יעקב זרם: "לא היה לי מושג מה זה ניהול. למדתי תוך כדי תנועה"

מנכ"ל אופיר אופטרוניקה, יעקב זרם, מקום 21 בדירוג המנהלים הטובים ביותר בישראל לשנת 2009

"יש לי שני כללים: מה שאי אפשר למדוד אי אפשר לייצר, ומי שלא יכול לתת דוגמה אישית - שלא יהיה מנהל". זה היה המשפט השני ששמענו מיעקב זרם, מיד אחרי השלום־תודה שבאתם־מיד אתפנה אליכם. התורה המקוצרת הזו נשלפה כשהסבנו את תשומת לבו לעובדה שהוא ניצב לצילום בלי להוריד את כרטיס העובד של אופיר אופטרוניקה מדש החולצה, ונהפכה בקלות למשל לכל שיטת הניהול של זרם.

זרם הוא לא מנהל. הוא אמנם מנכ"ל, אבל ניהול אינו המקצוע שלו. הוא פיזיקאי שהתגלגל, מתוקף כמה נסיבות ואילוצים, לנהל את החברה שייסד עם חברים. הוא אינו נוהג להיחשף בתקשורת, לא "מעורבב" במילייה המנכ"לים הרגיל, לא מתחכך בקהילת שוק ההון. לפיכך, דירוגו במקום 21 ברשימת המנהלים הטובים של 2008 מבית "כלכליסט" הוא בהחלט הפתעה. המפגש איתו רק מאשר שאכן מדובר במנכ"ל קצת אחר.

זרם מקבל את פנינו בג'ינס ובחולצה פשוטה, עם כיפה מעט שמוטה וזיק של שובבות מאחורי משקפיים לא אופנתיים. כבר 30 שנה, מאז הקמת החברה, הוא מתעורר בחמש וחצי, יוצא לתפילת בוקר ואז לריצה, נוסע למפעל בהר חוצבים בהונדה בת שבע, אוכל צהריים בחדר האוכל של החברה, מדי פעם בורח ללטש עדשות במרתפים ואחרי 12 שעות חוזר לבית בשכונת בית וגן בירושלים. בשנים האחרונות, לאחר שאשתו פרשה לגמלאות ומצבם הכלכלי השתפר, הוא בורח גם לחו"ל, ופעמיים בשנה יוצאים בני הזוג לטיולים (וייטנאם, תאילנד, ירדן ועוד). זרם מתעד הכל בווידיאו, את הקלטות יערוך כבר בפנסיה. מתי זה יהיה? בגיל 68 הוא "מרגיש כמו בן 39", ומסרב להתחייב.

30 שנה, ורק סדר היום של זרם לא השתנה. אופיר אופטרוניקה נהפכה בשנים האלה מסטארט־אפ קטן שמעסיק שלושה עובדים בחדר של 10 מ"ר לחברה עם 570 עובדים ומחזור שנתי של 390 מיליון שקל, שנסחרת בבורסה לפי שווי שוק של 320 מיליון שקל. זרם עצמו נהפך ממורה שלא מבין דבר בכלכלה או חשבונאות למנכ"ל מוערך שמנפיק את החברה וסוגר עסקאות עם קרן פימי. איך שלא מסתכלים על זה, מדובר במהפך, או לפחות בשיעור מעניין שמדגים איך צומח מנהל מצטיין.

המצאנו לעצמנו את הגלגל

אופיר אופטרוניקה נולדה ב־1978 במסדרונות בית הספר הגבוה לטכנולוגיה בירושלים (מכון לב). "הייתי ד"ר לפיזיקה, סיימתי את הלימודים באוניברסיטה העברית, הלכתי ללמד בבית הספר הטכנולוגי ונחשבתי אפילו למורה טוב, אם יורשה לי להיות צנוע", הוא צוחק. "לימדתי לפרנסתי, אבל כל שיטת הלימוד במוסד היתה מכוונת תעשייה. היינו חוקרים, אבל חיפשנו כל הזמן היבטים פרקטיים. ולי היה חלום - להקים מפעל בתחום הציפויים האופטיים. הסתכלתי על חברת אלאופ של אלביט, שהיתה אז היחידה בארץ, רציתי לעשות את מה שהם עושים והבנתי שיש צורך.

