Expanding Horizons"אני אוהבת את הראש בשחקים ואת הרגליים על הקרקע"
Expanding Horizons
"אני אוהבת את הראש בשחקים ואת הרגליים על הקרקע"
כך אמרה שרית גנה מלמד, סמנכ"לית הכספים ב־Mentee Robotics, והדגישה את הצורך שתמיד תהיה הגמישות לשנות. ויעל אלעד, שותפה בקרן Aleph, הסכימה: "אנחנו בתקופה של אי־ודאות וצריך שוליים רחבים על מנת לאפשר לחברה לנוע בים סוער של שינויים. תשאירו בתקציב יתרות על מנת לאפשר גמישות". השתיים שוחחו עם אורי קאופמן־גפטר, מנהלת טק ובנקאות בינלאומית ב־Valley National Bank
בסדרת המפגשים Expanding Horizons של כלכליסט ו־Valley National Bank מתארחים סמנכ"לי כספים מחברות טכנולוגיה ישראליות מובילות, כדי לדון בהתמודדויות של חברות טק ישראליות שרוצות לפרוץ לשוק האמריקאי.
הפעם שוחחה אורי קאופמן־גפטר, מנהלת טק ובנקאות בינלאומית ב־Valley National Bank, עם יעל אלעד, שותפה בקרן Aleph, ועם שרית גנה מלמד, סמנכ"לית הכספים ב־Mentee Robotics, סטארט־אפ שמפתח רובוט אנושי.
קאופמן־גפטר פתחה בשאלה מה האתגר הכי גדול שניצב בפני איש הכספים הראשון בחברה וכיצד ניתן לרכך את טבילת האש. "כדי להיות CFO טוב עליך להביא ערך לחברה ולתרום את חלקך בהבאת החברה להישגים, להיות חברה מצליחה בעולם", אמרה גנה מלמד. "בהיבט התפעולי, המטרה היא לקחת את הסטארט־אפ ולהביא אותו לאזור האופרציונלי, לא להיות חלילה ביורוקרטיים אבל כן מסודרים. הרמה היותר מאתגרת וחשובה היא להיות חבר שמביא ערך לקבוצה - להכיר את הביזנס, להבין מיהם הלקוחות, מה המוצר ומה הפרמטרים שיגרמו לחברה להצליח יותר מאחרים. לרצות להשתתף בחלום ולהפוך אותו ליותר פרקטי וריאלי, וגם לבסס החלטות על בסיס דאטה. להפוך להיות חבר צוות, שותף של המנכ"ל וחברי ההנהלה, להכיר את כל התחומים ולהתחיל את העבודה משם".
כיצד איש או אשת הכספים הופך להיות חלק מהחלום?
יעל אלעד: "יש אתגר רגשי משמעותי בדרך שבה ה־CFO מוצא את דרכו לשולחן ההנהלה, גם אם הוא מאוד קטן. אלה אנשים שעשו כברת דרך ארוכה ונכנס CFO שפחות מכיר ופחות מכירים אותו. להרבה CFO's יש תחושה שהם לא ממש שייכים. מצד היזמים תפקידם לעשות מקום לעוד בן אדם, ומצד ה־CFO עליו להתעלות על הקושי הזה, להרגיש שווה בין שווים ולהפוך להיות חלק אינטגרלי מהלהקה".
מהן הטעויות הכי נפוצות שאתן רואות בניהול תקציב של חברה ואיך מאזנים בין הצמיחה לבין הניהול הפיננסי של החברה לאורך זמן?
אלעד: "ל־CFO יש שתי דוושות - גז וברקס, וצריך לדעת ללחוץ על שתיהן. תפקיד הגז לקדם את החברה ולהיות המאפשר, ותפקיד הברקס להתריע מתי יש לעצור. ככל שיש קשר בין המטרה של החברה והתקציב, אין בעיה לשחרר את הגז. שאלות קשות צריך לשאול על דברים שלא קשורים לתקציב או לא מקדמים את החברה למקומות פרודוקטיביים כמו יותר הוצאות על אירועים אחרי גיוס. אלה דברים חשובים אבל התרומה שלהם לא מקדמת את החברה וזה המקום שצריך להיות יותר ביקורתי, לשאול יותר שאלות ולהפעיל את דוושת הברקס, על מנת שאפשר יהיה לשחרר במקומות שבהם הכסף פרודוקטיבי ומייצר תוצר".
