Expanding Horizons"ככל שחברה גדלה, התפקיד של CFO הופך יותר אסטרטגי"
Expanding Horizons
"ככל שחברה גדלה, התפקיד של CFO הופך יותר אסטרטגי"
"בשלבים ראשונים של סטארט־אפ הפוקוס הוא לבנות נכון את כל התהליכים בחברה, ובהמשך אתה הופך להיות חבר הנהלה ועוזר לקבל החלטות יותר אסטרטגיות", אמר רותם לנדא, סמנכ"ל הכספים של Optibus. בשיחה עם אורי קאופמן־גפטר, מנהלת טק ובנקאות בינלאומית ב־Valley Bank, על חיבור לחברה, למנכ"ל ולשלבי הצמיחה
בסדרת המפגשים Expanding Horizons של כלכליסט ו־Valley National Bank מתארחים סמנכ"לי כספים (CFO's) מחברות טכנולוגיה ישראליות מובילות כדי לדון בהתמודדויות של חברות טק ישראליות שרוצות לפרוץ לשוק האמריקאי. במפגש השני בסדרה שוחחה אורי קאופמן־גפטר, מנהלת טק ובנקאות בינלאומית ב־Valley National Bank עם רותם לנדא, סמנכ"ל הכספים של Optibus.
לנדא כיהן בעבר כשבע שנים וחצי בפירמת PwC, עבר לצד הלקוח לחברת Yotpo ואז ל־Optibus בתחום המוביליטי.
Valley National Bank הוא בנק ציבורי מסחרי אמריקאי, שמנהל 62 מיליארד דולר, ולו פעילות במגוון ענפים - קמעונאי, מסחרי וכמובן טכנולוגיה.
רותם, איך אתה רואה את תפקיד ה־CFO משתנה בכל אחד משלבי ההתפתחות של החברה?
"בשלבים ראשונים של סטארט־אפ הפוקוס הוא לבנות את הדברים נכון, את כל התהליכים: איך מחייבים לקוח, איך כותבים חוזה, איך בונים תוכנית אופציות מתאימה לעובדים, איך מנהלים את הכסף - וככל שהחברה גדולה, התפקיד תופס פן הרבה יותר אסטרטגי. אתה הופך להיות חבר הנהלה ועוזר לקבל החלטות יותר אסטרטגיות".
בעולם הטק יש חברות של CFO's חיצוניים, שמספקות שירותים לחברות. מה עמדתך? מתי השלב נכון עבור חברה לחשוב על CFO פנימי?
"חברות חיצוניות שמנהלות את הכספים זה פתרון מעולה, השאלה היא מתי הזמן הנכון להביא איש כספים שיוביל את הארגון קדימה. בשנים הראשונות, אני לא בטוח שצריך CFO פנימי. ממה שאני רואה, חברות סביב סיבובים B ו־C מביאות מישהו יותר מנוסה להוביל את תחום הכספים. ואז נשאלת השאלה אם הוא יכול להמשיך עם החברה ל־50-100 מיליון ARR (הכנסה שנתית צפויה - מנ"ש), או עדיף מישהו שראה כבר את ה־150 מיליון ARR שיבוא ויכניס את התהליכים האלה פנימה".
בנוגע לבחירה בין ישראלים לאמריקאים - מה המחשבות שלך?
"יש משהו בתרבות ובדנ"א שלנו שזה יכול להיות יותר מאתגר לעבוד עם מישהו אמריקאי פר אקסלנס. אמריקאים שכבר עבדו והתנסו עם חברות ישראליות זה משהו שיעבור יותר בקלות, אבל להרבה חברות ישראליות זה טיפה מאתגר עם התרבות השונה, בייחוד סביב התפקיד של סמנכ"ל הכספים. בשנים 2020-2021 הרבה חברות שהנפיקו הובלו על ידי סמנכ"לי כספים ישראלים, צברו ניסיון וזה משהו שעשה מאוד טוב לתחום הכספים בישראל".
"השילוב בין יזם ל־CFO הוא קריטי לחברה"
יש את סוגיית ה"זוגיות" בין היזם ל־CFO. יש לך טיפים איך מפרקים את המתח המובנה הזה?
