"בתוך שנה נכפיל את מספר עובדי הפיתוח של WeWork בארץ"

"אין ממש תקרה להיכן החברה יכולה להגיע. היום היא 0.0002% משוק הנדל”ן המסחרי, אבל השחקנית הכי משמעותית בתחום חללי העבודה המשותפים, וכמו הרבה אחרים אני חושב שהיא תהיה שווה 100 מיליארד דולר ומעלה", אומר רון גורה, סגן נשיא בכיר למוצר ב־WeWork העולמית. אמירה זו היא התגובה הראשונה של בכיר בחברה להכרזתו של רג'יב מיסרה, המנהל את קרן ויז'ן של סופטבנק, שהשקיעה ב־WeWork, שלפיה החברה יכולה להגיע לשווי הזה. השווי האחרון בו גייסה החברה היה 20 מיליארד דולר.

אני חושב שאחד האתגרים שלנו בישראל הוא לא להאט את WeWork. יש לנו 450 עובדים בתחום הדיגיטל והפיתוח: מהנדסים, מתכנתים ומעצבים שעובדים על פיתוח מוצרים. 105 יושבים בישראל, ואנו עובדים בקצב מאוד מהיר. לפני שנתיים וחצי כשרק הצטרפתי היינו מעטים, ומאז, למעט מספר קטן של עובדים שהגיעו מרכישת חברת Unomy, כל העובדים הם תוצאה של גידול אורגני. אחד־אחד לקחנו אותם מגוגל, פייסבוק, פייבר, Wix וכדומה. לקחנו אנשים שלא רוצים להיות שכירי חרב, אלא אנשים שיש להם מודעות ושאיפות. מחפשים כאן אנשים שיש להם מודעות ומטרה ולא רק רצון לשכר. אנחנו חברה שהיא על גבול האנתרופולוגיה”.

רון גורה סגן נשיא בכיר ב WeWork. "כל אחד יכול להקים המבורגרייה, אבל לא כל אחד הוא מקדונלד’ס. אף אחד לא קרוב אלינו בתחום שלנו. אנו כן רוצים ללמוד מחברות טכנולוגיה וחברות נדל"ן" צילום: עמית שעל

“אנו יודעים להיות מאוד תחרותיים ואסרטיביים כשצריך. שים לב שזו צמיחה אורגנית. יש לנו 100 מהנדסי תוכנה היום בישראל ונהיה 200. אנו מתכוונים להכפיל את

מרכז הפיתוח בתוך 12 חודשים. אנחנו מחפשים מהנדסי תוכנה, שהיום הם הכי מבוקשים בשוק העבודה”.

“הגידול יהיה שילוב בין רכישות לבין גידול אורגני של העובדים. כדי להגיע ל־200 איש, אתה חייב שילוב של רכישות וגידול אורגני. אי אפשר לגייס אחד־אחד. ההשפעה של רכישות תהיה יותר גדולה מבעבר. החברה הנרכשת תלמד את התרבות שלנו, אנו נלמד מהתרבות שלהם, ונבנה משהו יחד. אני יכול להגיד לך שנעשה רכישות כבר השנה וגם בשנה הבאה. כל חברה בסדר גודל שלנו עושה רכישות. אנחנו מביאים היום כישרונות מבחוץ ומבפנים כדי לעשות את המעבר הזה מחבר’ה לחברה”.

“יש תחום של נדל”ן ובניית חללי עבודה, יש תחום של קידום צמיחה, ויש תחום של חיבור לקהילה ולחברים בה, ויש את תחום החיוב והתשלומים. זה עולם מאוד מורכב בגלל ההתרחבות הגלובלית שלנו. זה עסק פיזי ווירטואלי ביחד שיוצר הרבה אתגרים ייחודיים בעולמות הפינטק. זה עולם מהפנט שקולט לתוכו הרבה כישרונות מעולם הפינטק המקומי. כל הנושא של התשלומים והחיובים שלנו נמצא בישראל. כל מה שקשור לזה נמצא כאן, ואנחנו כאן למעשה חצי חברת פינטק. זה תחום הפעילות הגדול ביותר, שלנו ואנחנו הולכים להיות מאוד ממוקדים בצמיחה גם אורגנית וגם לא אורגנית של פינטק בתל אביב. זה עולם תוכן שלם”.