מהם הטיפים שלך בהסתכלות על ניהול תקציב, בפרט בתקופות של חוסר ודאות?
גנה מלמד: "לטווח רחוק אני צריכה להסתכל על היבטים של עלות המוצר שלי, של השוק שלו ומה ההוצאות הנלוות. לטווח הקצר זה יותר מאתגר כי אם עכשיו אני צריכה את אנשי הפיתוח הכי טובים, אז יכול להיות שאני צריכה משרדים אחרים, אבל יכול להיות שהמכירות שתכננתי יידחו והכסף לא יספיק לי לקחת משרדים יקרים מדי. התרגום של מה שהפיתוח או השיווק צריכים ממני לדברים יישומיים שיותר קל לשלוט בהם כלכלית, זה ממש לא קל, לפעמים זה מסתדר. בחברה שלנו אני אוהבת את הראש בשחקים ואת הרגליים על הקרקע. אני חייבת להאמין יחד איתם בדבר הזה אבל בודקת כמה זה עולה ומתי הרווחיות, ומשאירה לי נקודות שאני יכולה לעשות סוויץ' בתקציב כדי שתהיה לי גמישות לשנות".
מה הגישה שלכן לחוב?
אלעד: "המחשבה שלי על חוב היא כזו שמחייבת עמידה בשני קריטריונים: 1. הבנה של החברה שחוב צריך להחזיר. 2. חוב תופח וההחזרים עליו יותר גדולים מהסכום שנכנס. ולכן השימוש בחוב חייב להיות משהו שמייצר ערך שהוא גבוה לפחות כמו החוב, אם לא יותר. החוב צריך להיות או כרית ביטחון או שתוכנית העבודה סביבו סדורה וברורה והוא נועד להגדיל הכנסות או לייצר פוטנציאל להכנסות יותר גדולות".
איך נמנעים מאותם בורות תזרימיים?
גנה מלמד: "יש להתאים את ההתנהלות וההתנהגות לתרבות האמריקאית שהיא תרבות של סדר, שקיפות, אמינות. הייתי אחראית על Uber במוביט והייתי מאוד מדויקת במה שאני מבטיחה ושיקפתי מה אני יכולה. אני מרגישה שזה עמד לזכותי כשהייתי צריכה אותם. לגבי תקציבים של השקעה, אני אוהבת להתחיל בקטן".
"יש פה פער תרבותי שצריך להבין", אומרת אלעד. "יש הבדל בין להיות מבקר במדינה לבין להעסיק שם אנשים. כל התפיסה של Corporate America משקפת תרבות ארגונית שזרה לנו הישראלים הגמישים. כשמעסיקים עובדים, הם באים מדפוס אחר של העסקה וניהול וזה גוזר את הצורך בנוכחות מקומית שם. אם אין תפיסה ניהולית מסודרת, אז יהיה הרבה כסף שיורד לטמיון ויעברו כמה מחזורים עד שהדבר הזה יקבל צורה של שיטת עבודה".
מהו טיפ הזהב שלכן בדגש על ניהול או צמיחה?
גנה מלמד: "קודם כל להיות שייכת ולנסות לראות איפה את יכולה לתרום את החלק שלך בלשקף את צורכי החברה לתוך התקציב. יש אצלנו מאמץ גיוס עובדים ואני התנדבתי לעשות את שיחת ההיכרות למועמדים הטובים. זה 'להכניס את הידיים לבצק' ומתחבר לתרבות כי זה מה שעכשיו צריך לעשות".
אלעד: "אנחנו בתקופה של אי־ודאות וצריך שוליים רחבים על מנת לאפשר לחברה לנוע בים סוער של שינויים גם בארץ וגם בארצות הברית. אנחנו לא יודעים מה יביא העתיד — בארצות הברית יש ממשל חדש וחוקים חדשים ובארץ אי־ודאות גיאופוליטית. תשאירו בתקציב יתרות על מנת לאפשר גמישות, אם התוכניות לא יתממשו בגלל סיטואציות אקסוגניות שלא קשורות להתנהלות החברה".
לצפייה בווידיאו של המפגש היכנסו לאתר כלכליסט
