מוטי גוטמן: "אני אובססיבי, צנטרליסט ואגואיסט. אני רוצה רווח, ואני רוצה שיאהבו אותי"

מנכ"ל טבע, שלמה ינאי, מקום ראשון בדירוג המנהלים הטובים ביותר בישראל לשנת 2009

את העסקה הראשונה בחייו סגר מוטי גוטמן בזכות היידיש. מנכ"ל מטריקס, שבילה בילדותו שעות נוספות עם סבא וסבתא דוברי היידיש, היה אז חייל צעיר. הוא שירת בממר"ם, עזב את חיפה וחיפש דירה ברמת גן, קרובה לשלישות וזולה במיוחד. גוטמן מצא מתווך דירות בבני ברק, הלך למשרדו וביקש דירה בתקציב של עד 100 דולר לחודש.

"אחד הח'ברה שישבו איתו שם זרק לו ביידיש: 'בוא נכניס לו את הדירה שאנחנו כבר שלושה חודשים מנסים להיפטר ממנה'", מספר היום גוטמן. "הבנתי מה הוא אמר, אבל שתקתי. אחרי שהוא הראה לי את הדירה, חדר וחצי בבני ברק, הוא שואל אותי איך היא. אמרתי לו: 'אחלה, אבל תמורת דירה שמנסים להיפטר ממנה שלושה חודשים אני מוכן לשלם 75 דולר'. בסוף סגרנו על 80. הדירה הזו נהפכה לבית של הח'ברה מקורס תכנות. נולדו שם היכרויות שנשארו שנים רבות, ושניים שלמדו איתי אז הם היום מנהלים בכירים במטריקס".

כמעט 30 שנה אחר כך, סיפור הדירה של גוטמן הוא גם משל על הניהול שלו, על הסיבות שבזכותן הוא נתפס בשוק ההון כמנהל מצוין ועל התכונות שהובילו אותו למקום התשיעי בדירוג 50 המנהלים הטובים של "כלכליסט". תכונת יסוד אחת היא היכולת שלו לסמן מטרה ולא להרפות, לכבוש אותה בכל מחיר ובמקסימום רווח. "פעם היינו מדברים על החשיבות של אייקיו גבוה לניהול, אחר כך דיברו על אינטליגנציה רגשית, ויש גם OQ, הממד של האובסיסיות. ולי יש OQ גבוה", מעיד על עצמו גוטמן. "אני מאוד ממוקד מטרה ומאמין שהכל זה פונקציה של כמה אתה רוצה, סוג של שריטה". תכונה נוספת שבלטה כבר אצל החייל הצעיר היא הכישרון להתחבר לאנשים וליצור קשרים אישיים ארוכי טווח. "אני אוהב תקשורת עם אנשים, את המגע היומיומי, המפגש, והמסלול הניהולי מאפשר את זה".

כמו שהקוף אוכל בוטנים

גוטמן בחר במסלול הניהולי כבר כשהשתחרר מצה"ל, אחרי שירות קבע של ארבע שנים. הוא השתלב כמנהל פרויקטים בלירז, חברה שהשכירה מומחים לשירותי מחשוב, ועבד בה 14 שנה, מחציתן כמנכ"ל. לבסוף הוביל את מכירת החברה ל־EDS, ואז תכנן לנוח קצת. אבל דני גולדשטיין, אז בעל השליטה בקבוצת פורמולה, קלקל לו את החופש וביקש ממנו להוביל מיזוג של חברות שונות בקבוצה. חברת שירותי המחשוב מטריקס (ע"ש הסרט עם קיאנו ריבס) נולדה, וגוטמן נדרש לשכלל את השריטה הניהולית שלו.

השנה היא עמדה למבחן קשה במיוחד; התמקדות במטרה לא יכולה להספיק כשכל המשק מיטלטל. "אני מכיר את חוקי המשחק", הוא אומר. "אף אחד לא לוקח אותך כי אתה נחמד או בגלל העיניים היפות שלך או כי אתה מנגן טוב. כל עוד התוצאות שלך טובות ואתה חושב אסטרטגית, וכל עוד אוהבים אותך - ואהבה בעולם העסקי צמודה מאוד למספרים - אז זה בסדר". המניה של מטריקס ירדה ב־2008 ב־60%, הרווח ברבעון השלישי כבר נשחק. אבל גוטמן עדיין נהנה מפירות ההצלחה של שבע השנים האחרונות, שבהן המחזור הכספי של מטריקס גדל פי 14, ל־1.4 מיליארד שקל, וכך גם מספר העובדים, שעומד כיום על 4,200.

