Expanding Horizons"ה־CFO צריך להיות יד ימינו של המנכ"ל"
Expanding Horizons
"ה־CFO צריך להיות יד ימינו של המנכ"ל"
"לנהל ציפיות של משקיעים זה הדבר הכי חשוב לחברה ציבורית. החברה תמיד צריכה לעשות טוב יותר מהתחזיות", אמרה נורית בנימיני, שותפה וסמנכ"לית כספים ב־F2 Venture Capital. רועי אלדשטיין, שותף מנהל, סמנכ"ל כספים ואופרציה ב־Team8, דיבר על החשיבות ביצירת שפה משותפת בין המנכ"ל לסמנכ"ל הכספים
בסדרת המפגשים Expanding Horizons של כלכליסט ו־Valley National Bank מתארחים סמנכ"לי כספים (CFO's) מחברות טכנולוגיה ישראליות מובילות כדי לדון בהתמודדויות של חברות טק ישראליות שרוצות לפרוץ לשוק האמריקאי. במפגש הראשון בסדרה שוחחה אורי קאופמן־גפטר, מנהלת טק ובנקאות בינלאומית ב־Valley National Bank, עם נורית בנימיני, שותפה וסמנ"כלית כספים ב־F2 Venture Capital ועם רועי אלדשטיין, שותף מנהל, סמנכ"ל כספים ואופרציה ב־Team8.
Valley National Bank הוא בנק ציבורי מסחרי אמריקאי, שמנהל 62 מיליארד דולר, ולו פעילות במגוון ענפים - קמעונאי, מסחרי וכמובן טכנולוגיה.
קאופמן־גפטר פתחה: ישנו מתח בריא בין CEO (מנכ"ל) לבין CFO. כיצד מאזנים אותו?
נורית בנימיני: "לנהל ציפיות של משקיעים זה הדבר הכי חשוב בחייה של חברה ציבורית. החברה תמיד צריכה לעשות טוב יותר מהתחזיות שנותנים. יזם צריך לסמוך על ה־CFO שלו כי הוא יודע את העבודה ואיך לקחת תחזיות של אנשי מכירות ולתת להם את כל הגידורים הקיימים, ולהגיע בסוף לתוצאה שאפשר לסמוך עליה ושאפשר לצאת איתה החוצה.בסוף, חברה רוצה לעמוד בציפיות כדי שהמניה שלה תצמח. צריך להיות עם יד על הדופק. CFO מנוסה מכיר את הדברים האלה והמנכ"ל נוטה לסמוך עליו".
רועי אלדשטיין: "הכלי הכי אפקטיבי הוא לייצר שפה משותפת בחברה בין המנכ"ל ל־CFO. ה־CFO צריך להיות יד ימינו של המנכ"ל. ברגע שיש החלטה איך מודדים את הארגון ועל מה נכון להסתכל, כל האמוציות והרגישויות מתבטלות, ה־CFO נותן את המפה למנכ"ל והוא צריך לדעת במה הוא משתמש ומה הוא עושה עם זה".
תפקיד אסטרטגי
"ה־CFO הוא מישהו שיודעים שאפשר לסמוך עליו ועל העצות שלו, וככזה יש לו תפקיד גדול להרגיע את המתחים ולייצר תמונה שאפשר ללכת לאורה", הוסיף אלדשטיין. "אם בעבר כשהיית בונה תקציב כ־CFO היית מסתכל עליו מהצד הטכני, היום התהליך במקום הרבה יותר אסטרטגי וזה מתבטא גם ביחסים מול הבורד. אני רוצה להאמין שה־CFO's בחברות שלנו עומדים ברשות עצמם ועושים את התפקיד שאני מתאר אותו. אנחנו אולי כוכב הצפון אבל הם עושים את העבודה ועלינו רק לוודא שיש סטנדרטיזציה בין החברות השונות, ופה אנחנו נכנסים לתמונה כקרן כדי לראות שכולם עושים את העבודה כמו שצריך".
נורית בנימיני, F2 Venture Capital: לנהל ציפיות של משקיעים זה הדבר הכי חשוב לחברה ציבורית. החברה תמיד צריכה לעשות טוב יותר"
נורית, F2 היא קרן ממוקדת early stage אז אני מניחה שזה אחרת עם היזמים שאת עובדת איתם?
"כמו שרועי אמר, ה־CFO נהיה יותר אינסטרומנטלי בישיבות בורד. פעם הוא היה כדי לעבור על החלק של המספרים והיום הוא צריך להכיר את האסטרטגיה של החברה ואת ה־KPI's שלה. הוא צריך לדעת לתת נתונים בזמן אמת, זה לא רק את החלק הכספי".
