יומנו של סטארט-אפיסטבלי לשבור את הרגליים: לא תמיד מה שחשוב זה לנצח את המתחרה הישיר
יומנו של סטארט-אפיסט
בלי לשבור את הרגליים: לא תמיד מה שחשוב זה לנצח את המתחרה הישיר
תחרות היא לאו דווקא מול מי שמאוד דומה לך, אלא מול מי שמתחרה איתך על משאב משותף. חברות רבות נוטות לזהות רק חברות מאוד דומות להן כמתחרות ובכך מפספסות את העובדה שהתחרות שלהן בפועל לפעמים מתקיימת מול חברות אחרות, שדומות להן פחות
בעשור האחרון עוקבים בתעשיית ההייטק הישראלית בעניין רב אחר התחרות הגואה בין שתיים מחברות הענק שצמחו בישראל - אאוטבריין וטאבולה. רבות כבר נאמר ונכתב על שתי החברות, על הבדלי התרבות, המיצוב והסגנון, לצד הדמיון הרב במוצרים שלהן. כולנו עסקנו בהימורים מי מהן תביס את רעותה, מתי הן כבר תתאחדנה, האם התחרות ביניהן מדרדרת את שתיהן להפסדים, על איזה רקע נכשלה תכנית המיזוג ביניהן ועוד. כמעט בכל כנס של התעשייה או מפגש חברתי בין יזמים מישהו מעלה את הנושא והנוכחים מתחרים ביניהם מי יצליח לספק ניתוחים ורכילויות עסיסיים יותר על המתרחש מאחורי הקלעים בדינמיקה שבין שתי חברות מעולות של יזמים מבריקים, שקשה לנו לחשוב עליהן מבלי לעסוק בהשוואות בין האחת לרעותה. זה כנראה מקרה התחרות הישירה בין חברות שעורר הכי הרבה עניין ואמוציה סביבו, והביא איתו קצת ניחוח של אקשן ואדרנלין לסניף המזרח התיכון של עמק הסיליקון.
תחרות היא נושא חשוב בתכנון וניהול של עסק. גם אם הרעיון שלנו נכון והביצוע מדויק, אנחנו לא היחידים שמתחרים על ליבו (וכיסו) של הלקוח או של השותף הפוטנציאלי. אם נבנה עסק מצליח ונהיה הראשונים שיודעים להציע את הפתרון שלנו בשוק היעד שלו, זו רק שאלה של זמן עד שיצוצו חקיינים - והניסיון מראה שברוב המקרים יהיה אפילו קשה להחליט מי היה שם קודם ומי העתיק ממי. חברות בונות את האסטרטגיה שלהן תוך התחשבות במתחרים הקיימים בשוק, משנות יעדים וסדרי עדיפויות כדי להילחם בתחרות ולעתים חלק גדול מניהול העסק נוסב סביב ההנחות שלנו לגבי צעדיהם הבאים של המתחרים הפוטנציאלים, עד כדי כך שיותר משאנחנו מנסים לבנות עסק אנחנו עסוקים בלהגן עליו מאיומים חיצוניים, בין אם קיימים ובין אם דמיוניים.
4 צפייה בגלריה
מימין ירון גלאי מנכ"ל אאוטבריין ואדם סינגולדה מנכ"ל טאבולה. ראש בראש
(צילום: אוראל כהן)
מנכ״ל נטפליקס ריד הסטינג טען בזמנו שהמתחרה העיקרית שלו אינה הולו, דיסני+ או מפעילת סטרימינג אחרת, אלא דווקא חברת המשחקים אפיק, כיוון שהפופולריות הגואה של המשחק שלה, פורטנייט, מתחרה על המשאב החשוב של הלקוחות שלו - הזמן שלהם. בראיון אחר הוא טען שהמתחרה העיקרית של נטפליקס היא דווקא השינה. אנשים ישנים שש עד עשר שעות ביום וזה מקצר את הזמן שנותר להם לצפות בנטפליקס.