השנים הטובות גם הכניסו אותו לטבלת מקבלי השכר הגבוה בקרב מנהלים בחברות הבורסאיות, עם משכורת ואופציות של 7 מיליון שקל שקיבל ב־2007. "הפרסומים האלה קצת מביכים, אבל אבא שלי פעם אמר שתמיד עדיף שאהיה ברשימה הזו מאשר ברשימת מקבלי דמי אבטלה".

בשבועות האחרונים מטריקס שוב מתקרבת לכותרות על רקע מאבקי השליטה באמבלייז, בעלי השליטה בקבוצת פורמולה. לגוטמן המאבקים הגבוהים האלה לא כל כך מזיזים: "אני לא רואה השפעות של כל העניין. לא היו השפעות בשנתיים האחרונות ואני גם לא רואה השפעות בעתיד. יש איזונים ברורים בין בעלי השליטה, הדירקטוריון והמנכ"ל".

גם המשבר העולמי, לדבריו, לא ממש מאיים על מטריקס. "היקף הפעילות שלנו היום בשוק המקומי הוא כ־11% מהשוק, אז גם כשהעוגה מצטמצמת והיקף השוק קטן, התיאבון שלי הוא עדיין לפרוסה גדולה יותר. אני לא רואה שום סיבה שמטריקס לא תגדל באלפי עובדים ותגדיל את היקף הפעילות שלה גם בשנים של הצטמצמות".

הדרך לגידול משמעותי עוברת, מבחינתו, בעיקר ברכישות חדשות: "התקופה הזו דווקא יכולה לייצר הזדמנויות רכישה. עם אותו סכום כסף אתה יכול לקבל הרבה יותר". וכסף, אומר גוטמן, הוא לא הבעיה של מטריקס כיום. לדבריו, כבר באוקטובר 2007 צפה את המשבר והכין את החברה בהתאם. ואמנם, מטריקס הגיעה למשבר הנזילות שמכה מסביב כשבקופתה כחצי מיליארד שקל (במזומן ובנכסים פיננסיים). ההון העצמי שלה כרגע עומד על 466 מיליון שקל, 38% מהמאזן הכולל, והיא מייצרת מזומנים בקצב של כ־100 מיליון שקל בשנה.

"את העצה הראשונה שלי בניהול קיבלתי מסבא שלי, כשהתמניתי למנכ"ל לירז ב־1994", מסביר גוטמן את שורשי המהלכים הפיננסיים שלו. "הוא אמר לי אז: 'תעשה עסקים כמו שהקוף אוכל בוטנים. לפני שהם שמים את הבוטן בפה הם שמים אותו בתוך התחת. אתה יודע למה? כי הם רוצים להיות בטוחים שזה גם ייצא משם'. זו אמירה ציורית שאומרת בעצם: 'תגדר את הסיכונים שלך', וזה מה שעשיתי לפני המשבר. גייסנו הרבה כסף, אנחנו יושבים על הרבה מאוד מזומן ולא התפתיתי להיכנס להשקעות מסוכנות. לכן הפגיעה של התרסקות השווקים הבינלאומיים במטריקס היא מינורית.

בתקופות כאלה אתה מהדק את החגורה, אז הקטנו הוצאות כמו נסיעות לחו"ל ואנחנו לא עושים ארועי שיווק גרנדיוזיים. אני מאמין שמתחילת המשבר משהו כמו 5% מהעובדים פה נפגעו בתנאי ההעסקה שלהם, אבל לא היו פה פיטורים המוניים ואני מקווה שגם לא יהיו. אני מאמין שכמו שענף ההייטק התכווץ במשבר הקודם ב־30% ואחרי זה התאושש, גם אחרי הפגיעה הזו תהיה התאוששות. זה כמו סינוס, עולה ויורד".

מוטי גוטמן במשרדי מטריקס צילום: עמית שעל

לא מעסיק סוציומטים

סינוס הוא מושג מפתח אצל גוטמן גם כשהוא מדבר על עצמו. "פעם אתה למעלה ופעם למטה, אסור להסתנוור ממה שאתה מזהה כהצלחה ולא לשכוח מאיפה באת", הוא כמו מזכיר לעצמו. "ביזנס זה משחק, כמו מונופול. כשאתה משחק מונופול אתה מאוד בתוך זה, אבל בסוף מקפלים את המשחק והולכים לאכול ארוחת ערב. זה מה שקורה גם כאן. חשוב לי שמי שעובד סביבי יבין שזה לא הכל, החיים הם לא בביזנס".

