סגן נשיא לפיתוח ביבמ: "המטרה שלי היא לשכור אנשים חכמים ממני"
בארני מאיירסון, שהשתתף אתמול בכנס השנתי של יבמ באיירפורט סיטי, מספר ל"כלכליסט" על התרבות הארגונית הייחודית שמעודדת חדשנות בחברה, אך גם מודה בכישלון התדמיתי שלה: "לאנשים אין מושג שלכל אדם בעולם יש בכיס מוצר עם טכנולוגיה שאנחנו המצאנו או פיתחנו"
כשסגן נשיא לפיתוח ביבמ העולמית בארני מאיירסון פוגש לראשונה עובד חדש הוא נוהג לתת לו הרצאה קצרה, שמתמצה במשפט הזה: "אם אתה לא צועד למשרד שלי לפחות פעם בשנה, אומר לי שאני טיפש בצורה שלא תיאמן, ומוכיח לי את זה - אתה לא עושה את העבודה שלך כמו שצריך. אם אני ארצה אנשים שיישבו במקומך ויגידו לי שאני מנהיג מהולל שלא יכול לטעות, אני אקנה מראה ואעשה את זה בעצמי, וגם אחסוך הרבה כסף. אבל אם אתה רוצה לתרום לחברה הזו, אני רוצה שתדע גם להגיד לי 'זה שטויות', כשצריך".
הגישה הזו, לדברי מאיירסון, היא היסוד הבסיסי ביותר בכל ארגון שרוצה לקדם את החדשנות שלו, ולנסות ולשמר את תרבות הסטארט־אפ. "כדי שחברה תהיה חדשנית, צריך להפוך את החדשנות לחלק מהתרבות שלה", אומר מאיירסון - שהגיע לישראל כדי להשתתף בכנס יבמ השנתי שנערך אתמול באיירפורט סיטי - בראיון ל"כלכליסט". "חדשנות זה לא משהו שמדברים עליו, זה משהו שחיים אותו. זה לא יעזור ליצור חוקים אם לא הופכים אותם לחלק מהתרבות של החברה. החוקים מאוד פשוטים, אבל חברות רבות נכשלות ביישומם".
מאיירסון. רוצה את האמת בפנים צילום: אוראל כהן
החוק הבסיסי ביותר, אומר מאיירסון, הוא לשכור את האנשים הטובים ביותר בסביבה. "אם הטובים ביותר לא רוצים לבוא לעבוד אצלך, תסתכל במראה, תגלה איפה הבעיה ותפתור אותה, כי זו אשמתך שהם לא באים", הוא אומר. "המטרה שלי בחיים היא לשכור אנשים הרבה יותר חכמים ממני. אני יודע שזה נשמע כמעט מובן מאליו. מי לא יעשה את זה? אבל יש הרבה מנהלים חסרי ביטחון, שרוצים עובדים חכמים כמעט כמוהם. אם בכל דור כל אדם קצת פחות חכם מהדור הקודם, החברה מתרסקת במהירות".
רעיונות רדיקליים
השלב הבא, לדברי מאיירסון, הוא ליצור סביבה שבה יכולים העובדים לממש את הפוטנציאל שלהם: "חייבים גם ליצור אווירה שבה אי־הסכמה זוכה להערכה, כי אם אתה לא מקשיב לעובדים שלך, למה שכרת אותם? כשאנשים באמת מאמינים שהם יכולים ליצור שינוי ויש להם מידע שתומך בזה, צריך להקשיב להם. רוב החברות חונקות חדשנות כי יש כל כך הרבה דרגי הנהלה שמתפקדים כפילטרים.
"חשוב גם לשמר את היכולת של קבוצות קטנות לעשות דברים גדולים. מה שאנחנו עושים ביבמ, במשך שנים, זה להפנות תקציב לרעיונות כל כך מהפכניים, שאנשים אפילו לא בטוחים מה אפשר לעשות איתם אם הם יעבדו. אם יש לעובד רעיון רדיקלי שיכולה להיות לו השפעה על הטכנולוגיה, על החברה בכללה, והוא יכול להצדיק את הפיתוח שלו — אקריב את חיי כדי שהוא יוכל לפתח אותו".
אבל החדשנות בפני עצמה לא מספיקה. "הרבה חברות לא שרדו כי הן נכשלו בשלב הבא - לחדשנות צריכה להיות משמעות", אומר מאיירסון. "בהרבה חברות מפתחים דברים בגישת 'מגדל השן', רק כדי שיהיה משהו שנוכל לשים את השם שלנו עליו, אבל המוצר לא מעניין אף אחד. אנחנו לא עושים את זה, אנחנו נוטים להתמקד בפיתוחים שיכולים לשנות את העולם. זה לא תמיד עובד, אבל אלו שעובדים - הם מדהימים.
כנס יבמ באיירפורט סיטי אתמול צילום: עמית שעל
"המפתח לחדשנות הוא לא רק רעיון מעולה, אלא גם מה לעשות איתו, איך לפתח אותו לתעשייה, ולטפח אותו. הרבה מפתחים מתעסקים רק בלחדש, אבל חדשנות בלי עשייה היא לא חדשנות. באחד הפרויקטים שהייתי אחראי עליהם העברתי את הצוות שלי ממרכז המו"פ של יבמ למפעל הייצור, והעבודה הקרובה עם אנשי הייצור היתה אחת התקופות הפוריות בקריירה שלי".
"אולי עשינו טעות"
אבל יבמ לאו דווקא נתפסת כחברה חדשנית. מאיירסון טוען כי זה עניין של תרבות. "בתרבות של יבמ הלקוח הוא הגיבור. בתרבויות של חברות אחרות החברה היא הגיבורה. אנשים חושבים על יבמ כחברה של מחשבי־על. הם לא יודעים שמוצרים שלנו נמצאים בכל קונסולות המשחקים. יש שבבים שלנו בפלייסטיישן של סוני, ב־Wii של נינטנדו ובאקס־בוקס 360 של מיקרוסופט. אם הייתה לנו תרבות של חברה כמו אינטל, היינו מכריחים אותם לשים מדבקת IBM Inside".
"אנחנו משלמים על זה מחיר, אבל המחיר הוא רק בתפיסה, לא במציאות. החברות שאנחנו עובדים איתן יודעות טוב מאוד מאיפה מגיעה החדשנות. אולי זו טעות ואנחנו כן צריכים לשים אינדיקציה לכך שמוצרים שונים כוללים טכנולוגיה של יבמ. לאנשים אין מושג שלכל אדם בעולם יש בכיס מוצר עם טכנולוגיה שאנחנו המצאנו או פיתחנו".