הגישה המפתיעה הזו מסבה את הזרקור לכך שתחרות היא לאו דווקא מול מי שמאוד דומה לך, אלא מול מי שמתחרה איתך על משאב משותף - הזמן של הלקוח. כשהייתי בכיתה ח׳ וחיזרתי במרץ (ובשלומיאליות חיננית, אם יורשה לי לאבחן ממרחק של זמן) אחר אחת מבנות כיתתי, המתחרה שלי (שגם ניצח בסוף, אחסוך לכם את המותחן) לא היה זהה לי, או אפילו מאוד דומה. למעשה, למעט העובדה ששנינו היינו בני אותו הגיל עם טעם דומה בבנות, כמעט לא היה לנו דבר במשותף. ועדיין, היינו בתחרות ישירה. חברות רבות נוטות לזהות רק חברות מאוד דומות להן כמתחרות ובכך מפספסות את העובדה שהתחרות שלהן בפועל לפעמים מתקיימת מול חברות אחרות שדומות להן פחות. אם חברה מנסה למכור שירותי ניהול כוח אדם למחלקת משאבי אנוש בתאגידים, למשל, היא מתחרה לא רק עם מוצרים דומים, אלא גם עם כל שאר הפתרונות, טכנולוגיים ולא טכנולוגיים, שמנסים לזכות בחלק מתקציב הרכש של הלקוח הפוטנציאלי. הם מתחרים גם בגופי ייעוץ, למשל, אף על פי שמדובר בארגונים שמעולם לא כתבו שורת קוד מימיהם.
כשמתכננים מיזם חדש חשוב לתת את הדעת על השאלה מה עוד קיים בשוק ולנתח את המרחב התחרותי. אני מעדיף את ההגדרה Market Landscape על פני Competitive Landscape המקובלת. חשוב להכיר לא רק את המתחרים אלא גם את כל מי שפועל בסביבת השוק הרלוונטית. האינסטינקט של רובנו הוא לפסול רעיונות אם הם דומים מדי למוצרים או לחברות שכבר קיימים בשוק ולהיכנס ללחץ ולמגננה כשאנחנו שומעים שחברה אחרת פועלת באותו הכיוון או משיקה מוצר מתחרה. קשה יותר לשכנע משקיעים להאמין בעסק שלנו אם הוא מתעתד להתחרות ראש בראש מול חברה מבוססת יותר מצד אחד (נסו לגייס כסף כדי לפתח מנוע חיפוש או רשת חברתית, למשל), ומצד שני, אם נתאר חזון לעסק הפועל בשוק חף מתחרות עלול להיווצר הרושם שאנחנו מכוונים לחזון שאין בו צורך. משקיעים יחפשו את האיזון המושלם של שוק קיים שגם אחרים מנסים לפעול בו, אבל שרמת הפעילות בו עדיין אינה גבוהה דיה כדי להוות חסם כניסה נוקשה בפני יוזמות חדשות.
חבר טוב שלי שהקים לפני כשנתיים מיזם שצובר תאוצה מרשימה מספר לי תכופות על החרדה שהוא חווה בעקבות קיומה של חברה מתחרה, שנראה כי מידת הצלחתה די דומה לזו של החברה שלו, אבל גייסה מעט יותר כסף ובין משקיעיה נמנית גם אחת הקרנות הידועות בשוק. אני לא מכיר את המנכ״ל של החברה המתחרה, אבל אני מתערב שגם הוא מודאג באותה מידה מהתחרות הזו, או לכל הפחות מודע לכך שהוא לא לבד בשוק ורואה בחברה שחבר שלי מנהל תחרות ישירה גם כן. אני מנסה להרגיע את החבר בטיעון ששתי החברות עדיין צעירות ומחפשות את דרכן בשוק ענק. סביר להניח שכמו רוב הסטארט-אפים, גם הן עוד תעשנה תפניות רבות במוצר, בשוק היעד ובמודל העסקי שלהן, ואין לדעת אם לטווח ארוך הן תישארנה כל כך דומות אחת לשנייה. מעבר לזה, אם לקוחות שומעים על יותר מפתרון אחד בשוק זה עוזר לייצר מודעות לצורך בסוג הפתרון שהן מציעות ומסייע לקדם את השוק.
התחרות שהזכרתי בפתיחה בין אאוטבריין לטאבולה היא תחרות בין שתי חברות בשלות, מובילות שוק, המתחרות ביניהן על לקוחות גדולים בשוק מוגדר שהבחירה ביניהן על ידי כל לקוח משפיעה ישירות על חוסנן ויכולת הצמיחה שלהן. זוהי תחרות ממשית וקונקרטית. להבדיל, זו שבין חברות צעירות מתרחשת בעיקר במוחם הקודח של היזמים.
