7 שיעורים שמלמדים איך עושים 1.7 מיליארד דולר בשנה

1. צוות חשוב מרעיון

אני היזם עם הסיפור הכי שחוק בישראל: תל־אביבי, בוגר תלפיות, יחידה 8200, יחידה 81 ומקינזי. ב־2013 הקמתי עם חבריי מהצבא רועי רזניק, עמי לוטבק וינון קוסטיקה, את אדאלום, החברה הראשונה שלנו. התחלנו בלי רעיון או כיוון, אבל החלטנו להתחייב זה לזה למשך שנה. היה לנו חשוב מאוד שהחברה תהיה שלנו; חששנו מהכנסת שותפים שעלולים להשתלט על הסטארט־אפ, כמו קרנות הון סיכון. בדיעבד, הבנתי שזה בדיוק הפוך: הקרנות המוצלחות מעדיפות שהיזמים יובילו כמה שיותר. היינו תמימים. לא היה לנו מושג שככל שנימנע, כך ירצו לפגוש אותנו יותר.

גילי רענן, שותף בקרן סקויה, היה אחד הראשונים שניסינו להתחמק ממנו. המספר שלו לא היה שמור אצלי בנייד, ובאחת הפעמים עניתי בטעות לטלפון והוא היה על הקו. הוא הציע לקבוע פגישה, ואמרתי שניפגש בעוד כמה חודשים. הוא התעקש שאבחר שעה ומקום. קבענו כעבור כמה ימים, ופשוט הברזתי. עד כדי כך הייתי יהיר ולא מנוסה. זה לא משהו שאני גאה בו. למזלי, הוא לא נעלב ולא ויתר, אלא שכנע אותנו להגיע ל"פגישת היכרות". זו התגלתה כאמבוש: במקום פגישה של אחד על אחד היו שם 16 שותפים של סקויה ארצות הברית וישראל — משלחת שלמה שכללה את דאג ליאונה, ראש סקויה העולמית ו"הסנדק של סיליקון ואלי". אני, בעוד רגע של יהירות טיפשית, הצגתי לפניהם את החברה והצוות, אבל לא שיתפתי אותם בתוכנית העסקית, גודל הגיוס ומה נעשה עם הכסף. בדיעבד יצאתי טמבל, כי הדברים שמהם התעלמתי הם הדברים שעניינו אותם.

אסף רפפורט צילום: עמית שעל

למחרת הפגישה סקויה הציעו לנו השקעה של 5 מיליון דולר. ביקשנו לחשוב על זה במהלך סוף השבוע, אבל גילי התעקש להזמין אותי לארוחת בוקר בשישי. נפגשנו בתחנת דלק על כביש החוף, בין תל אביב למכמורת, כי הוא לא הסכים להיכנס לתל אביב ואני לא יודע איפה זה מכמורת. הוא אמר שהמצגת שלנו היתה אחת הגרועות שראה, וגם הרעיון לא משהו — אבל גם שהוא מאמין שהצוות הנכון, עם ההכוונה הנכונה, ימצא את הרעיון הנכון. זו היתה אמירה משמעותית ומשחררת מאוד. רק בדיעבד הבנתי את פילוסופיית ההשקעה הזאת: כיזמים אנחנו נוטים לתת משקל גדול מדי לרעיון, אבל צריך להחליף את המשפט "יש לי רעיון לסטארט־אפ" במשפט "יש לי צוות לסטארט־אפ". רעיון טוב זה חשוב, אבל הוא יגיע עם הצוות הנכון, ולא להפך.

מסקנה: סטארט־אפ בונים לא סביב רעיון, שממילא משתנה בדרך כלל, אלא סביב צוות. הקרנות הטובות־באמת משקיעות בטאלנטים, ולא במוצרים, רעיונות או תוכניות עסקיות.

וגם: אל תתמהמהו לפגוש את הקרנות הטובות ביותר. אל תשמרו אותן לסוף.

