Expanding Horizons"עכשיו זה זמן טוב להחזיר את השמרנות לניהול העסקי"
Expanding Horizons
"עכשיו זה זמן טוב להחזיר את השמרנות לניהול העסקי"
כך אמרה ורד רביב שוורץ, נשיאה ו־COO בחברת Guesty, במפגש מסדרת Expanding Horizons של כלכליסט ו־Valley National Bank. גם שרון ברזיק כהן, שותפה ו־CFO של קרן קומרה קפיטל, הסכימה: "צריך להתנהל בצורה שמרנית. השאיפה היא תמיד לצמוח, אבל לצמוח צמיחה יעילה"
בסדרת המפגשים Expanding Horizons של כלכליסט ו־Valley National Bank מתארחים סמנכ"לי כספים (CFO’s) מחברות טכנולוגיה ישראליות מובילות כדי לדון בהתמודדויות של חברות טק ישראליות שרוצות לפרוץ לשוק האמריקאי. הפעם שוחחה אורי קאופמן־גפטר, מנהלת טק ובנקאות בינלאומית ב־Valley National Bank, עם ורד רביב שוורץ, נשיאה ו־COO בחברת Guesty, ושרון ברזיק כהן, שותפה ו־CFO של קרן קומרה קפיטל.
Valley National Bank הוא בנק ציבורי מסחרי אמריקאי, שמנהל 62 מיליארד דולר ולו פעילות במגוון ענפים - קמעונאות, מסחר וכמובן טכנולוגיה.
קאופמן־גפטר סיפרה על מחקר שמראה ש־50% מסמנכ"לי הכספים בחברות פורצ'ן 100 אינם רואי חשבון והתעניינה מהם המאפיינים הקריטיים שחייבים להיות לסמנכ"לי כספים כדי להצליח.
"מנהל הכספים הוא השותף העסקי הפיננסי של המנכ"ל וצוות ההנהלה וצריך לקחת חלק פעיל, ולדאוג שההנהלה תקבל החלטות על סמך דאטה ולא על סמך תחושות", אמרה ברזיק כהן. "הוא צריך להשתתף בדיונים על האסטרטגיה העסקית ולהיות שותף בתכנון המוצרים, בהבנת השווקים ובניתוח דאטה. הוא מציג את החברה בפני משקיעים ובנקאים. לא מדובר רק במנהל כספים אלא במנהל עסקים לכל דבר".
רביב שוורץ הוסיפה כי "בעבר, CFO היה מתמקד בעיקר במאזנים ובדו"חות פיננסיים. כיום, תפקיד ה־CFO הרבה יותר רחב. הוא צריך להבין איך אחוזי הרווחיות של החברה נגזרים מהפעילות שלה ומה צריך לעשות שונה. הוא הרבה יותר מעורב בעסק ולא רק בפיננסים. זה גורם לכך שהרבה אנשים שמגיעים מרקע יותר עסקי, משפטים למשל, מוצאים את עצמם בתפקיד CFO".
אחד הדברים הראשונים שלומדים על חברות טק זה שהן אינן נופלות על מוצר אלא נופלות על תזרים. עולם הפיננסים הוא מחזורי והיום אנחנו נמצאים בנקודה יחסית נמוכה בסייקל שאנחנו מבינים שיש קושי תזרימי. מה את ממליצה, שרון, לחברות לעשות בהתנהלות הפיננסית שלהן בתקופה כזאת של חוסר ודאות כלכלית?
ברזיק כהן: "אני חושבת שזה נכון לכל תקופה, ובשנתיים האחרונות למדנו את זה על בשרנו. צריך להתנהל בצורה שמרנית. השאיפה היא תמיד לצמוח, אבל לצמוח צמיחה יעילה. לא לגייס אנשים מבלי לדעת מה כל אדם שאני מצרפת לחברה עושה. לא לשכור שטחים למשרד לפי תחזית גידול של שנים קדימה. זה בדנ"א של כולנו כ־CFO להיות עם יד קשה על ההוצאות ותמיד לתכנן ליום סגריר. זאת אומרת תמיד לראות את התרחיש הפחות טוב קורה לנגד עינינו כדי להיערך אליו".
"אני חושבת שמה שמעניין בתקופה שלנו זה שהיא לא חריגה. כלומר, היו לנו עוד תקופות כאלה, אבל עכשיו, אחרי הבועה הגדולה שהיתה ב־21'־22' שהכל עלה, כל הווליואציות התנפחו וכסף היה זמין כמו מים. ויש לנו דור שלם שלא ידע את התקופה שלפני 2008, כלומר מבחינתם השוק רק עולה והריביות רק נמוכות. וזו המערכת הפיננסית שהם למדו לחיות איתה. אז פתאום הם בשוק שצריך להיות בו שמרן וצריך לחשוב על הווליואציה הנמוכה יותר. זה זמן טוב להחזיר את השמרנות לניהול העסקי — להקצות משאבים בצעדים קטנים ומדודים ולוודא שתמיד יש עוד תוכנית מגירה", אמרה רביב שוורץ.
