עמוס שפירא: אם אני לא רץ, אני נלחץ
עמוס שפירא חושב שמנהל טוב לא צריך חפיפה שהוא נכנס לתפקידו, אבל שהוא צריך לאהוב את התחרות. הוא לא מאמין במנהלים שלוקחים את העובדים למדבר כדי לחשוב, אבל כן בכאלה שמעורבים אישית בנושאים החושבים. ניהול דרך הסוליות הוא קורה לזה
"הנה דוגמה למשפט אסטרטגי גדול: 'אנחנו רוצים להיות חזית הטכנולוגיה עם השירות הכי טוב ולתת את התשואה הטובה ביותר לבעלי המניות'. זה יופי של משפט, אבל מנכ"ל צריך לדעת איך הוא פורט את האמירה הזו למשהו שכל אחד יודע מה לעשות איתו. בכל תהליך ניהולי מפעילים שלושה חלקים – הניתוח הלוגי והרציונלי, קביעת האסטרטגיה, ובשלב האחרון היכולת לדעת לפרוט את הדברים, להפוך אותם למעשים".
עמוס שפירא. "כנראה שאני עובד קשה כי אני אוהב את זה" צילום: עמית שעל
לדברי שפירא, לאחר שהמנהל כבר החליט מי עושה מה, מכין מצגת עם פלקטים ושקפים והוריד הנחיות ליתר הארגון, הוא חושב שהעסק נגמר. אבל אז מגיע החלק השלישי, החשוב ביותר: השלב של הנשמה. והנשמה, כך טוען שפירא, נמצאת לא רק בלב אלא גם בסוליות הנעליים. "יש מחקרים שמה שקובע הצלחה או כישלון של מנהלים זה היכולת לחבר אנשים למשימה, מבחינה אמוציונאלית. מה שגורם לחייל לרוץ כשהכדורים שורקים, לעשות משהו לא רצינואלי, זה המפקד שלו והחברים שלו".
"ניהול זו תכונה נרכשת"
שפירא מרבה להשתמש במטאפורות מהעולם הצבאי, למרות שבשירותו הצבאי היה טכנאי מטוסים. החלום שלו בתור ילד היה להיות טייס, חלום שנגוז עקב פגם בראיית צבעים והוגשם חלקית עם הוצאת רישיון טיס אזרחי. "תמיד אני צוחק על זה שבראיון לתפקיד מנכ"ל אל על ישב בדירקטוריון נציג מטעם העובדים שהיה קברניט, ובראש חשבתי שהייתי מתחלף איתו", הוא נזכר.
אחרי שחלום הטיס התרסק, שפירא סימן לעצמו מטרה חדשה: להיות מנהל שיווק. "בתור חייל תפסתי טרמפ עם מישהו שסיפר לי שהוא מנהל שיווק. שאלתי אותו מה זה, וכשהוא הסביר לי זה מאוד מצא חן בעיני. התפקיד הראשון שלי אחרי הצבא היה איש מכירות בסנו. ברונו לנדסברג (הבעלים והמייסד) ראיין אותי".
שפירא עבר דרך ארוכה מאז שהיה איש מכירות בסנו. במשך 27 שנה עבד בחוגלה, היה סמנכ"ל השיווק והמכירות של החברה וכיהן במשך 11 שנה כמנכ"ל. ב-2002 קיבל הצעה לנהל את אל על, שלדבריו "אי אפשר היה לסרב לה, למרות שהיה ברור שזו התאבדות עסקית".
הוא הפך את אל על מחברה מפסידה לרווחית, ליווה אותה בתהליך ההפרטה תוך התמודדות עם ועד עובדים דומיננטי. עם רכישת החברה על יד משפחת בורוביץ' עזב את אל על והצטרף לאי.די.בי עוד לפני שנוחי דנקנר, בעל השליטה בקבוצה, השלים את רכישת השליטה בסלקום. שפירא הגיע לחברה בשעה שהמותג, כמו גם התוצאות העסקיות, היו בנסיגה, והצליח להפוך את סלקום למותג מבוסס וחזק ולאחת מיצרניות הערך הגדולות של אי.די.בי.
