המוח הגדול

בשנת 1989 התרחש אחד האסונות האקולוגיים הימיים הגדולים ביותר שנגרמו בידי אדם: ספינת הנפט אקסון ואלדז פגעה בשונית, ו־257 אלף חביות ובהן יותר מ־40 מיליון ליטר נפט נשפכו למימי מפרץ פרינס וויליאם, לחופי אלסקה. הקונגרס האמריקאי הקים כעבור שנה את המכון לשיקום דליפת נפט (OSRI) כדי שימצא פתרון למפגע. אך ב־2007, כמעט שני עשורים אחר כך, 100 אלף ליטר של נפט עדיין שכבו בקרקעית המפרץ.

ממלכודת יתושים ועד ניקוי כלים צבעוני הפתרונות של אינוסנטיב אינוסנטיב ממעטת לספר על פתרונות שנמצאו דרך אתרה, משום שרוב הרעיונות נמכרים כסודות מסחריים עידו קינן, תגובה אחת לכתבה המלאה 

בחיפושיו אחר דרכים מקוריות לסלק את הנפט מקרקעית הים הגיע המכון אל חברה אמריקאית קטנה בשם אינוסנטיב. "הם ראו שלא הם, לא חברות הנפט הגדולות ולא ממשלות מצליחים לפתור את הבעיה, והבינו שצריך לגשת אליה מכיוון אחר", מספר ל"מוסף כלכליסט" מנכ"ל אינוסנטיב, דוויין ספרדלין. "אלינו הם פנו כדי לנסות את גישת החדשנות הפתוחה. הבעיה שלהם היתה שהם לא הצליחו לשאוב את הנפט מקרקעית הים אל האסדות, מכיוון שהטמפרטורה על קרקעית הים היתה כה נמוכה שהנפט נהפך למוצק, וכמוצק הנפט היה כה מפוזר וכבד עד שלא היה אפשרי להרים אותו. העלינו את הבעיה שלהם לאתר שלנו וקבענו פרס של 20 אלף דולר לפותר.

"מה שהפתיע מאוד את כולם זו העובדה שלא פרופסור לפיזיקה ולא מהנדס חומרים הצליחו לפתור את הבעיה, אלא מומחה לחומרי בניין מאזור המיד־ווסט של ארצות הברית. הוא ידע שמניעת ההתמצקות של נפט בטמפרטורות נמוכות דומה למניעת התמצקות של בטון, ששואף להתקשות כשיוצקים אותו ליסודות של בניין. במקרה של הבטון, מונעים את ההתמצקות שלו על ידי שימוש בציוד מכני כבד שמרטיט אותו במהירות ושומר אותו במצב נוזלי. הפתרון הזוכה שלו היה להשתמש בציוד המכני הזה כדי להרטיט את הנפט ולשמור אותו כנוזל. הם עשו התאמות בציוד, העלו אותו על אסדות, הרטיטו את הנפט, וזה פתר את הבעיה".

מפרץ פרינס ויליאם. 100 אלף ליטר של נפט שכבו בקרקעית צילום: MCT

אינוסנטיב (InnoCentive), חיבור של המילים Innovation (חדשנות) ו־Incentive (תמריץ), היא שילוב בין רשת חברתית למעבדת ענק. זוהי זירת שידוכים אינטרנטית בין גופים שנתקלו בבעיה שאינם מצליחים לפתור לבין אנשים שרוצים להשכיר את שירותי החשיבה שלהם. החברה מגשימה שתיים מהבשורות הכלכליות הגדולות של האינטרנט - תיאוריית "חוכמת ההמונים", שגורסת שפתרונות המתבססים על החלטות של קולקטיב גדול טובים מאלה שיגיע אליהם מומחה בודד, ו"מיקור ההמונים", מתן משימות לקהילה גדולה של אנשים, כדי שיעבדו עליהן בשיתוף פעולה או במסגרת תחרות.

הגישה הזאת, שמבקשת לגייס את כישוריהם של רבבות אנשים שגרים במרחק אלפי ק"מ זה מזה, עומדת בבסיס אחד הפרויקטים המצליחים באינטרנט - האנציקלופדיה האינטרנטית ויקיפדיה, שבכל רגע כותבים ועורכים אותה אלפי גולשים, ובכל זאת אמינותה ומעמדה רק הולכים ומתחזקים.