"השילוב הוא קריטי. כשחיפשתי עבודות בחיי התעכבתי מאוד על הזמן שלי עם המנכ"ל מעבר לריאיון הפרונטלי, וניסיתי לדבר ולבדוק גם בסביבה לא פורמלית כדי לראות שיש בינינו סימביוזה ושיש כיוון כללי ששנינו מסכימים ונוכל להסתדר יחד. השלב השני לסמנכ"ל הכספים הוא למצוא את מקומו מול המנכ"ל. אם המנכ"ל הוא איש מכירות טוב, אז ה־CFO צריך להיכנס לנעליים של אותו גורם אמין שנותן את הקונטרה עם המספרים. אם המנכ"ל הוא איש מוצר אז הסמנכ"ל כספים יצטרך להביא מהפן המכירתי יותר. צריך ללמוד בחודשים הראשונים מהי המשבצת שאתה צריך להיכנס אליה כדי לתת את ההתנגדות הנכונה. השלם הזה, של סמנכ"ל כספים ומנכ"ל שמביאים דברים שונים - יכול להביא להצלחה מאוד גדולה של החברה".
עכשיו זו תקופה קשה מבחינת גיוסים. רואים את המתח עולה למקומות אחרים. איך מקצצים? איך משמרים עובדים טובים?
"בשנים האחרונות הרבה חברות טק עשו קיצוצים. סטארט־אפים או חברות קטנות צריכים לנוע מאוד מהר: כשהולך טוב - הם צריכים לגייס מהר אנשים כדי לנצל את המומנטום, וכשהשווקים מועטים - זה גורם להם גם לקצץ. חשוב לדעת איך מגשרים ומתווכים את זה לחברה בכנות, להסביר למה מה שעושים עכשיו יביא את החברה להצלחות בעתיד. התקשורת מאוד חשובה. הגישה שלי לקיצוצים היא להתחיל עם גופי ה־go to market וה־customer success. אחרי שהתאמנו את ה־go to market למכירות הצפויות, לוקחים את ההנהלה והמכירות למינימום שיכול להמשיך להניע את המכונה. בסוף חברה בנויה על ה־R&D והפרודקט (הפיתוח והמוצר עצמו - מנ"ש)".
חלו שינויים בשנים האחרונות שהשפיעו גם על תפקיד ה־CFO, כמו העבודה ההיברידית. מהם הכלים שיש להשתמש בהם כדי לייעל את העבודה ההיברידית?
"השילוב של עבודה היברידית ואנשי טק שמפוזרים ברחבי הגלובוס מייצר אתגרים. ראשית, יש להשתמש בכלים טכניים של ניהול משימות. שנית, נשאלת השאלה אם מגייסים צוות שמפוזר בכל העולם או מנסים לרכז בגיאוגרפיה אחת. התפיסה שלי היא לנסות שכמה שיותר אנשים יהיו יחד, לפחות חלקית, לשאול שאלות, להחליף רשמים.
"דבר נוסף זה לבנות תהליכים ובקרות. למשל בנושא חתימות על העברות, איך עושים זאת בצורה חכמה שמישהו אחד מזין ואנשים שונים מאזורים שונים חותמים עליה. הייתי בונה סט של בקרות להתמודד עם ההיברידיות".
"חוב צריך לגייס דווקא כשיש כסף"
מהי ההתייחסות שלך לחוב?
"לגבי העיתוי, מהניסיון שלי חוב צריך לגייס דווקא כשיש כסף. ואז נשאלת השאלה למה צריך את הכסף. לכל שאלה יש סוג חוב או תשובה שתתאים לה. אני מאוד אוהב לגשת לכלכלה, לחשב את ה־IRR (שיעור התשואה הפנימי - מנ"ש) של כל הלוואה, להשוות את זה מול ה־equity. אבל בסוף צריך למצוא את שביל הביניים וזה לקחת גם וגם. לראות מה התמהיל הנכון ולנסות ליהנות משני העולמות".
לסיום שאל לנדא את קאופמן־גפטר לגבי ואלי בנק: "איפה אתם שמים את הכסף? האם מפזרים?".
"ראינו את המשבר של מרץ 2023", סיפרה קאופמן־גפטר, "ואחריו, בורדים אמרו ללקוחות לפזר את הכסף. חלק באו אלינו וחלק הלכו לבנקים אמריקאים גדולים. העצה שלי תמיד היתה לעבוד עם אנשים, כן לעשות אופטימיזציה על פי סביבות ריבית אבל עד גבול מסוים. בסוף יוצאים לדרך ארוכה וצריך את האנשים שתוכל לדבר איתם בלבן של העיניים ולהגיע לדרך הנכונה ביותר".
