עמיקם כהן: "היינו פורצי דרך"

כהן מחזיק כיום במשרה של פנסיונרים. הוא כבר לא מתחרה בשיניים מול מתחרים רעבים, לא מוצא עצמו מרוח על כותרות העיתונים ויכול להרשות לעצמו לנהל את היום מתוך חולצת פולו וג'ינס. הוא לא מוכן להגיד מילה על תפקידו החדש, כמנהל פעילות המים של קבוצת האצ'יסון, אך מוכן לספק הצצה נדירה לתרבות עשיית העסקים בישראל.

כהן הצעיד את פרטנר ממעמד של שחקן חדש להובלת שוק הסלולר המקומי, אולם דבר אחד לא הצליח - להקפיץ את החברה למדרגה של קבוצת תקשורת. הוא ראה את הנולד בזמן והיה מוכן לקחת את הסיכון, אך נתקל במכשולים שהיו גדולים גם על מידותיו המכובדות.

הוא הצליח להילחם על לבם וארנקם של לקוחות הסלולר הישראלים, אך נתקל בקשיים אצל בעלי ההון או נציגיהם בארץ. למרות שלושה ניסיונות שונים לא הצליח כהן למזג את פרטנר עם חברת הכבלים HOT. חוסר הצלחה זו היא אחת האכזבות הגדולות של כהן, במיוחד נוכח המהלך שביצעה המתחרה קבוצת אי.די.בי לפני הפסח, שסתם את הגולל כנראה בפני המיזוג.

סיפור הניסיונות החוזרים ונשנים של כהן לממש את חזונו העסקי משקף היטב את אופי עשיית העסקים בישראל: חילופי מנהיגות תכופים, היעדר אסטרטגיה ארוכת טווח שעוברת ממנהל למנהל, תככים בין שותפים, חוסר רצון לקחת סיכונים, ומעל הכול - הרבה אגו ואמוציות.

המיזוג בין הכבלים ובין פרטנר בער בעצמותיו של כהן כבר מימיה הראשונים של החברה. לראשונה חושף כהן כי כבר לקראת סוף שנת 2000 נבחנה בפעם הראשונה האפשרות לבצע מיזוג בין החברות, פחות משנתיים לאחר שפרטנר עלתה לאוויר. "היינו פורצי דרך. בעולם עדיין לא הוכח היתרון של מיזוג סלולר עם כבלים, אך כאן כבר ראו שני הצדדים את היתרון הגדול של מיזוג. מנכ"ל דסק"ש דאז יורם טורבוביץ', ובעל השליטה אודי רקנאטי הגיעו אלי ואמרו - בוא נעשה מיזוג. הלכתי עם ההצעה שלהם לשמואל דנקנר (בעל שליטה במת"ב ובעל מניות פרטנר באותה תקופה – א"ט), והוא התלהב מיד. הוא הבין את החשיבות של חיבור אסטרטגי בין כבלים וסלולר. כבר עמדנו להציג את התוכנית בפני האצ'יסון, אבל אז טורבוביץ' עזב את דסק"ש והכל איבד תנופה".

כהן נוגע בנקודה כואבת המאפיינת את עולם העסקים המקומי. היעדר המשכיות ניהולית עצרה מהלך אסטרטגי נכון, שהיה מאיץ תהליכים חיוביים בתעשיית התקשורת הישראלית ומייצר ערך לא מבוטל לבעלי המניות וגם לצרכנים.

בשנת 2003 הוביל כהן את הניסיון השני והעיקרי של פרטנר לרכוש את הכבלים. הפעם הוא כבר הגיע לפתח הארץ המובטחת, אך לא נכנס. "בניסיון השני התחלנו ישר מול האצ'יסון, שאת דעתם לא הספקתי לשמוע בניסיון הראשון. נסענו לפגוש את קניג פוק (מנכ"ל האצ'יסון) בלונדון, שבתוך חצי שעה נתן אישור להתחיל במו"מ. הוא סמך עלי שאציע מחיר שיהיה כלכלי לפרטנר".

"לא הסכים לזוז"

לדברי כהן, המהלך הקשה היה עוד לפניו. "HOT היתה עדיין מחולקת לשלוש חברות שונות, עם שלושה בעלי בית שונים. התחלנו עם בעלי המניות הקלים ביותר - יצחק תשובה ושמואל דנקנר, שתמך במיזוג עוד בניסיון הקודם. בתוך שלושה ימים הגענו איתם להסכמה לרכוש את מת"ב תמורת 1,400 דולר למנוי כבלים, ואז עברנו לתבל, שהוחזקה על ידי הבנקים ובראשם בנק לאומי". כהן אינו חוסך ביקורת מבנק לאומי, ותולה את האשם בחוסר ההצלחה לבצע את המיזוג באהוד שפירא, המשנה למנכ"ל באותם ימים והאחראי על מכירת תבל.

