"נחזיר את 2,300 העובדים למשרד בהדרגה החל מאוקטובר. אין תחליף לאינטראקציה בינאישית"
"נחזיר את 2,300 העובדים למשרד בהדרגה החל מאוקטובר. אין תחליף לאינטראקציה בינאישית"
רפי בן עמי, מנכ"ל חברת אפלייד מטיריאלס ישראל, מייחס את הצלחת החברה בשנים בהן עבדה באופן היברידי, אז הכפילה את עצמה, לקשרי העבודה החזקים שנבנו לפני כן; הביקושים לשבבים צפויים לגדול ב-50% בחמש שנים, ולמרות המלחמה - החברה צפויה לגייס 80 עובדים השנה
בכניסה לחדרו של רפי בן עמי, מנכ"ל אפלייד מטיריאלס ישראל, תלויות תמונות נופים מאלסקה, ניו זילנד, מהר הקילמנג'רו - ממסעותיו בעולם. באחת מהן, ארבע רגליים נעולות נעלי הליכה שניכר כי עברו כברת דרך, שלו ושל בנו, על פסגת הר בשמורת ההרים הלבנים בניו המפשיר. באחרת, נוף עוצר נשימה מטרק 'מילפורד' בניו זילנד מתוך טיול אחרי הצבא עם ביתו. הנושא הזה - המסע - הוא פילוסופיית חיים ופילוסופיה ניהולית עבורו. והמסע שלו לצמרת הארגון שמעסיק אלפיים עובדים בישראל, חברה אשר הכפילה את גודלה בשלוש השנים האחרונות תחת ניהולו, התחיל לפני 12 שנים.
אפלייד מטיריאלס היא חברה ציבורית שמעסיקה עשרות אלפי עובדים ועוסקת בתהליכי ייצור שבבים. השלוחה של החברה בישראל מתמקדת בעיקר במכונות ומוצרי בקרת איכות לתהליכי ייצור שבבים. זהו מרכז המו"פ והייצור הגדול ביותר של חברת אפלייד מטיריאלס מחוץ לארה"ב. לתפקיד המנכ"ל נכנס בן עמי בתחילת 2022, דמדומי תקופת הפריחה בהייטק היישר אל תוך משבר עולמי, ובישראל גם הפיכה משפטית ומלחמה שנמשכת כבר למעלה משנה.
נכנסת לתפקיד בתקופת השיא של הצמיחה בהייטק הישראלי והיום אנחנו בסרט אחר. איך אתה חווה את שלוש השנים הסוערות האלה?
"יש את הסערה בישראל שאנחנו מתמודדים איתה כמנהלים בסביבה לא קלה. עם זאת, הסביבה העסקית שלנו מושפעת ממצב תעשיית המוליכים למחצה (Semiconductors) שעומדת בליבה של התעשייה העולמית. הביקוש לשבבים עבור AI, מכוניות, עיבוד נתונים וזכרון רק הולך ועולה. אנחנו כחברה צופים שהביקושים בתעשייה הזו יעלו ב-50% בחמש השנים הקרובות עד 2030 אז מהבחינה הזו אנחנו עובדים בסביבה עם תחזית מאוד טובה.
בנוסף, ההשקעה שאפלייד העולמית עושה בחברה שלנו, שהיא אחד ממנועי הצמיחה של החברה, גדלה. מ-2021 להיום כמעט והכפלנו את כמות העובדים וכמות ההשקעה הכספית בחברה בישראל. יש לנו קמפוס עם שלושה בניינים והיום אנחנו בונים בניין רביעי כחלק מהגידול בהשקעה והאמונה שלנו שזה הכיוון שאליו הולכת התעשייה וספציפית החברה שמנוהלת מפה. ברמה העסקית אני מאוד אופטימי לגבי הכיוון שאליו אנחנו הולכים. ברמה של ישראל הקושי הוא מאוד גדול".
ב-7.10 הסיע בן עמי את בנו המשרת ביחידה מובחרת לצבא, ולאחר מכן כינס את פורום ההמשכיות העסקית של החברה והפעיל את תוכניות המגירה שמטרתן לאפשר המשך תיפקוד. המלחמה לא פסחה על החברה שאיבדה ארבעה מעובדיה ובנוסף יהודה כהן, עובד החברה הוותיק הוא אביו של החייל נמרוד כהן החטוף בעזה. מאז תחילת המלחמה גוייסו 15% מעובדי החברה למילואים כאשר מדובר על 300 עובדים שהיו מגוייסים בו זמנית. על מנת להתמודד עם המחסור בעובדים פנתה החברה לפנסיונרים שלה וביקשה שיחזרו לעבודה וכן פתחה תקנים נוספים. בתחילת המלחמה שכרה אפלייד ישראל מלון שלם באזור התעשייה ברחובות בו שיכנה משפחות של עובדי החברה מהעוטף ומאיזורים נוספים שנפגעו. היא העניקה מענקי עזרה למשפחות שהבתים שלהן נפגעו ועזרה פסיכולוגית לעובדים על מנת לעבד את האירועים הקשים.