2. מי שיקשיב לבעיות, ימצא רעיונות

אז צוות יש, וגם כסף לא חסר. הבנו שהרעיון לא יגיע רק מאיתנו, היזמים, אלא מהשוק. סקויה הפגישה אותנו עם אנשי אבטחת המידע הטובים בעולם, מהטעם הפשוט ש־40% מהחברות בנאסד"ק הן חברות סקויה.

להקשיב זו משימה לא טריוויאלית. קשה להיכנס לפגישה עם לקוחות פוטנציאליים ולהתנתק מהקונספציות שאיתן באת. הנטייה הטבעית היא להדהד את מה שתואם לתבניות שלנו ולדחות את מה שלא מסתדר. בשבועות הראשונים פגשנו בכל יום קרוב לשבע חברות, וניסינו להבין מה הבעיות הכי בוערות שלהן. כל אחד מאיתנו שמע משהו אחר. לפעמים נדמה היה שבכלל לא נכחנו באותה פגישה.

עובדי Wiz במשרדי החברה. "נוח להתעסק בשווי ובמשקיעים, אבל אי אפשר לנצח בלי אנשים" צילום: נתנאל טוביאס

בסוף מצאנו כיוון אחר לגמרי מזה שבאנו איתו: אבטחת ענן. שוב ושוב עלתה הבעיה שבארגונים גדולים עושים שימוש בכמות אדירה של אפליקציות ענן, ואנשי אבטחת המידע בארגון לא מודעים להן ולאיזה מידע נמצא בהן. האתגר שלנו היה לאפשר לארגונים להמשיך להיות גמישים בזכות הטכנולוגיה הזו, ומצד שני לא לסכן את המידע, העובדים והלקוחות. בסופו של דבר, אדאלום היתה בצומת של ענן ואבטחת מידע שבדיוק באותן שנים הגיעו לשיא.

מסקנה: כשאתה פוגש לקוח, אתה לא בא לשכנע אותו, אלא ללמוד ממנו. אם דיברת יותר מרבע מהשיחה, זו היתה שיחה לא טובה. ללקוחות יש בעיות שלא ידעת שהן קיימות, והדרך לעלות עליהן היא עם סימני שאלה, ולא עם סימני קריאה.

וגם: צריך מזל.

3. "לא" זאת התשובה הנכונה כדי לדעת אם המשקיע רציני

כחברת הענן גדולה בעולם, מיקרוסופט הפכה לשותפה עסקית של אדאלום מהר מאוד. הטכנולוגיה של אדאלום איפשרה ליותר חברות ויותר מידע לזרום לענן. גם פה, בתמימותי, לא ראיתי את ההצעה מגיעה. בזמן שהיינו עסוקים בבניית שותפות מסחרית, למיקרוסופט היו כוונות אחרות. כשהגיעה שיחת הטלפון בשעת בוקר מוקדמת מרייאן קופר, מנהל פיתוח עסקי במטה החברה ברדמונד, הייתי עם חברים במלון בווגאס. הסתובבתי במסדרון של המלון כדי לא להעיר אותם. קופר הציע לרכוש אותנו, ועניתי אינסטינקטיבית: "אני מוחמא מאוד, אבל לא תודה". מאז השיחה הזו ההצעה שודרגה כמה פעמים. עבורנו זו באמת היתה הפתעה גמורה: זה היה בלתי נתפס שמכל החברות, דווקא מיקרוסופט תקנה חברת סקיוריטי, ועוד בסכומים כאלה. כשסיפרתי לאמא שלי על ההצעה, היא התעקשה: "תדאג לקבל רכב חברה".

רפפורט עם שותפיו להקמת אדאלום (שנמכרה למיקרוסופט). כשיש צוות טוב, הרעיון הנכון כבר יגיע צילום: אוראל כהן

אקזיט בישראל יפורסם לפני שהוא באמת קורה. בקושי היה לנו מכתב כוונות ממיקרוסופט, כשהרכישה דלפה לתקשורת עם תג המחיר: 320 מיליון דולר. העובדים שמעו על זה לראשונה מהכותרות באתרים ("רכישת ענק למיקרוסופט בישראל") וחטפו הלם. הנייד שלי לא הפסיק לרטוט מרוב הודעות ברכה. אנשים שלא פגשתי שנים סימסו "מברוק" וחגגו משהו שעוד בכלל לא קרה.