המסר הזה חוזר אצלו בצורות שונות. עם הקמת מטריקס הגדיר גוטמן יעד עסקי מרכזי - להיות חברת ה־IT הגדולה והמובילה בישראל – יעד שהוא גאה לפרט כיצד הושג. אליו הוסיף גוטמן את מכתב ארבעת העקרונות, שנשלח לכל העובדים וקם מדי פעם לתחייה במסרים מחודשים של המנכ"ל.

גם היום גוטמן שולף את המנטרות בקלות - ובהרחבה: "הראשונה זה שלקוחות מתים עלינו. אני רוצה שללקוח יהיה הכי כיף בעולם לעבוד איתי, שייתן בנו אמון ויאהב אותנו ובגלל זה יבחר בנו; השנייה היא שאנחנו גדולים אבל זריזים. אני רוצה שהארגון יזוז, יתאים עצמו לסביבה שמשתנה כל הזמן, יהיה נושאת מטוסים עם יכולת תמרון של סירת מירוץ. אחת המחלות של ארגונים זו הביורוקרטיה. אני לא אוהב ועדות וישיבות ארוכות ומיילים בתפוצת נאט"ו, מי שיש לו משהו חשוב להגיד שירים לי טלפון או ייכנס אלי לחדר, הדלת פתוחה והיומן גמיש; השלישית זה שאנחנו הכי רווחיים. היה חשוב לי לחבר את האנשים לכך שרווח הוא הדלק שמניע את המערכת. חברה שמרוויחה היא לארג'ית, וזה משרת את העובד ותורם לערך העצמי שלו. אני כמנכ"ל מסתכל לטווח הארוך וכדי להגשים את התוכניות אני צריך לייצר פלטפורמה שהיא יציבה מבחינת זרם התקבולים, ההכנסות והרווחים. לכן כשהחברה מרוויחה פחות אני לוקח את זה מאוד קשה; המנטרה הרביעית היא שזו חברה שכיף לעבוד בה. אני רוצה שיהיה לי כיף, אני אגואיסט, אני רוצה שיאהבו אותי. אני רוצה שלאנשים שנפגשים פה יהיה כיף, ירגישו במשרד כמו בבית, אני רוצה שיחייכו, וזה מתחיל ממני. כל בן אדם רוצה שיאהבו אותו, וכשאתה משדר את זה החוצה זה משדר אנרגיות טובות והכל יותר נעים ונחמד".

גוטמן משלב היטב בין צורה לתוכן: הוא לא רק מצהיר בכנות על הצורך באהבה, הוא גם מתנהג בהתאם - חביב, מדבר מהר, ישיר, דוגרי, בלי מניירות וגינונים, חושב דרך הבטן לא פחות מאשר דרך הראש, משתף, מקרב. אנטיתזה למנהלים של עניבות ודיסטנס. "זה משהו שחונכתי עליו בבית ושאני מיישם גם במשפחה הגרעינית שלי - שבסוף כולם בני אדם. זה נכון לגבי השומר בכניסה, שאני אגיד לו שלום בבוקר, או הגברת שמנקה פה. העובדים שלי והמנהלים והמתחרים והלקוחות הם בני אדם, ורגשות אצלי זה חלק בלתי נפרד מהאישיות, גם הטובים וגם לפעמים האגרסיביים. אנשים בדרך כלל מצפים שהמנהל יהיה קשוח ונוקשה, אבל הרבה פעמים אני מוכן לשמוע ואם אני טועה - לחזור בי מהחלטות. ככל שהשנים חולפות אני מרשה לעצמי להוריד את המסכות ולתת לאנשים לראות גם את המימד היותר רך שלי".

ברוח הזו מתנהלת גם בחירת העובדים. "אני חושב שהמנהלים שלי הם הכי טובים בשוק. רק באמצע הקריירה הבנתי שמה שגורם להצלחה זה לא אתה, אלא מי שסביבך. לקח לי שנים להאציל סמכויות כי אני צנטרליסט באופיי, רוצה להיות בשליטה. פעם הכרתי את החשבוניות וידעתי כמה כסף חייב כל לקוח, אבל לאט לאט נתתי לעצמי להעביר את האחריות למנהלים אחרים.

