כנס חוויית העובדפרופ' דן אריאלי: "צריך להתחיל לחשוב על עובדים בתור משאב"
כנס חוויית העובד
פרופ' דן אריאלי: "צריך להתחיל לחשוב על עובדים בתור משאב"
פרופ' דן אריאלי סיפר בכנס חוויית העובד של כלכליסט על מחקר שעשה עם חברת מלונות גדולה וכיצד שינוי בשיטת הבונוסים שיזם הכניסה לחברה יותר כסף. "מנכ"לים מדברים הרבה על העובדים וכמה הם חשובים לחברה, אבל לא מתנהגים בהתאם", אמר אריאלי
"ברצוני לתאר בקצרה מחקר שעשיתי שקשור למוטיבציית עובדים ולהשפעתה על הצלחתן של חברות", כך פתח את דבריו פרופ' דן אריאלי, מרצה לכלכלה התנהגותית וממייסדי "קיימא" המייצרת פתרונות המבוססים על חיבור בין טכנולוגיה לכלכלה התנהגותית, בכנס חוויית העובד של "כלכליסט".
"הפרק הראשון הוא פרק מחקרי בסיסי. נכנסתי לחברות כדי לבדוק מה עובד בהן ואז מחפש דרכים להעלאה של המוטיבציה ושל התפוקה". אריאלי הסביר: "לדוגמה, מחקר שעשיתי עם חברת מלונות גדולה שהיה לה CALL CENTER גדול שבו עובדים ישבו ופתרו בעיות. החברה הזאת נתנה לעובדים בונוס של עד 30% ממשכורתם השבועית לפי ביצועיהם. נפגשתי עם המנכ"ל של אותה חברה, כי נושא הבונוסים עניין אותי.
"המנכ"ל שלח לי נתונים ואני הבחנתי שתמיד אותם עובדים הם אלה שמקבלים את הבונוסים. תהיתי מהי הסיבה לכך, האם המשמרות יותר קלות, האם עובדים אלה מונעים מהצורך להרוויח כסף, או שמא פשוט מדובר בעובדים אשר עושים את העבודה שלהם יותר טוב, או בעובדים שקיבלו בונוס אחד ואז הבינו שעליהם לעבוד קשה".
אריאלי המשיך, "בפגישה שנייה עם המנכ"ל ביקשתי אני לקבוע את הבונוסים לעובדים בשנה הבאה. כמובן, זו לא החלטה פשוטה בשביל מנכ"ל לתת למרצה באוניברסיטה לקבוע בונוסים, אבל הוא הסכים. העובדים קיבלו הודעה שהבונוסים למשך חצי שנה ייקבעו על ידי גוף חיצוני. וכך קיבלתי נתונים מדי שבוע והתחלתי בתהליך. כאן כמובן נשאלת השאלה אילו אסטרטגיות היו מקובלות עליי כדי להחליט למי לתת או לא לתת בונוסים? אני החלטתי לעשות בונוס רנדומלי. כי אם אנו חושבים שהעובד הכי טוב צריך בונוס והעובד הלא טוב לא צריך בונוס, לעולם לא נוכל לדעת מה היה קורה אם ההפך היה הנכון", מסביר אריאלי.
בארגון טוב לא חשובה המשכורת אלא ההוגנות במשכורת
לדברי אריאלי, "אם עושים כבר משהו רנדומלי, אפשר להבין בניתוח סטטיסטי שלאחר מכן מה עובד ומה לא. אנחנו לא אמרנו לעובדים שהבונוס רנדומלי אלא רצינו לייצר שפע של אפשרויות לבונוסים.
"עד מהרה הגיעו התוצאות והמסקנות הובילו לכמה ניתוחים. למשל, גילינו שהחברה הרוויחה יותר כסף כאשר ניתנו בונוסים לעובדים הפחות טובים ולא לתותחים. מדוע? כי העובדים הטובים ידעו היטב מה הם עושים, הם הבינו מה עליהם לעשות כדי להגיע לתוצאות. אלה עובדים שגילו במה הם טובים, הם ידעו כיצד לדבר עם לקוחות, היה להם טון דיבור טוב. אלה עובדים שלא רצו להצליח יותר ממה שכבר הצליחו וגם לא רצו לעבוד פחות טוב, לא היתה להם ירידה באיכות העבודה כשהורידו להם את הבונוס, כי הם כבר יודעים כיצד לעבוד בצורה טובה. מצד שני העובדים הפחות טובים - אלה היו עובדים שלא היתה להם מספיק מוטיבציה. הם כן רצו להצליח יותר. בשיטה הקודמת של הבונוסים לטובים ביותר, עובדים כאלה ישר חשבו שהם בכל מקרה לא יכולים להשיג את הבונוס, ואין להם סיבה להתאמץ.
"בסוף המחקר הזה הגענו למסקנה. היא לא היתה להמשיך בבונוסים רנדומליים וגם לא לתת בונוסים לעובדים הפחות טובים. המסקנה שלנו היתה לקחת את העובדים המאוד טובים ולתת להם משרה עם שם אחר ולהעלות את שכרם הבסיסי. כי לעובדים כאלה בונוס כבר לא מהווה תמריץ. מצד שני לקחת את העובדים שהבונוס כן יכול לעזור להם ולתמרץ אותם.
"עשינו גם מחקרים על מתן מחמאות לאנשים, אפילו פיצות, והתוצאה היא שקל להיכנס לארגון ולשפר בו את המוטיבציה. מדוע? כי רוב הארגונים לא משקיעים בכך מספיק מאמץ ולכן קל לעשות זאת". מסביר אריאלי. לדבריו, "במחקר אחר שערכנו גילינו שלעובדים לא חשובה בהכרח המשכורת, אלא ההוגנות במשכורת, להרגיש שהעבודה היא עבודה עם משמעות, לחוש שאומרים לנו תודה.
"מנכ"לים ואנשים שעומדים בראש החברות הרבה פעמים מדברים על האנשים בחברה וכמה הם חשובים, אבל הם לא מתנהגים כך. כאשר חברה קונה מחסן זו השקעה, כשהיא משקיעה בהון האנושי זו הוצאה. צריך לשנות את התפיסה הזאת ולהתחיל לחשוב על אנשים בתור משאב ועל כיצד להשקיע בהם. אבל לא כל ההשקעות הן אותו דבר. יש השקעה בתחושת שייכות או מוטיבציה ואלה דברים מאוד חשובים".