שרון, מהזווית של ה־CFO, וגם מתוך עבודה היום עם הרבה מאוד חברות, מעניין אותי מה ההתייחסות שלך, מתי נכון לקחת חוב, ובאילו היקפים?
"חוב, בעיניי, הוא כלי משלים. הוא מיועד לשמש ככרית ביטחון במקרים שבהם החברה נדרשת להאריך את ה־runway (משך הזמן שבו היא יכולה לפעול לפני שתצטרך גיוס נוסף - מ"מ). התוכנית שלי כ־CFO היא לא להשתמש בכרית המזומנים הזו, אלא להארכת הראנוויי במידה שנזדקק להגיע למיילסטון לפני סבב גיוס נוסף. במידה שהדברים לא יתנהלו כפי שציפינו.
"זה נכון לחברות שהן קרובות למכירות, או שיש להן כבר התחלה של מכירות ואפשר לקשור את גובה החוב גם לנתונים של המכירות או לשיעורי הצמיחה. אבל יש עוד מקום שאנחנו רואים בחברות שלנו, שכבר מוכרות בעשרות ומאות מיליוני דולרים והן רווחיות, שבוחרות לקחת חוב ולמנף את עצמן להשתמש במזומנים האלה לטובת גידול נוסף ורכישה של חברות. וזה לא פחות חשוב כדי שהחברות יגדלו ויישארו מובילות שוק".
רביב שוורץ הוסיפה על היתרון של חוב כחלק מאסטרטגיית צמיחה: "כשחברות רווחיות מעוניינות להתרחב או לרכוש חברות אחרות, שימוש בחוב במקום דילול בעלי המניות הוא החלטה נכונה. לדוגמה, אם אני קונה חברה רווחית, תזרים המזומנים שהיא מייצרת יכול לשמש להחזרת החוב".
כשחברות קטנות הופכות לגדולות, הן עלולות להיתקל בקושי לשמור על גמישות. איך ממשיכים להזיז ספינה שכבר מתחילה יחסית להיות גדולה אבל עדיין לאפשר את ההתאמה לשווקים המשתנים ולטכנולוגיות המשתנות?
רביב שוורץ: "אחת הדרכים להתמודד עם זה היא לבחון את הארגון מחדש כל כמה חודשים ולהבין אם המבנה הארגוני נכון גם לגודל הנוכחי. ארגון מחדש של מבנה החברה כל כמה חודשים, בהתאם לצרכים המשתנים. אנחנו ב־Guesty אפילו הקמנו 'סטארט־אפ בתוך החברה' — יחידה עצמאית לניהול סליקה, שפועלת כמו מיזם נפרד, תוך שמירה על סינרגיה עם שאר החברה".
בתקופה ש־KPI (מדדי ביצוע מרכזיים - Key Performance Indicators - מ"מ) יכולים להשתנות באופן תכוף מהמתוכנן, מה ההתייחסות שלכן ל־KPI?
ברזיק כהן: "אנחנו משקיעים בחברות צמיחה שכבר יש להן היסטוריה ומספרים ודאטה. אנחנו מנתחים את הדאטה על מנת להבין את התחזיות של חברה. מה שהיה בהיסטוריה רלבנטי מאוד למה שיקרה בעתיד, ואם זה לא ככה אז צריך הסבר מאוד טוב מדוע זה כך".
לדבריה, יש להתאים את ה־KPIs לשלב שבו נמצאת החברה: "בעבר, הדגש היה על צמיחה מהירה, אבל היום יש יותר חשיבות לרווחיות. אחד המדדים המרכזיים מבחינתנו הוא Net Dollar Retention — מדד שמראה את היכולת של החברה לשמר לקוחות ולהגדיל את ההכנסות מהם".
כשנשאלה על מטרותיה לשנה הקרובה, רביב שוורץ ענתה: "אני מקווה שנצליח להגדיל את הפער מול המתחרים ולהתרחב לשווקים חדשים. ההשקעה שקיבלנו מ־KKR מעידה על כך שאנחנו בכיוון הנכון, ואני גאה מאוד בכך ש־Guesty הפכה להיות מובילת שוק".
ברזיק כהן סיכמה: "המטרה שלנו בקומרה היא לראות את החברות שלנו ממשיכות לצמוח ולהישאר מובילות שוק, תוך שמירה על עצמאות ותרומה לכלכלה הישראלית. בתקופה שבה ההייטק הוא הקטר של המשק, זה קריטי שנשמור על המובילות של החברות הישראליות".