"שפירא היה בנקאי אפור קלאסי. העמדה הנוקשה שלו עשתה נזק אדיר לבנק לאומי וגם לשאר הבנקים שהחזיקו במניות תבל. במהלך חודשיים ניהלנו איתו את המשא ומתן ההזוי ביותר שהיה לי בחיים. הוא התבצר בעמדתו ואמר לנו כי ימכור רק במחיר של 1,850 דולר למנוי, כי זה המחיר שהמניות עלו לו במקור. הצענו לו לרכוש ב־1,400 דולר למנוי. הוא לא הסכים לזוז". בדיעבד ניתן לומר כי חוסר הגמישות של שפירא שינתה לחלוטין את מפת שוק התקשורת הישראלית, ואפשרה לאי. די. בי להיכנס לנעלי פרטנר שלוש שנים וחצי מאוחר יותר ולרכוש את המניות של הוט מלאומי.

אליעזר פישמן (בעל המניות בחברת הכבלים ערוצי זהב - א"ט), לדברי כהן, לא סבל מאותן עכבות. "השארתי את המשא ומתן עם פישמן לסוף. היה ברור לי שהוא אדם רציונלי שניתן להגיע איתו להסכמות. פישמן היה מעוניין להפוך את אחזקותיו בערוצי זהב (חברה פרטית - א"ט) לנכס נזיל שיוכל למכור בקלות רבה יותר. רצינו להציע לו עסקה שחלקה במזומן וחלקה במניות פרטנר, ומכיוון שבאותו זמן הוא רצה לצאת מפעילות בישראל זה היה פתרון טוב עבורו".

עמיקם כהן. "הבנתי שהעסק נפל" צילום: אוראל כהן

הגולל נסתם על הניסיון השני ביוני 2004, לאחר שכהן לא הצליח להגיע לעמק השווה עם אהוד שפירא: "שפירא תקע אותנו", אומר כהן בפשטות. למרות זאת, באוקטובר 2005 נולד הניסיון השלישי למזג בין הכבלים ופרטנר. "קיבלתי טלפון מפישמן שאמר לי שבעלי המניות של הכבלים שוקלים לקנות את פרטנר. אמרתי לו שאהיה מופתע אם האצ'יסון ירצו למכור, בגלל עודפי המוזמנים שכבר יש להם, אבל הכל אפשרי. דיברתי עם קניג פוק, שאמר שהם מוכנים לבחון את ההצעה, וקרא לנו להיפגש במילאנו".

כהן נסע לפגישה עם פישמן בלבד. "האצ'יסון דרשו 900 מיליון דולר עבור האחזקות שלהם - 20% מעל מחיר השוק באותו זמן. פישמן הציע 800 מיליון. ניהלנו משא ומתן והגענו לפער של כמה עשרות מיליוני דולר. אמרתי לפישמן שנפתח חלון אפשרויות שאסור לפספס. כל הזמן עמד לי בראש המיזוג בין הכבלים ופרטנר. פישמן הלך לדבר על כך עם תשובה ומוזס. לאחר שעברו חודשיים שבהם לא שמעתי מהם, הבנתי שהעסק נפל".

לדברי כהן, כל שוק התקשורת הישראלי הפסיד מביטול המיזוג. "זו הייתה החמצה אדירה. היינו יכולים להקים את קבוצת התקשורת החזקה המדינה. אם המיזוג היה קורה בשנת 2005, פרטנר היתה מוכרת היום סל שירותים מרובע הכולל טלוויזיה רב־ערוצית, אינטרנט וטלפון קווי וסלולרי. נתח השוק של בזק כבר היה יורד כך שמשרד התקשורת היה מסיר את החסמים מעליה. סלקום הייתה מתארגנת עם קבוצה משלה והיה לה תמריץ רציני להיכנס לתחום של IPTV. שוק התקשורת הישראלי כולו היה יכול להרוויח מאוד מהמיזוג הזה".