הבחירה איך להתנהל מול מתחרה משקפת במידה רבה את מידת הפרנויה של היזם. יש יזמים שנכנסים למגננה, נלחמים בחירוף נפש על כל לקוח, גם במחיר של פשרה על תנאים עסקיים, ומנסים בכל כוחם לשכור עובדים מהחברה המתחרה ולקבע את יחסי העבודה שלהם מול ספקים ושותפים עסקיים בהסכמי בלעדיות. יש גם כאלה שדבר ראשון ירימו טלפון ליזם המתחרה, יציעו להכיר ולהיפגש, ולבנות יחסי ידידות וכבוד הדדי מתוך הנחה שלאורך הדרך הארוכה והלא ידועה שעוד צפויה לשניהם תיתכן גם אפשרות לשיתוף פעולה עתידי. בהחלט ייתכן שכמו שאני והמעצבן ההוא שזכה בליבה של הנערה ששברה את ליבי בכיתה ח׳ הפכנו ברבות הימים לחברים, כך גם חברה שמזוהה כמתחרה בתחילת הדרך עשויה להפוך ברבות הימים לשותפה.
כשהקמנו את חברת פיגי לפני כשנה נכנסנו לתחום המאוד רחב של אפליקציות ליצירת תוכן - תחום שבו פועלות ענקיות כמו גוגל ומייקרוסופט לצד חברות בנסיקה כמו קאנבה האוסטרלית, רשתות חברתיות כמו אינסטגרם וטיקטוק, ועוד אינספור חברות צעירות, יצירתיות ומלאות חזון וכישרון. ההצלחה שלנו לא תלויה בכישלון של כל החברות הללו אף על פי שבהחלט יש בינינו תחרות. אנחנו רוצים לגרום לאנשים (ספציפית, לצעירים בני 12-30 כקהל היעד העיקרי) להשתמש באפליקציה שלנו לצורך יצירת מסמכים וסיפורים שאותם יחלקו עם חברים או שותפים לעבודה. לכל אחד מאותם אנשים יש גם אופציות אחרות והאתגר שלנו הוא למצוא את הבידול הייחודי לנו שיגרום לכמה שיותר מהם לבחור באפליקציה שלנו על פני האלטרנטיבות.
זה לא אומר שבשוק יש מקום רק לאפליקציה אחת. אם נהיה חכמים (ואם יהיה לנו הרבה מזל, לא פחות חשוב) נשכיל לזהות את קהל היעד שהבידול הייחודי של האפליקציה שלנו מביא לו ערך מהותי ולבנות לעצמנו קהילת משתמשים פעילה. זה לא אומר שלא יהיו להם חשבונות באינסטגרם או שהם לא ישתמשו במוצרי מייקרוסופט אופיס, אלא רק שאולי, במקרים מסוימים, הם ימצאו את הפתרון שלנו כנכון ומתאים יותר לצרכיהם. זה מחייב אותנו להכיר היטב את כל הפתרונות הקיימים בשוק, לחקור אותם לעומק ולהתייחס למגוון רחב של חברות כאל חלק מנוף השוק הרלוונטי שלנו - גם אם המוצרים שלהם אינם זהים או מאוד דומים לשלנו.
בהחלט יכול להיות שבשלב כלשהו אחד המתחרים שלנו יאמץ או ישאב השראה ממה שאנחנו עושים ויציע ללקוחותיו ערך דומה, ביחד עם כל שאר היתרונות שיש לו, ושהתחרות הזו תהיה מכשול קשה או אפילו בלתי עביר בדרכנו. אני, בכל אופן, מעדיף להאמין שאם נמצא את הייחודיות שלנו ונשקיע בה נצליח לייצר ערך אמיתי לאנשים ונבנה סביבו את קהילת המשתמשים שלנו. מתחרים תמיד יהיו, קיימים או כאלה שיבואו בעקבותינו, והמיקוד שלנו הוא בלוודא שהפתרון שלנו טוב ומדויק - ולא בלהילחם באחרים.