ניהול היא תוכנה מולדת או נרכשת?
"ברובה נרכשת. אפשר ללמוד להיות מנהל. אני היום לא דומה למה שהייתי לפני 20 שנה, ביכולות ובהבנה שלי. באתי לאל על עם תפיסה ניהולית מגובשת. הרבה פעמים אני אומר, אני לא מומחה. גם לא הייתי מומחה לנייר כשהגעתי לחוגלה. בתפקיד ניהול, אתה מנהל תחרות ומנהל אנשים. בחוגלה הייתה תחרות מאוד קשה בין פמפרס של פרוקטר אנד גמבל לבין חוגלה, ומהבחינה הזו הדברים אינם שונים בין חברה לחברה.
"כשבסלקום מדברים על 'טריפל פלייר', אמרתי שזה כמו למכור צלחות וכוסות באותה אריזה, כשמדברים איתי על NVNO (מפעילים וירטואלים אשר ירכשו זמן אוויר מחברות הסלולר וימכרו אותו לציבור) זה מאוד דומה לרעיון של מותג פרטי שאתה מייצר עבור חברות אחרות.
"כמה חודשים לאחר שהגעתי לאל על ונאבקתי להבין את השונה והמשותף בינה לבין התפקיד הקודם שלי, פגשתי את מי שהיה מנכ"ל חברת התעופה ההונגרית. כשגיליתי לשמחתי שהוא הגיע מפרוקטר אנד גמבל, אמרתי בוא נשב ונדבר על חיתולים, והוא ענה: 'יגידו לך כל הזמן שזה לא אותו דבר, בסוף יש יותר דומה משונה ביניהם'".
"אלה שמתחתיך מבינים יותר"
יחד עם זאת, המעבר לאל על היה נקודת מפנה בחשיבה של שפירא. "כשאתה צומח מתוך מערכת אתה מכיר כמעט כל בורג. בחוגלה חשבתי שאני מכיר את הדברים טוב יותר מרוב הכפופים לי, דבר שלא בטוח שהם היו מסכימים לו. כשאתה עובר לתעשייה אחרת אתה מהר מאוד מבין שאף פעם לא תצליח להבין דברים טוב יותר מהבנתם של אלה שמתחתיך. אתה צריך ללמוד מהר, ואז היכולת שלך להקשיב מקבלת משמעות גדולה. תהליך קבלת החלטות הוא שונה כשאתה גדל מתוך העסק לעומת מצב שבו אתה נכנס לעסק חדש. אתה משלים עם זה שתפקידך לא לספק פתרונות, אלא ליצור תהליכים ולבנות צוות שיודע למצוא את הפתרון. אני לא אמור להבין את הדברים עצמם, אלא לדעת לשאול את השאלות הנכונות ולהבין איך הדברים ישפיעו על היתרון שלנו מול התחרות".
אתה מרבה לדבר על ניהול התחרות ומציאת הבידול של החברה. איזה חלק מהתרבות הארגונית שלך מיוחסת לבחינת המתחרים?
"למזלי הטוב, לאורך כל הקריירה שלי היו לי מתחרים מאוד טובים. האם אני מסתכל עליהם? איך אפשר שלא, אנחנו בתחרות. אבל תמיד אני מקפיד להגיד לאנשים שלי שאנחנו לא מנהלים את המתחרים אלא רק את עצמנו".
ניהול הסוליות של שפירא כולל ירידה לשטח. באל על הוא היה מגיע לדלפקי הטיסות ומדבר עם הלקוחות והעובדים, ובסלקום הוא מרבה לבקר במערך השירות. "מנכ"ל של חברת תעופה בינלאומית בחיים לא יצליח לדבר עם הלקוחות שלו. גם כשאמרתי שמי שיש לו בעיה בסלקום מוזמן לפנות אלי ופרסמתי את הטלפון שלי עם כניסתי לתפקיד, מה שזכה לכינוי 'כוכבית עמוס', עשיתי את הדברים כי היה בזה משהו חדש, מבדל. זה בא מניתוח לוגי של התחרות".