"באותו זמן, באופן בלתי תלוי, גם הדוקטורנט אפרים גרינפילד הסתובב עם רעיון בבטן. הוא עלה לישראל מארצות הברית ורצה לגור בירושלים, אבל בעיר לא היתה תעשייה שמתאימה לפיזיקאים והוא התחיל לחשוב להקים מפעל. פרופ' זאב לב, מנהל המכון הטכנולוגי, הפגיש ביננו ו'שידך' גם את אפרים סקמסקי, דוקטור לפיזיקה שעלה מאנגליה. ככה התחלנו, בחדר קטן במכון. בהתחלה לא משכנו משכורות, וכל אחד הביא מהבית 20-15 אלף דולר. אני המשכתי ללמד, הם חיו על הפיצויים מהאוניברסיטה, וניסינו לפתח מוצרים".

לחברה קראו תחילה אופיר אופטיקה ירושלים, כי "היה לנו חשוב שירושלים תהיה בשם החברה". אחר כך השם התקצר, אחר כך גם התחיל להגיע הכסף, אחר כך נהפכו השלושה לבעלים של נדל"ן יקר. "אחרי שנתיים־שלוש התחלנו למכור ולמשוך משכורות. בהמשך גם עלה הרעיון להקים בניין במקום לשכור - אחת ההחלטות החכמות שעשינו".

ואיך קרה שנהפכת למנכ"ל?

"הקמנו את החברה בלי שהבנו את המשמעות של זה. האם ידעתי שאני אהיה המנהל בפועל של כל העסק? לא. בכלל לא היה לי מושג מה זה ניהול, אף אחד מאיתנו לא ידע. לא היה לנו כלום, לא תשתית ולא נהלים. התחלנו הכל תוך כדי תנועה, נכנסנו לתוך ריק והמצאנו לעצמנו את הגלגל. די מהר ובאופן טבעי מצאתי את עצמי לוקח את המושכות לידיים ונהפך להיות המנהל בפועל. לא למדתי מימי קורס בכלכלה אבל אני חושב שמי שלמד פיזיקה יכול ללמוד כל דבר. השותפים שלי באופן בסיסי לא היו בנויים לניהול עסקים או לאסטרטגיה או לעובדים, אין להם נטייה לזה, אז אני נכנסתי למשבצת ונהניתי מכל רגע".

אופיר אופטרוניקה החלה כחברה שמייצרת עדשות מלוטשות, ומאז התרחבה משמעותית הן בתחום האופטיקה והן בפיתוח ייצור מכשירים למדידות איכותיות באמצעים אופטיים (אינפרה־אדום, לייזרים ומיפוי תלת־ממדי). מבחינת זרם, לכל אורך הדרך זה לא היה רק ביזנס, אלא חלום. "אני זוכר אותנו יושבים בחדר הקטן שבו התחלנו, שואלים את עצמנו איפה אנחנו רוצים להיות עוד 25 שנה. אפרים גרינפילד, שמאוד לא אוהב לנהל, אמר שהוא רוצה מפעל של חמישה פיזיקאים, וככה ללכת עד הפנסיה. אני אמרתי: 'עוד 25 שנה אני רוצה להיות כמו אלאופ', וכך היה".