מסקנה: לא משנה איזו הצעה אתה מקבל, השקעה או רכישה, יש רק תשובה אחת: "אני מעריך מאוד את ההצעה, אבל לא תודה". תשובה כזו מעולם לא הרתיעה משקיע או רוכש נחושים — ואם הם לא נחושים, אז הם בלאו הכי לא ישקיעו.

וגם: חייבים להכין תוכנית תקשורת פנימית וחיצונית; כשדברים ידלפו, יהיה לכם זמן רק ללחוץ על ה־SEND.

4. אקזיט הוא רק תחילת העבודה הקשה

אקזיט הוא מונח מבלבל. אפשר היה לחשוב שלאחריו נגמרת העבודה — המימרה המקובלת היא Vest in Peace, לנוח עד שמממשים את האופציות ואז להתפוגג — אבל העבודה רק מתחילה באקזיט. הרכישה משנה את החברה מקצה לקצה, אבל הצורך, הלקוחות והתחרות לא נעלמים. המטרה שלנו היתה לקחת את אדאלום לאקסטרים: להשתמש בעוצמה של מיקרוסופט כדי להפוך סטארט־אפ קטן מישראל למוצר האבטחה המוביל בתחומו בעולם.

כשהגעתי למיקרוסופט, התחייבתי לנהל את אדאלום ואת תחום אבטחת הענן לשנתיים; לא חשבתי שאשאר יום אחד נוסף. לא האמנתי שאמריקה התאגידית היא מקום שיתאים לי. בפגישה הראשונה שלי עם סאטיה נאדלה, מנכ"ל מיקרוסופט העולמית, הוא אמר משהו שהפתיע אותי: "אני כאן כדי לקבוע את הכללים, אתה כאן כדי לשבור אותם". זה רק הכפיל את תוחלת החיים שלי בחברה.

רכישות ומיזוגים הם תהליכים מורכבים, ובלא מעט מקרים הם נכשלים. בחיבור בין תרבויות שונות נדרשות השקעה ופתיחות משני הצדדים, הנרכש והרוכש. 130 עובדי אדאלום נהפכו בן לילה לעובדי מיקרוסופט, בלי שבחרו בזה. בזכות הפתיחות שהוביל נאדלה, הרכישה של אדאלום הצליחה — גם עסקית וגם תרבותית. הגישה היתה “רכשנו את אדאלום לא כדי ללמד אותם מה לעשות, אלא כדי שהם ילמדו אותנו”. וזה עבד: בצד העסקי הצמחנו ביזנס מאפס להכנסות של 1.5 מיליארד דולר, והכל מישראל — בצמיחה אורגנית ורכישות נוספות.

מסקנה: ביום שאחרי המיזוג לתוך תאגיד ענק, אל תחכו בשלווה שהאופציות יבשילו, אלא אמצו את גישת הקומנדו: אנחנו חלק מהצבא הגדול, אבל שייכים ליחידה מובחרת.

סאטיה נאדלה, מנכ"ל מיקרוסופט העולמית. "הוא אמר לי, 'אני אקבע את הכללים, אתה תשבור אותם'" צילום: מיקרוסופט

5. לא לחשוש מאקטיביזם

התפקיד שלי במיקרוסופט התרחב בכל חצי שנה, וכעבור שנתיים מוניתי למנכ"ל מיקרוסופט ישראל. כשנכנסתי לתפקיד, מיקרוסופט נתפסה כמקום כבד ומיושן לעבוד בו, היינו בעשירייה השנייה בדירוג מקומות העבודה הטובים בישראל — אבל בתוך פחות משנתיים נבחרנו למקום העבודה הטוב ביותר בישראל.