'כוכבית עמוס' פועלת עד היום, ולדבריו הוא מדבר עם 3-4 לקוחות מדי יום. "ברור שיש מערכת שמנסה לתת פתרונות ללקוחות בדרך, אבל מי שרוצה לדבר עם המנכ"ל מגיע אליו בסוף".
"מה שאתה לא מודד, לא זז"
שירות 'כוכבית עמוס' סייע גם לחבר בין המותג סלקום למנכ"ל החדש. שפירא הקפיד להצטלם ולהופיע בועידות שונות לבוש בחולצה עם סמל החברה. בכלל, נוהגים לומר שאחד המותגים הטובים ביותר ששפירא בנה הוא המותג של עצמו. בסקר BDI הוא נבחר לאחד מעשרת המנהלים המוערכים ביותר.
שפירא לא מסכים לטענת המיתוג העצמי: "זה נכון שסוג מסוים של מנכ"לים הולך לסוג מסוים של ארגונים. מי שיותר נחבא אל הכלים לא היה הולך לסלקום. בסופו של יום זה לא משנה אם אתה מוחצן או לא, המשימה העיקרית של מנהל או מפקד היא לנהל את התחרות עם האנשים שלו או הלוחמים שלו. זה לא משנה כמה מנהל יהיה מוחצן - בסוף התוצאות מדברות".
פרט לגימיק השיווקי ב'כוכבית עמוס', הדבר נועד גם להעביר מסר לעובדים. "ברגע שהמנכ"ל מעורב אישית, מתעניין ושואל שאלות, זה מראה שהנושא חשוב". לדבריו, הוא מנסה להיות מעורב אישית בכל תחום שראה כמהותי לחברה, משירות ועד התייעלות. "בארגון קטן המנהל מכיר את כל העובדים, בבינוני את כל המנהלים ובארגון גדול גם את זה לא", הוא אומר. "בסלקום יש 500־600 מנהלים, שגם אחרי שנתיים אני לא מכיר את כולםף אולי רק בפנים. תהליך העברת המסרים, אופן ניהול המשאב האנושי הופך להיות דומה לתקשורת המונים".
איך נותנים פידבק לארגון של 4,000 עובדים?
"בארגון, מה שאתה לא מודד לא זז. בסלקום היום למעלה מ־500 מנהלים מגישים דו"ח חודשי. אם זה נשאר על הנייר, זה לא מעניין אף אחד. המנהלים צריכים להתעניין במה שכתוב שם. אני מקבל באופן ישיר את 14 הדו"חות של הכפופים לי ישירות. להגיד שאני קורא כל חודש באותה רמת עיון? לא. אבל כל חודש אני קורא ומגיב".
גם אם הדבר עלול להישמע כקלישאה, הנהלה חייבת לפעול בהתאם למסרים שהיא משדרת החוצה. "אחד הדברים הכי חשובים בשירות הוא זמן החזרה ללקוח. יש לנו אתר בו כל עובד יכול לשאול את המנהלים שאלה, ואנחנו מתחייבים לחזור תוך שלושה ימים. הנהלה לא יכולה להטיף לשקיפות ופתיחות אם היא לא נוהגת ככה כלפי העובדים שלה".
אתה עובד קשה?
"אני עובד הרבה שעות, אבל אני לא מתגאה בזה. זו לא אידיאולוגיה, ואני לא מטיף לעובדים שלי שמי שלא עובד הרבה שעות זה לא טוב, להפך. כנראה שאני עובד קשה כי אני אוהב את זה".
לצד העבודה הקשה נראה ששפירא יודע בעיקר לשים את הדברים בפרורפוציות. לדבריו, העבודה כמעט אף פעם לא הדירה שינה מעיניו אלא אם היה מדובר בתשישות. הדבר שהכי חשוב לו זו המשפחה, הוא מעיד. השבוע נולד נכדו השלישי ובכל יום שישי הוא לוקח את נכדיו לגינה ברמת אביב ליד ביתו.