יעקב זרם באופיר צילום: עמית שעל

החלטות מגלגלי השיניים

זרם מעיד על עצמו שהוא חולם, אבל המהלכים הניהוליים שלו מחוברים למציאות במסמרים של מינימליזם וצניעות. כפי שאת עולם התעשייה הוא למד תוך כדי תנועה, ועם אותה נכונות ללמוד - הוא נכנס גם לשוק ההון. "ב־1991, אחרי מלחמת המפרץ ואגב כל מיני מהלכים עסקיים שקרו בחברה, החלטנו, די באופן ספונטני, לצאת לבורסה. לא היה שום רוד שואו, לא מי יודע מה הכנה מוקדמת. ישבתי עם עורך הדין, הכנו את התשקיף, יצאנו לבורסה וגייסנו 8 מיליון דולר. לא כולם הבינו את המהלך, גם באופיר. אבל חברה צומחת זקוקה לכסף להשקעות, לכן היציאה לבורסה היתה בלתי נמנעת".

צריך הרבה אומץ למהלכים כאלה. אתה אוהב סיכון?

"אני לא יודע לומר אם אני אוהב או שונא סיכון. אני לא מפחד מסיכונים, אבל אני לא לוקח סיכוני קצה. מעולם לא לקחתי החלטה שמנקודת המבט שלי היתה יכולה לסכן את החברה - אף שאולי אחרים חשבו שכן. כדי לקבל החלטות אני מנתח הרבה את השוק ומתייעץ, אבל בסופו של דבר הרבה מבוסס על אינטואיציה. אינטואיציה בעיני היא לא סתם לפעול לפי תחושת הבטן שלך; זה לפעול לפי מצבור של כל הניסיון והידע שלא מנוסח רק באופן אנליטי. אני מאמין שיש אצלנו, בני האדם, גלגלי שיניים שטוחנים ומשלבים את כל הידע השכלתני והרגשי ומניעים אותנו. משם אני מקבל החלטות. אני כן יכול להעיד על עצמי שיש לי תעוזה, אמונה ויכולת להתמודד עם קשיים.

"זה לא אומר שכל ההחלטות שלי היו נכונות; מי שיגיד שכל ההחלטות שקיבל בקריירה שלו היו סופר־נכונות הוא יותר מאלוהים. החלטנו, למשל, שאנחנו נכנסים לתחום שנקרא לוחות שנתות. השקענו מאות אלפי דולרים ואז הבנו שאין שוק וסגרנו. זה דרש אומץ, כי לא קל להגיד: 'טעיתי, אני מוחק ומפסיק'. אחרי זה השקענו בחברה חיצונית בלי להגיע לשליטה - עוד החלטה לא מוצלחת. אבל בסך הכל אני יכול לומר שברוב ההחלטות המשמעותיות הצלחנו".

את ההחלטות נוהג זרם לקבל אחרי התייעצות ארוכה עם המנהלים. הוא מאמין בהם, דוגל בטיפוח שלהם בתוך החברה. "מיום הקמת החברה מלווים אותי שלושה סמנכ"לי כספים, ושני סמנכ"לי הכספים הקודמים הם היום מנהלים בתחום הטכני. אני מעודד מעברים, ומה שאני הכי אוהב זה לקחת אנשים ולהכשיר אותם, לתת להם הזדמנות להתחיל מלמטה ולטפס לניהול".

איך אתה בוחר את האנשים?

"אני מחפש הבנה עסקית, אחריות, מחשבה מאורגנת ומנהיגות. ערכים של יושר, הגינות ואנושיות הם המסד שעליו בנוי הארגון, לצד רצון ללמוד וללמד. גייסנו בשנה האחרונה 70 עובדים והנהגנו מסלול של 'הכשרה פנימית': כל עובד עובר הכשרה של כמה שבועות או חודשים. הוא מקבל דף עם משימות, ואני לא מוותר לאנשים על ההכשרה הזו.

"יש תמיד סיפורים על חברות שבהן כל הידע נמצא אצל עובד אחד, וכשהוא עוזב החברה בבעיה. אצלנו זה לא יקרה, יש חלוקה של עבודה וידע. גם המנהלים מכירים את העבודה בפס הייצור. זה אולי לא אופנתי אבל יש כאן אווירה של שותפות – כולנו מגויסים לאותה משימה".