מהו הלקח הכי משמעותי שלמדתם בחייכם כ־CFO או המכה הכי משמעותית שקיבלתם?
נורית בנימיני: "כשעבדתי בחברה ציבורית עובדים אמרו לי שחברים שלהם מקבלים אופציות במחירים הכי נמוכים באותה תקופה. שאלו אותי למה אצלנו לא עושים את זה. פניתי ליועצים המשפטיים וביקשתי שימצאו פתרון והם אמרו שאי אפשר. היתה לי הרגשה לא טובה שאני כ־CFO לא מצליחה לעשות את הדברים האלה ובדיעבד זו היתה תופעה של backdating. המסקנה, שגם אם הרבה חברות עושות משהו – צריך לבדוק ולא לקבל כל דבר כמובן מאליו".
אורי קאופמן־גפטר, Valley National Bank: יש מתח בריא בין CEO (מנכ"ל) לבין CFO (סמנכ"ל הכספים). עולה השאלה כיצד מאזנים אותו"
רועי אלדשטיין: "כשהייתי נכנס לחדר של גיל שוויד בפעמים הראשונות שלי בצ'ק פוינט בתור איש פיננסים הוא היה אומר לי: 'אני לא מקבל נפנופי ידיים'. הכוונה היתה שכל דיון וכל החלטה וכל דבר חייבים להיות מבוססי דאטה. זה היה תהליך ארוך של הטמעה והיום זה כבר לגמרי חלק מהדנ"א שלי ואני מאוד מאמין בזה".
יש כלים פרקטיים ודילמות שהרבה חברות ו־CFO's מתלבטים לגביהם. נתחיל מחוב. מה העמדה שלכם?
נורית בנימיני: "נהוג כיום שחברה מגייסת סיד ומיד שולחים אותה לבנק לקבל venture debt ואני חושבת שלא חייבים לרוץ. כשהריביות היו נמוכות, ללקיחת חוב לא היו משמעויות, היום החוב עולה כסף. חברות צריכות לדעת שאם גייסו כסף סיד שנתיים קדימה ואחרי שנתיים יש להן בעיה, לא בטוח שצריך לממש את ה־venture, אולי החברה צריכה להיסגר. הרבה פעמים זו משקולת על החברה. בחברות בשלבים יותר מתקדמים כן כדאי".
רועי אלדשטיין: "אני גם חושב שלא צריך לקחת את החוב לפני שני דברים: 1. שאתה באמת צריך אותו 2. שאתה יודע להחזיר אותו. אם נתייחס לאלגוריתם אז הוא מתחלק לשניים: האם לחברה יש הכנסות או לא? אם אין, שזה רוב חברות הסיד, אז כן הייתי מנסה לעשות securing לחוב שנה וחצי לפני ה־round way. כמובן שאם יש הכנסות, לא יהיה נכון לקחת חוב, הייתי שוקל קודם לקחת credit line או משהו שהוא כחלק מהפרופיל הכנסות שלך עם KPI לגבי גידול, זה בדרך כלל יהיה יותר זול".
רועי אלדשטיין, Team8: ה־CFO הוא מישהו שיודעים שאפשר לסמוך עליו ועל העצות שלו, וככזה יש לו תפקיד גדול להרגיע את המתחים"
חשיבות מבנה החברה
מה הטעות הכי נפוצה שאתם רואים שחברות סטארט־אפ עושות? מה הטיפ המהיר שלכם?
רועי אלדשטיין: "להסתכל על ה־cash. היום בעולם חייבים להבין שה־cash הוא כלי. אם ב־20 השנים האחרונות שהתרגלנו לריבית אפס לא היה לזה שום משמעות, היום הנושא של לקבל ריבית על ה־cash, לעשות hedging להתעסק בעולם של ניהול cash זה קריטי".
נורית בנימיני: "אני חושבת שהמבנה של החברות. הרבה יזמים מקימים חברת אם בארצות הברית עם חברה ישראלית מקומית שהיא חברת בת ויש לזה השלכות מס, שזה בסדר אם יודעים ומבינים אותן, אבל הרבה פעמים לא מבינים אותן ואז מגייסים את הכסף לחברה בארצות הברית, אבל הריביות בארץ יותר טובות, אז רוצים להעביר את הכסף כדי לקבל ריבית יותר גבוהה ובשביל זה כבר צריך לעשות הסכם. אלה דברים שיזמים לא יודעים ולא צריכים להתעסק איתם בשלבים הראשונים, אז חשוב להסתכל על המבנה של החברה להבין מה המשמעות".