מה היה המשבר הניהולי הגדול ביותר שחווית?
"אחד הרגעים הכי קשים היה באל על. זמן קצר לאחר שנכנסתי לתפקיד היה פיגוע בלוס אנג'לס (ביולי 2002 הגיע מחבל לדלפק אל על בנמל התעופה של לוס אנג'לס, והרג שני ישרלים לפני שנורה על ידי הקב"ט. התקשורת ישבה עלי ואז עוד לא ידעתי להתמודד עם עיתונאים".
משבר נוסף שחווה שפירא היה בכניסה לסלקום. עם כניסתו לתפקיד ורכישת השליטה על ידי נוחי דנקנר, עזבו רבים מן הסמנכ"לים את תפקידם. עזבו ולא הועזבו, מבקש שפירא להדגיש.
"אתה מוצא את עצמך עם חצי צוות הנהלה בתחום שאתה לא מכיר. אחד מהדברים שאתה רוכש עם הזמן את השקט הנפשי והביטחון. אין לך ברירה אז אתה לומד יותר מהר. בכניסה לתפקיד חדש יש תמיד לחץ, לוקח זמן עד שאתה מבין את עיקרי הדברים עד שאתה רוכש מעמד בתוך חברה". שפירא לא מאמין שכניסה לתפקיד ניהולי מצריכה הכנה ארוכה: "מנהל סביר יודע ללמוד ויודע ליפול על הרגליים, לא צריך חפיפות", הוא אומר נחרצות.
שפירא מכהן בתפקידו בשנתיים וחצי האחרונות, ולדבריו הוא עדיין לא רואה את סופה של הקדנציה. "אני לא מכיר את המשמעות של 'קדנציה' בחברות במגזר הפרטי. לבת שלי, שהיא מנהלת מותג בשטראוס, אני אומר כל הזמן לא לחשוב על התפקיד הבא. מה שצריך להדריך מנהל זה איך לעשות את התפקיד שלו הכי טוב. זו אולי תמימות אבל ככה אני חושב. אם אתה עושה את התפקיד שלך על הצד הטוב ביותר, כבר תמצא את התפקיד הבא".
אתה מאמין שמנהל צריך לסמן לעצמו יורש?
"אני צריך להעמיד קדר. אסור שארגון יהיה תלוי באף אחד. התפקיד שלי הוא ליצור מספיק מועמדים מתוך הארגון כשאני אסיים את תפקידי. במקרים בהם סומן יורש, גם בחיים הפוליטיים וגם בחברות, זה לא היה תהליך קל. כשיש יורש הארגון לא יודע מול מי להסתכל, והמנהלים האחרים יודעים שהקרב אבוד".
מה מניע מנהל לרצות להיות מנהל?
"מי שרוצה להיות מנהל הוא קודם כל אדם שרוצה להשפיע, שיש לו יצר תחרותי. אם אתה לא נהנה מעצם המשחק התחרותי לא תעמוד בזה, ואם אתה לא נהנה להשפיע ולתרום לאנשים, אין לך מה לחפש בניהול".
אתה בן 59, מאחוריך קריירה מכובדת מאוד ולא נראה שיש לך כוונה לפרוש. איך משמרים את העניין בעבודה?
"אני כל הזמן מסמן לעצמי מטרות. אתה לא יכול להיות מנהל אם אתה לא כל הזמן חסר מנוחה. יש לי מנגנון של חוסר שביעות רצון עצמי תמידי, חוסר מנוחה. כשנדמה לי שהכל שקט מדי אני נכנס לחרדה. אם אני לא רץ ומישהו לידי רץ אני נלחץ".
כשאתה מסתכל אחורה על השנתיים וחצי האחרונות שלך בסלקום איך אתה מרגיש?
"אני לא נוהג להסתכל אחורה, וגם אין לי זמן לעשות את זה".