חוסן, לא טרנדים

גם עם אנשי שוק ההון, מסביר זרם, הוא מנסה לדבר בגובה העיניים. "אני מנסה לשתף אותם, נפגש עם הפעילים ולפעמים אפילו עוקץ אותם על כך שהם לא מבינים עד הסוף מה אנחנו עושים", הוא אומר בחיוך.

מי שכן מבין, וגם שלף את הצ'ק, הוא ישי דוידי, בעלי השליטה בקרן פימי. באמצע 2008, אחרי משא ומתן ארוך שהתנהל ישירות ביניהם, זרם מכר לדוידי 20% מגרעין השליטה תמורת 23 מיליון דולר - פרמייה של 29% על מחיר השוק. זרם התגלה שוב כאיש עסקים חד מחשבה, ממוקד ובעל סבלנות. לא בדיוק הדוקטור החביב והמפוזר לפיזיקה.

לא היה קשה להכניס גוף פיננסי זר לגרעין השליטה במפעל חייך?

"חברה שצומחת ממחזור של 30 מיליון דולר ל־100 מיליון דולר בתוך שלוש שנים, בשוק עתיר השקעות היא חברה שצריכה כסף. לא רציתי למנף את החברה יותר מדי, חיפשתי גוף שחוץ מהכסף תהיה לו תרומה ערכית ומצאתי בקרן פימי ובדוידי שותפים אמיתיים. אם ארצה לעשות הנפקה בחו"ל הם יוכלו לעזור לי, וגם אפשר לקבל מהם ייעוץ ברמה אסטרטגית גבוהה. אנחנו נפגשים אחת לכמה שבועות, יש להם נוכחות בדירקטוריון ואני כבר מרגיש שהשותפות תורמת לחברה".

מניית אופיר סיימה את 2008 עם ירידה מינורית יחסית (10%־). איך אתה מסביר את זה?

"אני לא רוצה לומר מה אני חושב שצריך להיות מחיר המניה. אני כן יכול להגיד שמבחינות רבות אופיר היא חברת הייטק ומבחינות אחרות לא. אנחנו עושים עבודה מתקדמת, אבל בהייטק אפשר לצמוח וליפול בבת אחת כשמגיע טרנד חדש לשוק. אצלנו מוצרים יכולים להחזיק חמש ושמונה שנים. לכן גם אם יש האטה, אין סיבה שהיא תרסק אותנו. כנראה שהמשקיעים הבינו שיש לנו חוסן".

ואיך אתם מתמודדים עם המשבר?

"לאורך השנים חתרתי לכך שלא נהיה תלויים בקו מוצרים אחד או בלקוח אחד. אנחנו מסתכלים חמש־שמונה שנים קדימה, לא חצי שנה וגם לא שנתיים. הצמיחה תחזור, ואנחנו מספיק חזקים כדי להשקיע היום בפיתוח. מי שיהיה לו אורך רוח ונשימה וחוסן, גם נפשי - כל ההזדמנויות פתוחות בפניו. אין שום סיבה שקצב הצמיחה שלנו בעתיד לא יהיה כמו בעבר".

ובאופן אישי, שלושים שנה אחרי החלום הקודם, מה החלום שלך היום?

"אני רוצה שאופיר תהיה חברה שמוכרת במאות מיליוני דולרים בשנה. מתי זה יקרה? הכל תלוי בנסיבות. אם, למשל, תחום העדשות לרכב יתפוס תאוצה, החדירה הקטנה שלנו אליו היא פוטנציאל נפלא. תחום האופטיקה שבו אנחנו פעילים הוא קטר גדול מאוד של צמיחה. כך שהחלום שלי הוא להמשיך לצמוח, להיכנס לעוד שווקים ולמכור טוב".