“אנחנו חברת נדל”ן כמו שאובר היא חברת מוניות. לנו אין נדל”ן ולהם אין מוניות. יש לנו מודל עסקי על פלטפורמה. כמו חברות צמיחה אחרות כגון אמזון, נטפליקס ואובר, אנו משקיעים את כל ההכנסות בהמשך הצמיחה, כי המודל הוא טוב. החברה שלנו הוקמה על הריסות משבר 2008, ואנחנו חושבים שאף אחד לא מחפש שיהיה משבר פיננסי, ובמיוחד לא אנחנו שיש לנו הרבה חברים שהם מהעולם הפיננסי. 25% מפורצ’ן 100 עובדים איתנו. 30% מההכנסות שלנו זה מהחברות האלה. העבודה שלנו עם התחום התאגידי היא חדשה, רק מהשנתיים האחרונות, וכבר היא רבע מהעסק שלנו.

“יש כיום מעבר מבעלות על רכוש לגישה לרכוש. הדוגמה הכי טובה זה שירות הענן AWS של אמזון. מי היה מאמין לפני עשר שנים שהיית בא לבנק אוף אמריקה ואומר להם שהקוד שלכם יהיה בענן עם זה של המתחרים. הם היו מתפקעים מצחוק. בשביל זה יש להם מישהו עם שומר במחסן. מי היה מאמין שהחברות הכי גדולות בעולם ייתנו לחברה אחרת לנהל להם את מרחב העבודה? אנחנו בדיוק כמו AWS של אמזון. אני נותן לך חוגה, ואתה יכול לקבוע כמה מטרים אתה רוצה. אם אתה חברה פיננסית או טכנולוגית, איזה עניין יש לך בלנהל את המרחב שלך? בדיוק כמו שהיה פעם מישהו שאחראי על השרתים בחברות הענק, היום יש בכל מקום אחראי על הנדל”ן והוא צריך להתעסק בהרבה דברים שהארגון לא צריך להתעסק בהם. הארגון צריך להתעסק במה שהוא עושה הכי טוב, ואנחנו נעשה את מה שאנחנו עושים הכי טוב, כמו שאמזון עושים את הענן הכי טוב.

“אנחנו יכולים לתקוע את החברה. כל יום שאנחנו לא עשינו בו מספיק הוא עלינו. כל יום שיכולנו לעשות יותר בשביל בעלי המניות שלנו. כל הזמן צריכים ללמוד ולהביא לחברה את הכישרונות הגדולים ביותר.

סניף הרצליה של WeWork צילום: WeWork

“אנו מוכרחים לשמור על קצב צמיחה גבוה. תחשוב על נטפליקס למשל, אם הם יפסיקו להשקיע בתוכן חדש ולא ישלמו לסדרה הבאה, קצב הצמיחה שלה ייעצר. אבל אצלנו בכל זאת המצב שונה, כי בניגוד אליה אנחנו יכולים לשמור על קצב ההכנסות מהבניינים הקיימים”.

“התחרות הכי גדולה שלנו היא עצמנו. הקטגוריה של מרחבי עבודה משותפים שהחברה שלנו התחילה אותה מלאה בשחקנים שעושים משהו מאוד שונה מאיתנו, גם

במודל העסקי גם בחשיבה בכלל. כל אחד יכול להקים המבורגרייה, אבל לא כל אחד הוא מקדונלד’ס. אנו לא רואים אף אחד שקרוב אלינו בתחום הזה. אנחנו כן רוצים ללמוד מחברות טכנולוגיה אחרות וחברות נדל”ן. התחרות שלנו לא תבוא מהעולם שלנו, אלא מקטגוריות אחרות. הרבה לפני שהיו מרחבי עבודה משותפים היו מרחבים של אירוח של עובדים ובפנים היו חברות כמו סטארבקס שהנתנה מקום להטעין טלפון ואינטרנט וקפה, אבל זה לא וויוורק כי זה לא קהילה ואין שום שיח או ערך מוסף. יכול לשבת מישהו מולך בבית קפה ולא תחליפו מילה. אצלנו זה בדיוק הפוך. אני לא צריך לשבת לידך חודש בשביל לדבר איתך על מה אתה עושה. זה הערכים של המקום והאנרגיה של המקום. אנשים עובדים ביחד”.

“משתנים מאוד. זה מתחיל מהגובה הממוצע של העובדים בכל מדינה ועד הצרכים והמנהגים המקומיים בכל מקום. זה הרבה מאוד נתונים שיש להתחשב בהם. כל פרט מותאם למקום, למשל גודל שולחן, סוג תאורה ואפילו אמנות מקומית. כמעט בכל אתר שלנו תראה שילוב של אמנות מקומית. 20% טוויסט מקומי כמעט בכל אתר שלנו. קח למשל את האתר בדובנוב בתל אביב, שהיה האתר הראשון שלנו בישראל והראשון מחוץ לארצות הברית, ויש שם עדיין מזכרות מבני עקיבא, שאכלסו את המקום קודם“.