפכים ליותר ויותר מתוחכמים. ועדיין, שילב היא חברה שכבר שנים ארוכות שולטת ללא עוררין בשוק העצום של מוצרי התינוקות, ושסניפיה ממוקמים כמעט בכל נקודה אסטרטגית, מבתי היולדות ועד הקניונים הגדולים, חברה שבשנתיים החולפות העלתה את הרווחיות שלה בעשרות אחוזים, ושהתהליכים שהיא עוברת הופכים אותה לחזקה ותחרותית יותר. אז למה בכל זאת למכור עכשיו?
את הסיבה אפשר אולי למצוא בדברים שאיציק אורן אמר לפני שנים בראיון לכתבה על אנשי קריירה שהעבודה מרחיקה אותם ממשפחתם. "אני לא חושב שהחמצתי משהו ב־20 השנים האחרונות", אמר אז, "אבל אם הייתי יכול לעשות הכל מחדש, הייתי הפעם יותר עם המשפחה שלי. אני תמיד מתבדח", אמר, "שאם היתה לי עכשיו תינוקת, הייתי פשוט נשאר איתה כל היום בבית". וכמו כל דבר אצל הזוג אורן, כשמחליטים, אין דרך חזרה.