"והמנהלים האלה, רובם שונים ממני ורובם חזקים ממני בתחום שלהם. הפרמטר הכי חשוב שלי לבחירת אנשים זה שיהיו בני אדם: שיהיה לי כיף איתם, שלא יהיו סוציומטים. אני לא מוכן להתפשר על זה, ואפילו מעדיף לקחת אדם שלא מביא מספרים אבל הוא שחקן קבוצתי, כי לו יש סיכוי להיהפך למצליח מבחינה עסקית. סוציומט, לעומת זאת, נשאר סוציומט, זה אישיותי. אני מאוד אוהב אנשים חכמים, סקרנים, יצירתיים - ואלה האנשים בצוות. יש פה גם הרבה נשים, אני מעריך תכונות שיש לרבות מהן: אינטואיציות טובות, עובדות מהבטן, אובססיביות, שקופות, פחות מסתירות. יש להן אינטיליגנציה רגשית לשים את הבעיות על השולחן בזמן, ולא להדחיק בעיות או לייצר תחושה כאילו העסק בשליטה כשיש בעיה, כמו שראיתי שגברים עושים".

הג'אגלינג כמודל לחיים

גוטמן מתרפק על הילדות בחיפה, על הימים שאבא שלו היה מגניב אותו בשבת לאצטדיון קריית אליעזר לראות כדורגל. "אני עוד אחזור לגור שם", הוא מכריז, "אבל לצערי המציאות היא שאתה צריך להיות בגוש דן כדי לבנות קריירה". עד שיעפיל על הכרמל הוא מסתפק בנוף שנשקף מחלונות המכונית בדרך מגני תקווה, שם הוא חי עם אשתו ושלושת ילדיו, למשרדי מטריקס באזור התעשייה של הרצליה פיתוח, שבהם הוא מבלה כ־14 שעות ביום.

"אחד הדברים שמאוד משכו אותי בתחום הניהול זו העובדה שאתה יכול להשפיע, להניע מערכת למטרה. אלא שבשלבים הראשונים של הקריירה יש לכך מחירים", הוא אומר. "הייתי וורקוהוליק. היו תקופות שנתתי יותר מדי תשומת לב לעבודה, ותחושת ההחמצה גדולה".

עם השנים למד לאזן בין עבודה, משפחה, חברים ותחביבים. כדי לא לשכוח את האיזון הזה הוא הציב במשרד תמונה של אדם מלהטט בכדורים. "ג'אגלינג זה האיזון האולטימטיבי", הוא מנמק. "הג'אנגלר לא נותן לאף כדור תשומת לב על חשבון כדור אחר, הוא מסתכל על המכלול וכך מצליח להיות מאוזן. ברגע שהוא יסתכל רק על כדור אחד - כל הכדורים ייפלו".

אחד הכדורים שגוטמן מלהטט בהם הוא המוזיקה. תחביב הילדות הזה נוכח גם במשרד, בדמות האקורדיון הישן שקיבל מסבו בגיל 7. אחרי הפסקה ארוכה, לפני ארבע שנים חזר גוטמן לנגן, החל ללמוד פסנתר ומאז הוא מתאמן מדי בוקר, לפני העבודה, במשך שעתיים. לפני שנתיים גייס עוד כמה עובדים במטריקס, ויחד הקימו הרכב ג'ז שמופיע באירועי החברה וגם במועדון התל אביבי הקופסא. "זה דורש פתיחות מצדך, לקבל ביקורת מוזיקלית מעובדים שלך. זה חושף עוד מימד של האישיות שלך כמנכ"ל. מותר לך להיות חלש, לזייף, ואתה לא מסתיר את זה", הוא אומר.

"אני גם חושב שפיתוח מימד היצירתיות הוא אחד הדברים הכי חשובים שיש לעסק. אתה לא יכול לנהל מערכת ולקבל החלטות רק בדרכים אנליטיות קרות. אנחנו חברה שמוכרת שירות - זה המוצר הכי בנאלי שיש - ואתה חייב לתת לאנשים למצוא את הערוץ הנכון לבטא את היצירתיות, כי מפה מגיעים גם פתרונות עסקיים ושירותים יותר יצירתיים".

ומה הלאה?

"כל עוד אני יכול להגשים במטריקס את כל החלומות והתוכניות שלי, זאת הסביבה האולטימטיבית בעבורי. בכל הקריירה שלי עבדתי בסך הכל בשני מקומות, שזה לא אופייני להייטק. אני פשוט מייצר קשר רגשי לאנשים ולחברה, זה כמו בייבי שלי ואני מחובר אליו ולא רוצה להיפרד, זה חלק מהאובססיה. אני לא יורה למרחקים ארוכים, אני פשוט נהנה מהדרך. היא לא פחות חשובה מהמטרה ובדרך כלל אפילו יותר חשובה, כי מטרות הן דבר שמשתנה כל הזמן".