לא דמיינתי שיהיה לי מרחב פעולה כזה גדול. גיליתי חברה פתוחה ומקבלת, שמסוגלת לעשות שינוי תפיסתי ותרבותי ולהטמיע בתוכה גם אקטיביזם חברתי: מהלך התמיכה שלנו בפונדקאות של זוגות חד־מיניים, שכלל מענק כספי, הפך לסטנדרט בחברות נוספות בישראל. בעיניי, נקיטת עמדה ערכית שיוצאת נגד אפליה, גם אם מנוגדת לעמדת הממשלה, היא הכרחית.

בפעילותנו למגר את תופעת עובדי הקבלן הצלחנו רק חלקית ברתימת התעשייה. עובדי קבלן הם פתרון נוח להגדלת המשאבים מבלי להתחייב ולהגדיל את מצבת כוח האדם, תוך אפליה שלהם לרעה. פעלנו יחד כדי להשיג תקנים ל־120 עובדי קבלן שהפכו להיות מועסקים ישירות על ידי מיקרוסופט, ופתחנו הזדמנויות חדשות לתפקידים עבורם. לצערי, כתעשייה יש לנו עוד דרך ארוכה בנושא זה.

מסקנה: בכל חברה מגיע הרגע שבו צריך לבעוט באנשי הקורפורייט השמרנים, ופשוט לעשות. כדי להיות מקום העבודה הטוב ביותר, ולגייס את העובדים הטובים ביותר, צריך להיות אמיצים ולנקוט עמדה ואקטיביזם חברתי, שיולידו גאוות יחידה עצומה.

6. קחו נשימה עמוקה, ואל תשחררו מוקדם מדי

לעזוב את מיקרוסופט היתה החלטה לא פשוטה, אבל הידיעה שאני ממשיך עם אותם שותפים הקלה את ההחלטה. Wiz היא ההזדמנות שלי למזג בין אדאלום למיקרוסופט — בין סטארט־אפ שיודע לרוץ מהר מאוד מאפס לאחת, לבין מעצמה טכנולוגית שיודעת לעשות סקיילינג מאחת למאה ולנצח את השוק.

השוק השתנה מהותית בתקופה שבין אדאלום ל־Wiz. הוא התבגר, וחברות רבות היום כבר לא מחפשות אקזיט מהיר, אלא לגדול ולהיות יוניקורן או להנפיק בשווי עצום. אם בתקופת אדאלום בכל תחום הסקיוריטי היתה חברה ישראלית אחת, היום יש ריבוי של מתחרים מקומיים.

דאג ליאונה, השותף הבכיר בקרן סקויה. אמבוש אחרי התחמקות צילום: ענר גרין

השינויים בהערכות השווי נובעים מכך שהפוטנציאל של חברות ישראליות להיות חברות יוניקורן גדל משמעותית. פעם היו Wix אחת ו־Fiverr אחת; היום יש יותר יוניקורנים מאי פעם. זה נובע מכך שהיזמים יותר מנוסים, לא ממהרים למכור ולא מפחדים לבנות חברה גדולה, וגם המשקיעים רואים את הביצועים של חברות ישראליות ומבינים שהשוק נהיה סופר־מקצועי. התבגרנו מאקו־סיסטם של אקזיטים לאקו־סיסטם של יוניקורנים.

הרבה כסף בשוק רודף אחרי יזמים ומחפש השקעות טובות. אנחנו רואים קרנות שבעבר היו משקיעות בשלבים מאוד מאוחרים ובחברות בשלות, וכעת הן משקיעות בשלבים מוקדמים מאוד. הקרנות חוששות לא להיות על הרכבת ופוחדות לפספס את ההשקעות הטובות ביותר, ועדיף להן לתפוס חברות מוצלחות בשלבים מוקדמים. הקרנות הללו לא משקיעות בשלב ה"סיד", ולא מתוך מטרה לעשות אקזיט מהיר של כמה מאות מיליוני דולרים, אלא משקיעות הרבה כסף בסבבי A ו־B, כדי לבנות חברות גדולות.