הגישה הזאת משמשת גם את קרן X Prize, שמקדמת את החקר האזרחי של החלל. ב־2004 העניקה הקרן 10 מיליון דולר למי שניצח בתחרות עולמית לבניית רכב חלל אזרחי, שביצע בתוך שבועיים שתי טיסות מחוץ לאטמוספירה. גם יצרנית המחשבים האישיים דל הקימה אתר בשם IdeaStorm, שבו מתבקשים גולשים להציע רעיונות למוצרים ושירותים שדל צריכה לפתח או לשפר, ולדרג רעיונות שהציעו גולשים אחרים. בשלוש שנות קיומו הניב האתר של דל יותר מעשרת אלפים רעיונות, שהחברה טוענת כי יישמה 400 מהם.

הסוד: פותרים מתחומים אחרים

אינוסנטיב, שמהווה את המיזם העסקי היומרני ביותר בקרב מיזמי "מיקור ההמונים", נולדה ב־2001 כשיצרנית התרופות הפסיכיאטריות איליי לילי חיפשה דרכים חדשניות להוזיל את עלות פיתוח התרופות שלה. הניסיונות הולידו את חממת החדשנות העסקית e.Lilly. ב־2001 שינתה המחלקה את שמה לאינוסנטיב, וב־2005 נהפכה לחברה עצמאית.

כיום פונים אל אינוסנטיב ארגונים ממשלתיים ופילנתרופיים, וכן חברות מסחריות כגון פרוקטר אנד גמבל, בואינג ו־SAP. הפונים הללו, הקרויים באתר החברה "מחפשים" (Seekers), מפרסמים באתר בעיות שדורשות פתרון, הקרויות "אתגרים" (Challenges), ומציעים, גם כן דרך האתר, פרסים כספיים למי שיצליחו לפתור אותן. האתגרים מופיעים בקטלוג גדול הממוין לפי תחומים כגון ניהול, מחשבים, הנדסה, עיצוב, מתמטיקה ומדעי החיים. תחת כל כותרת מופיעים רשימת האתגרים שדורשים פתרון, הדדליין להגשת פתרון לכל אחד מהם והפרס הכספי שמובטח לפותר.

דוויין ספרדלין, המנכ"ל. "ידענו שאפשר לייצר חדשנות בדרך יעילה יותר"

סכומי הפרסים נעים בין 5,000 דולר, שמוצעים באתגרים כגון בקשה למציאת דרכים חדשות להפיק רווחים מתוכנה לאחר שכבר נמכרה, לבין פרסים של מיליון דולר, כדוגמת הפרס שעמותה בינלאומית מציעה כיום דרך האתר למי שיציע לה שיטה לאבחון מוקדם של מחלת העצבים חשוכת המרפא ALS. נאס"א מפעילה באתר עמוד אתגרים ובו ארבע משימות שכל אחת מהן נושאת פרס של כ־20 אלף דולר.

אחת המשימות היא להציע פתרון מכני למכשירי כושר בחלל, ואחרת היא לפתח תוכנה שתוכל לחזות אירועים קוסמיים בדומה לתחזית מזג האוויר. ענקית התוכנה SAP מפעילה גם היא עמוד באתר, ו־11 מבין 15 האתגרים שפרסמה בו כבר זכו למענה שזיכה את הפותר (Solver) בפרס כספי. אחד האתגרים המתוקשרים שפורסמו באתר הועלה אליו בתחילת 2009, כשהעמותה הבינלאומית International AIDS Vaccine Initiative הציעה 150 אלף דולר למי שיצליח לפתח חלבון שמחקה את המעטפת החיצונית של נגיף האיידס, ובכך יוכל בעתיד לשמש ביצירת חיסון מפני המחלה. האתגר הזה לא פוצח.