אתה חושב שבאיזשהו שלב לאפלייד העולמית יימאס ממה שקורה פה?
"בשורה התחתונה לא. באופן כללי ההשקעה של אפלייד בישראל גדולה כבר הרבה שנים. הצלחתי לשכנע את מנכ"ל החברה שכדאי לו להגדיל את ההשקעה פה עוד יותר וזה ממשיך. הצלחנו להוכיח בשנה האחרונה גם להנהלה וגם ללקוחות שאנחנו יודעים להתנהל בתוך סביבה כזאת. המשכנו לספק מכונות ותמיכה ללקוחותינו מה-7.10. היו להם חששות מאוד כבדים אבל בתוך שלושה-שישה חודשים החששות עברו כי הם ראו שציוד ממשיך להגיע. אותו הדבר קרה עם הנהלת החברה שיושבת בסנטה קלרה. מחששות מאוד גבוהים הוכחנו שאנחנו יודעים להתנהל בתוך הסיטואציה. אחת הסיבות לכך היא שכבר לפני השבעה באוקטובר בנינו את הפעילות כחברה גלובלית: יש לנו ליבה מאוד גדולה בישראל ומצד שני ארגון פיתוח מאוד חזק בהודו, קבוצה חזקה בגרמניה וארגוני פיתוח שיושבים ליד הלקוחות. יש לנו תהליך המשכיות עסקית שנבנה באופן סדור לאורך השנים".
אז הוצאתם את הפעילות לחו"ל?
"לא הוצאנו, גיוונו. אנחנו עובדים עם יכולת לעשות מיטיגציה עולמית בין סביבות. אם נסתכל עכשיו אנחנו ממשיכים לגייס: יש לנו מעל 80 משרות בישראל, כל המשרות הטכונולגויות מ-PhD בפיזיקה דרך מכאניקה, תעשייה וניהול, תוכנה, ואלגוריתם. לצד זה, יש לנו כמות דומה של משרות שפתוחות בעולם. האיזון הזה ובנייה של ליבה פה עם גיוון עולמי הן הסיבות העיקריות שבזכותן אנחנו מצליחים להתנהל בתוך הסביבה המאתגרת שבה אנחנו נמצאים".
בן עמי גר ברמת גן, נשוי לפרופסור אורלי שדה, דקאנית הפקולטה למנהל עסקים באוניברסיטה העברית ואב לשניים. את דרכו באפלייד מטיריאלס התחיל לפני למעלה מעשור לאחר שמילא תפקידים בהייטק העולמי והמקומי בין היתר בחברות קומברס ונייס. על תחילת דרכו בארגון הוא מספר כי היה רוצה לומר שזו הייתה אהבה ממבט ראשון אך לא כך היה.
אמרת שזו חברה שקשה להשתלב בה. למה?
"זה נובע מכמה סיבות. קודם כל, אנחנו עוסקים במגוון טכנולוגיות, וכל אחת מהן דורשת עומק רב. אנחנו צריכים שהטכנולוגיות האלה ישתלבו יחד, ובמקביל להתאים אותן לצרכים של הלקוחות. כדי להצליח בחברה הזו, צריך הרבה רצון ללמוד, להתעדכן ולהבין לעומק. כשעברתי מנייס, שהייתה חברה טכנולוגית נהדרת בתחום התוכנה, נדרשתי ללמוד טכנולוגיות חדשות לחלוטין ולעומק. זה אתגר.
במהלך הקריירה שלך התקדמת לאורך השנים בתאגידים גדולים. יש לך טיפ או תובנות לגבי איך מטפסים בהיררכיה הארגונית בתאגידים גדולים?
"קודם כל צריך להיות טוב במה שאתה עושה אבל זה לא מספיק. אני חושב שישנם כמה מפתחות להצלחה בארגון גדול והראשון בהם הוא שיתופי פעולה והבנה שאי אפשר לעשות משהו לבד. אתה טוב כמו הפרטנרים שלך וצריך לדעת להושיט יד וליצור שיתופי פעולה - לייצר סביבה שהיא ניצחון עבורך אבל גם עבור השותפים שלך. מנהלים ועובדים שאיתם אתה עובד רוצים שתחשוב גם על ההצלחה שלהם בזמן שאתה חושב על הצלחתך שלך. אז יש רצון שלכולם יהיה טוב. המפתח השני הוא יכולת לשלב בין ראייה רחבה של המערכת לבין היכולת לרדת לעומק הפרטים כשצריך. זה מה שמאפשר להזיז מערכת גדולה קדימה".
אתם עובדים כרגע היברידי, יש קושי גדול יותר ליצור שיתופי פעולה בסביבה כזו?