היזמים צריכים להיזהר ולא להסתנוור. כשאתה לוקח הרבה כסף בשווי גבוה, אתה מוריד מהשולחן אופציות טובות של רכישה בשווי של מאות מיליוני דולרים. לאדאלום זה לא התאים, אבל ל־Wiz זה כן מתאים. צריך גם להיזהר מ"דאון ראונד" — אם לא תגיע לתחזיות וליעדים שלך, אתה עלול לגייס בעתיד בשווי נמוך יותר ולייצר סנטימנט שלילי סביב החברה, מה שיפגע בה, ביזמים, בעובדים ובמשקיעים. הדבר הכי קריטי לסטארט־אפ הוא סנטימנט חיובי תמידי שיאפשר לה לגייס עובדים ומשקיעים, וכמובן לקוחות.

הערכות השווי הקיימות מאוד מבלבלות. חלקן גבוהות אך ריאליות, וחלקן מנותקות מהמציאות. לכן משקיעים צריכים להסתכל על הביזנס עצמו: הם צריכים להסתכל על איכות היזמים והשוק, אבל גם על הביצוע — מי הלקוחות שמשלמים לסטארט־אפ כבר עכשיו מיליוני דולרים עבור המוצר, ואם החברה נמצאת בשלב שבו יש לה מודל עסקי עובד בר־קיימא, שמוכח אצל לקוחות גדולים מ־Fortune 500, ושהיעד העיקרי של החברה הוא להגיע לממדים גדולים. Wiz היא אמנם חברת הסייבר שהפכה הכי מהר בעולם ליוניקורן, אבל היא גם חברה שהגיעה להכנסות משמעותיות וללקוחות משמעותיים כבר בשנה הראשונה לקיומה.

מסקנה: אסור להסתנוור מכסף גדול, אלא להשתמש בו כדי להגיע במהירות ללקוחות משלמים, להדוף הצעות רכישה של מאות מיליוני דולרים, ולהצמיח במהירות את החברה כדי להיות יוניקורן.

7. היום אפשר לעקוף את כולם עם מחשב וזום

קמנו במרץ 2020, עם פרוץ הקורונה. בהתחלה נלחצנו מכך שהעולם הפך משותק. חשבנו שבחרנו בטיימינג הכי גרוע להקים סטארט־אפ. מהר מאוד הבנו שזה הדבר הכי טוב שקרה לנו — כי כסטארט־אפ ללא שום תשתיות, שמתמודד מול חברות ענק עם מערכי מכירות שפזורים בכל העולם, אתה יכול לעקוף אותן עם מחשב וזום. גייסנו 230 מיליון דולר בתוך פחות משנה, והפכנו לחברת חד קרן בשווי של 1.7 מיליארד דולר. זה לא רק "למי יש יותר גדול" — הכסף מאפשר לגדול במהירות שיא, לגייס את האנשים הכי טובים, להתרחב גיאוגרפית בזמן אפס, להימנע מהצעות רכישה מפתות, לישון בשקט ולהתקין את המערכת אצל כמה שיותר לקוחות.

אחת הסיבות לצמיחה המהירה של Wiz היא קודם כל הצוות. נוח להתעסק בגיוסים, שווי, משקיעים, מכירות — אבל אי אפשר לנצח בלי אנשים. הפעם, בניגוד לאדאלום, אנחנו פותרים בעיה מהותית בשוק בשל. לעומת אדאלום שהשקיעה משאבים רבים בהעלאת המודעות לבעיה ויצירת השוק, ב־Wiz הזמן שנדרש על מנת לחנך את השוק הוא אפסי. היכולת להבין לעומק את הכאב האקוטי, את המקום שבו פתרונות אחרים לא צלחו, ואת התהליכים הפנימיים שאיתם ארגונים מתמודדים, איפשרה לנו להגיע להתאמת המוצר לשוק (Product Market Fit) במהירות שיא.

לאן ממשיכים מכאן?

זו המסקנה שלי: הגיע הזמן שחברת הסקיוריטי הגדולה בעולם תהיה ישראלית.