באתר החברה רשומים כיום יותר מ־200 אלף "פותרים" - גולשים מרחבי העולם, בעלי תחומי התמחות שונים ורקע שונה, שמנסים לפתור את הבעיות ולזכות בפרסים. הפתרונות עצמם נשלחים באמצעות האתר, עד לדדליין שקבעה החברה שפרסמה את האתגר. עד היום נמכרו דרך אינוסנטיב 539 פתרונות בסכום כולל של 4.81 מיליון דולר, ובאתר ממתינים אתגרים לא פתורים בסכום כולל של 22.85 מיליון דולר. החברה משמשת לא רק כשדכן אינטרנטי בין מבקשי הפתרונות לפותרים, אלא גם כגוף בורר שמצד אחד מחתים את הפותרים על הסכמי סודיות, ומצד שני מוודא כי מבקשי הפתרונות משלמים כמובטח למי שעמדו באתגר שפרסמו. הכנסות אינוסנטיב מגיעות מדמי פרסום שמשלמים המחפשים - כ־15 אלף דולר לחברות שמפרסמות 20–40 בעיות בשנה - וכן מעמלה בהיקף של 10%–40% מסכומי הפרסים שמשולמים באתר.

תחרויות למציאת פתרונות לא הומצאו בעידן האינטרנט, אומר ל"מוסף כלכליסט" פרופסור כארים לחאני מבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת הרווארד. "במאה ה־15 מעצבי קתדרלת פירנצה רצו לבנות כיפה שעומדת ללא תמיכה חיצונית. אף ארכיטקט לא ידע ליצור כיפה כזאת. התשובה הגיעה לא מארכיטקט, אלא מצורף בשם ברונלסקי". לחאני ערך מחקר על השיטה של אינוסנטיב: הוא בחר 166 בעיות שנפתרו באמצעות האתר, סיווג אותן לפי תחומים כגון כימיה, מתמטיקה וביולוגיה, ואז סיווג את פותרי הבעיות לפי תחומי המומחיות שלהם.

קתדרלת פירנצה צילום: shutterstock

"כשהשוויתי את מומחיות הפותר לנושא האתגר, גיליתי שרוב הפותרים לא הגיעו מהתחום שבו פועלת החברה, אלא מתחומים שונים מאוד. למעשה, גיליתי שככל שהאתגר רחוק יותר מתחום המומחיות של הפותר, גדל הסיכוי שפתרונו יזכה. מובן שזה לא אומר שמוזיקאים מתאימים לפתירת אתגרים במדעי המחשב. מוזיקאים כלל לא מנסים לפתור אתגרים במדעי המחשב, אבל רבים מהם מוצאים פתרונות מנצחים באתגרים מתמטיים, גם במקומות שמתמטיקאים נתקעים בהם. הרבה מתמטיקאים פותרים אתגרים במדעי המחשב".

משלמים לפי ביצועים

"הכל התחיל מכך שידענו שאפשר ליצור חדשנות בדרך יעילה יותר מזו ששימשה במעבדות ובחברות עסקיות במאה השנים האחרונות", מספר המנכ"ל ספרדלין. "במשך שנים ראינו באיליי לילי איך עלויות המחקר והפיתוח גדלות כל הזמן, והיינו בטוחים שיש דרך להוזיל אותן. כמה אנשים בחברה רצו לבדוק מה יקרה אם נעלה כמה סוגים של בעיות לרשת פתוחה, ונאפשר לאנשים וארגונים בעולם לפתור אותן, כשאיליי לילי תשלם תמורת הקניין הרוחני. הקסם במודל היה שהעסקנו בו־זמנית הרבה אנשים בפתרון בעיה אחת, קיבלנו מגוון רחב של פתרונות, ובכך העלינו את הסיכוי להיתקל במשהו חדשני וצמצמנו את הזמן שזה לקח, וחשוב לא פחות - שילמנו רק עבור הפתרונות המוצלחים. הרגשנו שהמודל הזה יכול לשנות את הכלכלה. זו שיטה שבה אתה משלם לפי ביצועים, מקבל הרבה יותר פתרונות אפשריים, ומצליח למסחר את הפתרון ולהביאו לשוק מהר יותר. והחזון הזה הוכיח את עצמו.

"חשוב על המקרה של אקסון ואלדז", ממשיך ספדרלין. "הם לעולם לא היו חושבים לפנות ליועץ לחומרי בניין. אתה היית עושה את זה? אלינו הם הגיעו אחרי שכל המומחים בתחום שדות נפט ושיקום נזקי דליפות נפט כבר מיצו את הרעיונות שלהם. כיום, תאגיד כימיקלים גדול יעסיק את הדוקטורים המבריקים ביותר מסטנפורד ויאמר, 'אם הם לא הצליחו לפתור את הבעיה, אי אפשר לפתור אותה'. אבל הוא טועה. הפנייה לציבור היא הדרך הקצרה, המהירה והמשתלמת לפתרונות חדשניים".