"החלטות אמוציונליות"

אין ספק כי אי־מיזוג פרטנר והכבלים הוא הפספוס הגדול של כהן. הוא בטוח כי ללא הסלולר, ניצבים הכבלים היום בפני איומים גדולים בהרבה. "עכשיו, לאחר דו"ח גורנאו, ברור כי הרגולציה תפתח את השוק כך שכל חברת תקשורת תוכל לספק מגוון של שירותים. רק שילוב בין סל שירותים רחב ככל הניתן יאפשר לכבלים להמשיך ולהתחרות לאורך זמן. יום אחד יהיה כאן IPTV וטלוויזיה טריסטריאלית. זה איום מאוד גדול על הכבלים. לקוחות יוכלו לראות וידאו לפי דרישה בטלוויזיה המבוססת אינטרנט (IPTV), ואת הערוצים הרגילים הם יקלטו באוויר. ביום שזה יקרה, אני כלקוח פוטנציאלי אתנתק מהכבלים. הם יאבדו להערכתי 30%-40% מהלקוחות שלהם. אם HOT לא תחבור לחברה גדולה ממנה, היא תתקשה להתחרות".

ממרום ניסיונו והצלחותיו, נותן כהן כמה תובנות על פרקטיקת עשיית העסקים בישראל. "עולם העסקים בארץ הוא אחד המוזרים בעולם. ההחלטות שנלקחות כאן הן לפעמים אמוציונליות ומונעות על ידי כבוד ואגו. מנהלים בישראל יודעים להתחרות ולנהל היטב את העסק שלהם, אך לא רואים מספיק קדימה. הם לא נותנים משקל נכון לאיומים עתידיים בהחלטות שהם מקבלים בהווה".

כהן ומנהליו הצליחו להטביע בחברה תרבות ארגונית שכנראה עושה את העבודה. גם שנה אחרי שעזב, פרטנר ממשיכה ליישם את הערכים שכהן טבע בה. מחליפו של כהן דוד אבנר ניסה גם הוא לעורר מחדש את המיזוג אך ללא הצלחה. בימים אלו עוסקת החברה בהרחבת תחום פעילותה גם לתחום הגישה לאינטרנט (ISP) וגם לתחום השיחות לחו"ל. במקביל, פרטנר מכינה תוכנית מגרה לכניסה לתחום שירותי הטלוויזיה. לא ברור כיצד הדבר ייעשה, אך ברור כי בפרטנר מבינים את האיומים עליהם, שגברו מאוד לאחר שאי. די. בי חטפה להם את HOT.

כהן מעריך כי אי. די. בי בונה קבוצה שתספק יום אחד סל שירותים מרובע. "זה הגיוני מאוד בעיני. כנראה שפרטנר לא תוכל לתת שירות דומה אלא להסתפק בשירות משולש ללא תשתית קווית".

מקים חברה מאפס

"אחד הגורמים שדחפו אותי בפרטנר היתה ההזדמנות שניתנה לי להקים חברה מאפס - ליצור חברה בעלת אופי ייחודי, ערכים ותרבות שיעשו את ההבדל. במידה רבה הצלחנו בכך", אומר כהן. כאשר נשאל מה היה המפתח להצלחה, הוא הזכיר כגורם ראשון את כוח האדם. "בחירת כוח האדם היא קריטית. בפרטנר לא התפשרנו בנושא. גייסנו כוח אדם מעולה, אשר בסופו של דבר היה האחראי העיקרי לתוצאות הטובות".

מנכ"ל החברה חייב לתת דין וחשבון שוטף לבעלי המניות שלו. בעלי המניות של כהן היו חריגים מאוד בנוף המקומי. "בעלי השליטה חייבים לתת להנהלה המקצועית את האפשרות לנהל. חייב להתקיים איזון עדין בין הרצונות והשאיפות של בעלי המניות ובין אלו של ההנהלה. תפקידו של המנכ"ל לשמור על איזון זה".

בעל הבית של פרטנר היא חברת האצ'יסון הסינית, המחזיקה בכאלף חברות בכל העולם. "בניגוד לחברות אחזקה אחרות, להאצ'יסון גישה מאוד ברורה: היא מחזיקה בשליטה בלבד, ודואגת בעצמה למנות את היו"ר ואת ההנהלה. הם מפקחים על ההנהלה ובעיקר מוודאים כי ההנהלה מתקדמת בכיוון האסטרטגי שמתאים להם. אומנם המעורבות שלהם נמוכה, אך הם ימהרו להתייצב לצד החברות כשצריך. עשר שנים עבדתי איתם, והם סיפקו לי את כל התמיכה והגיבוי שהייתי צריך. הגדולה של האצ'יסון היא שהם מסוגלים להסיר ידיהם מהחברה כשהעסק מתנהל נכון. זה קיים פחות בקרב בעלי שליטה ישראלים. באופן כללי אני חושב שהמעורבות של בעלי המניות הישראלים בניהול העסקים, היא רבה מדי".