"למעשה מאז הקורונה עברנו לסביבה היברידית של בין יומיים לשלושה מהמשרד. האינטראקציה הבינאישית בין העובדים ובין המנהלים היא קריטית לנו ולכן אנחנו בכיוון של לחזור למשרד. לשם כך אנחנו בונים בניין חדש שאמור להיפתח באוקטובר ובהתאם לזה גם תהיה החזרה שלנו. חלק מהיכולת שלנו להתנהל בסביבה ההיברידית אלה הקשרים המאוד טובים שנבנו פה לאורך השנים בין אנשים. יש לנו הרבה מאוד אנשים שעובדים איתנו הרבה שנים והקשרים שהם יצרו החזיקו גם בסביבה היברידית. אין לדעתי תחליף לאינטראקציה בינאישית ולעבודה השוטפת שיוצרת את ה'דבר הנוסף' שקורה כשאתה נמצא עם עוד מישהו במשרד".
זה מצחיק שאתה אומר את זה כי אתה בעצם נכנסת לתפקיד לפני שלוש שנים שכולם עבדו באופן היברידי ובשלוש שנים האלה הכפילו את ההשקעה בכם. כלומר משהו כן עובד במודל ההיברידי, לא?
"משהו עובד טוב באסטרטגיה של החברה. יש לנו אסטרטגיה טובה ויש לנו יכולת להוציא את האסטרטגיה הזו לפועל בתוך הסביבה ההיברידית. זה נבנה על קשרי עבודה שנמשכים הרבה מאוד שנים. היכולת שלי להכיר הרבה מאוד מהעובדים ושל הפיזיקאים להכיר את האלגוריתמאים בסביבה טרום היברידית היא חלק ממה שתורם לעבודה גם בצורה היברידית. והדבר הזה לתחושתנו באיזשהו שלב יילך לאיבוד".
התהלכות במשרדי אפלייד מטיריאלס ישראל מזכירה יותר התהלכות במפעל תעשייה, מאשר סיור במרחבי העבודה של ההייטק הישראלי הטיפוסי. האווירה מעט שונה. אולי זה בגלל שמדובר בחברה שמייצרת מוצרים פיסיים ולא רק תוכנה, על אף שהיא עומדת בחזית הטכנולוגיה ופועלת בתעשיית השבבים הרותחת.
"יש בסביבת העבודה פה משהו שונה בנוף של ההייטק. אנשים עושים פה קריירה לאורך הרבה מאוד שנים וזה חשוב לנו. יש לנו מטרה שהמסע שעובד עושה איתנו יהיה מוצלח עבורו ויאפשר לו התקדמות בין אם טכנולוגית, התקדמות בידע, או ניהולית. זה מצריך את האופי המתאים. אנחנו ייחודיים בזה שאנחנו מצליחים לייצר ברית ארוכת שנים בינינו לבין העובדים וזה מייצר עבודה מיוחדת", הוא מסביר.
המצב היום בהייטק שיש המון מחפשי עבודה גם עם ניסיון וגם ג'וניורים שאין להם כל כך הזדמנויות כרגע, איך אתם כחברה חווים את זה?
"לשמחתי היינו ארגון אטרקטיבי גם ב-2021- 2022 וגם היום. היום זה יותר קל למרות שגם בעבר הצלחנו לגייס בפרופיל שרצינו למרות התחרות כאשר בשנתיים האלה לבדן גייסו 450 עובדים. אחד הדברים שאנחנו מתעקשים בתור הנהלה הוא לשמר גיוון בפרופילי הגיוס כי זה יוצר ארגון בריא יותר, כאשר יש אנשים מדורות שונים זה יוצר התחדשות ארגונית. אנחנו מגייסים גם סטודנטים, גם ג'וניורים וגם אנשים עם ניסיון".
אנחנו בשבוע הראשון של 2025 איך אתה רואה את השנה הקרובה בהייטק הישראלי?
"הסיטואציה הקיימת בישראל פוגעת בהייטק הישראלית. כדי לפרוח הייטק צריך סביבה יציבה שמאפשרת זרימה של אנשים לתוך ומחוץ לישראל. צריך שיגיעו לכאן אנשים, שיגיע כסף, והדבר הזה נפגע. בנוסף, ה'מותג' של ישראל ושל ההייטק הישראלי נפגע. בריאות חברתית וסביבה יציבה הן קריטיות להייטק הישראלי. אנחנו כחברה נהנים מביקושים עולמיים אבל אנחנו חלק מקהילה והקהילה הזו נפגעת.
היבט נוסף הוא הליבה הערכית. אחת הסיבות שאפלייד ישראל מאוד מצליחה זו היכולת לייצר ליבה ערכית שמחברת את כל העובדים. הגיוון מאוד חשוב לנו אבל ליבה ערכית נוספת היא לקבל את האחר. אי אפשר לעשות מסע אם אני אומר לך איך להתנהג. צריך לקבל את השונות בינינו והליבה הערכית הזו מאפשרת לנו לייצר חברה עסקית בריאה. אנחנו יודעים שבישראל אין היום את הליבה הערכית המשותפת הזאת והיא נחוצה לחברה מצליחה - עסקית ולא עסקית".