ימציא מחדש את הכלכלה?

חברות מבצעות כיום מיקור חוץ לפעילויותיהן ממניעים כלכליים - אם יותר זול להרכיב את האייפון בסין, אין סיבה להחזיק מפעל בקליפורניה. אך תהליך החשיבה והחדשנות אינו עוד אספקט טכני. לרוב, הוא מוצג כחלק מזהות החברה וכהצדקה לקיומה. האין הוצאת החדשנות למיקור חוץ הופכת את החברה לגולם חלול, לכסף ומותג חסרי מהות? ספרדלין כופר בהגדרת שירותיו כמיקור חוץ: "אנחנו לא עושים אאוטסורסינג לעבודה. הלקוחות שלנו משלמים רק אם הם מקבלים פתרונות לבעיותיהם".

כדוגמה הוא מביא את תאגיד פרוקטר אנד גמבל, מהלקוחות הגדולים ביותר של שירותי אינוסנטיב. "לפני כמה שנים, המנכ"ל דאז של החברה אלן לאפלי בחן את קצב צמיחתה והגיע למסקנה שכדי לשמור על אותו קצב צמיחה, על החברה ליצור מדי שנה עסק שמגלגל 4 מיליארד דולר.

הם לא עמדו בקצב. היו להם 9,000 חוקרים, מדענים ומהנדסים - כ־5% מהשוק של בעלי המקצוע שעוסקים בחדשנות ומחזיקים ברמת ההשכלה והניסיון הגבוהים ביותר - וזה לא הספיק. עבורם, העבודה עם אינוסנטיב היא דרך להגיע ל־1.8 מיליון אנשי החדשנות האחרים. לאפלי החליט שבתוך חמש שנים, 50% מהרעיונות החדשים של החברה יגיעו מבחוץ. הם הגיעו למספר הזה, וזה אפילו לא פגע בעובדים הקיימים. כיום פרוקטר אנד גמבל מעסיקה יותר מ־9,000 חוקרים ומפתחי מוצרים, כי נוצרו הזדמנויות חדשות שיצרו משרות חדשות. מחברה שחייבת להמציא לבדה את כל הדברים החדשניים, הם החליטו להיהפך לחברה שמומחית בלמסחר חדשנות".

אם האינטרנט יצמיח עוד שוקי רעיונות כגון אינוסנטיב, מה זה יעשה לחברות?

"כיום מקובל לתאר חברות ככלי קיבול ליצירת ערך", אומר ספרדלין. "התיאוריה המקובלת הזאת עומדת כעת למבחן דרמטי. כשעוד ועוד קניין רוחני וחדשנות יהיו זמינים, הרבה חברות יעברו מעיסוק בפיתוח הקניין הרוחני שלהן בתוך החברה להתמודדות עם שוקי חדשנות כגון אינוסנטיב, לגיבוש שותפויות יצירתיות, ואולי גם לחלוקה חופשית יותר של קניין רוחני.

"אם אנחנו תחילתו של תהליך, אני מאמין שסופו יהיה עולם עסקי שבו יש גישה חופשית יותר לקניין רוחני, ויותר שיתופי פעולה בין חברות. חברת תרופות תרכוש את הרעיונות שלה מקהילות בנות מאות אלפי אנשי ביוטק ורוקחים, תפתח את המוצרים במיקור חוץ, ובין ארבעת הקירות במשרד החברה יעסקו בשאלות כגון 'האם אלו אסטרטגיות המוצר הנכונות לנו?', 'האם אנחנו יכולים לשפר את הקצאת ההון שלנו?', 'האם המעבדות שלנו מיטיבות לבדוק אילו פתרונות עובדים ואילו לא?', 'האם האתגרים שאנחנו מוציאים יעזרו לייצר קניין רוחני במקום שבו יתר השוק נכשל?'. חברות גדולות לא יחדלו להתקיים, אבל הן יתרכזו יותר בניהול והובלה של מערכת התקשרויות. אני חושב שארגונים שיעשו זאת היטב ישגשגו בעתיד, וארגונים שיישארו סגורים כמו שהם היום יסבלו מחיסרון תחרותי ויתקשו לשרוד".