יומנו של סטארט-אפיסטקישוט או עמוד תווך: כך תבחרו יועץ מתאים לסטארט-אפ בתחילת דרכו
יומנו של סטארט-אפיסט
קישוט או עמוד תווך: כך תבחרו יועץ מתאים לסטארט-אפ בתחילת דרכו
שדרת הנהלה של חברה המורכבת מיזמים ואולי מנהל אחד או שניים שהצטרפו בשלב מוקדם, צריכה לתת מענה מספק לצרכי החברה. אם הם זקוקים לחיזוק חיצוני בדמות יועץ, אז הוא בעיקר מהווה אישור לכך שהצוות המוביל אינו מספק. אני לא בהכרח נגד צירוף של יועצים בשלב הזה, אבל רק אם הם תוספת פוטנציאלית ולא מהווים שיקול מרכזי בהחלטה האם להשקיע בחברה
כשהשוק פורח, שווי החברות מזנק, סכומי הכסף שוברים שיאים ומכפילי הערך מכפילים את עצמם לדעת, מגיעה גם שעתם היפה של היועצים. המונח ״יועץ״, באנגלית לעיתים Advisor ולעתים Consultant ולעתים Advisory board member, יכול להתייחס למגוון רחב של ספקי שירות ובתוך הבהלה הכללית הקיימת בשוק בו חברות מוקמות, מגייסות הון ותוקפות את השוק באגרסיביות, קיים לא מעט בלבול לגבי מושג היועץ ותפקידו. אז בואו נעשה קצת סדר, ועל הדרך ננסה גם להבין מה תפקידם, האם בכלל צריך אותם, ואם כן איך לבחור אותם ואיך לתגמל אותם.
הרבה פעמים כשאני פוגש יזמים בנקודת הזינוק, הם כוללים במצגת שלהם גם שקף ובו תמונות פרופיל וקיצורי ביוגרפיות של שניים או שלושה אנשים עתירי ניסיון המוגדרים ״יועצים״. בדרך כלל מדובר באנשים בעלי מוניטין (או לפחות תפקיד בכיר, עבר מפואר, או הסמכה אקדמית בתחום העיסוק של החברה), שאינם מיועדים לעבוד במיזם החדש כעובדים מן המניין, אבל יתמכו בו מן החוץ כמנטורים, לצד עיסוקם המרכזי, ותמורת תמיכה זו יזכו להקצאה נדיבה של אופציות. על פניו מדובר באנשים בעלי ידע, ניסיון וקשרים שיכולים לתרום רבות למיזם, והזיקה אליהם נתפסת כתוספת כוח משמעותית לחברה המתהווה.
ניסיוני מראה, לעומת זאת, שבדרך כלל אותם יועצים הם בעיקר שמות נוצצים שנועדו לפאר את המצגת למשקיעים על מנת להוסיף נדבך של מהימנות למיזם. כלומר - היזמים חשים שמשקיעים לא יתרשמו די הצורך מהניסיון שהם מביאים איתם, ומנסים לחזק את השורות בשמות שיפארו את שדרת כוח האדם. היועצים מוכנים לתרום את שמם למצגת כדי להעניק לחברה מהימנות, אבל בפועל הקשר שלהם אליה קלוש. הבעייתיות נובעת מכך שאותם אנשים יכולים רק לייעץ, פה ושם להקשיב ולחוות דעה, אבל בהינתן שיש להם עיסוק מרכזי אחר, כנראה שמידת ההעמקה שלהם בענייני החברה תהיה מוגבלת. כדי באמת לתרום ולקדם מיזם בשלביו הראשונים, בדרך כלל אין די בעצה גנרית על סמך ניסיון עבר, אלא צריך באמת לשקוע לפרטי הפרטים, לבלות ימים ולילות בלהפוך בהם ולחשוב עליהם ובאמת לתת את נשמתך לעניין.
בעיני שדרת ההנהלה המורכבת מהיזמים ואולי מנהל אחד או שניים שהצטרפו בשלב מוקדם, צריכה לתת מענה מספק לצרכי החברה, ואם הם זקוקים לחיזוק חיצוני בדמות יועץ, אז הוא בעיקר מהווה אישור לכך שהצוות המוביל אינו מספק. אני לא בהכרח נגד צירוף של יועצים בשלב הזה, אבל רק אם הם תוספת פוטנציאלית ולא מהווים שיקול מרכזי בהחלטה האם להשקיע בחברה. אם צוות ההנהלה אינו מספיק משכנע בזכות עצמו כנראה שהחברה זקוקה לעוד עמודי תווך, לא לקישוטים. לא אחת פונים אלי יזמים שאצטרף למיזם שלהם כיועץ, ובפועל אני משיב להם את אותו הדבר: אם אתם זקוקים לעזרה בניהול החברה, צרפו עוד מנהל. אם לא, דברו איתי כשתזדקקו לעצה בנושא ספציפי ואם נראה שאני מביא לכם תועלת אולי גם אצטרף כיועץ רשמי ואקבל אופציות בתמורה. אבל בשלב הזה, גיוס של יועץ רק כדי שיפאר את שקפי המצגת, הוא סוג של הבעת חוסר אמון בעצמכם.
כשהחברה כבר פעילה, לא פעם היא זקוקה לעזרה בתחום שכוח האדם שלה אינו מיומן בו. למשל חברה שפעילה בשוק האמריקאי ושוקלת להרחיב את פעילותה גם לאירופה, זקוקה להדרכה בנבכי דינמיקת השוק האירופי. במקרים כאלו אם עדיין אין הצדקה לשכור מנהל במשרה מלאה ולהקים מערך תומך, הגיוני בהחלט לצרף יועץ במשרה חלקית, בדרך כלל כפרוייקטור לזמן מוגבל, עד שהתחום יצדיק הקמת מערך ניהול, או לחלופין יוכח כלא כדאי ויסגר. במקרים כאלו נראה לי נכון יותר לתגמל את היועץ בכסף, לא באופציות, כי עדיין לא ברור עד כמה היוזמה החדשה הזו תהיה רלוונטית לחברה בטווח הארוך, ולא נכון להכניס כשותף בבעלות מישהו שלפחות כרגע התרומה שלו היא בגדר בלון ניסוי. אם לטווח ארוך היוזמה החדשה הזו קורמת עור וגידים והופכת לחלק אינטגרלי מפעילות החברה, סביר שממילא יישכרו עובדים במשרה מלאה שמן הסתם חבילת התגמול שלהם תכלול גם אופציות. ואם לא - לא נשארתם עם בעל מניות שאין לו שום קשר לחברה ולפעילותה. לתפקידי ייעוץ כאלה הייתי לוקח לאו דווקא מישהו בעל שם מפוצץ, אלא מישהו שקרוב יותר לשטח ויכול לייעץ בנושאים אופרטיביים ופרקטיים.
מודל ייעוצי נוסף הוא המודל של ועדה מייעצת או באנגלית Advisory board. בדרך כלל, למרות השם, לא מדובר בוועדה אלא באדם בודד או מספר אנשים מועט המשמשים בנפרד כיועצים שלא למטרה אופרטיבית מוגדרת, אלא מעין מנטורים שטוב שיהיו זמינים ונגישים למקרה שנזדקק לעזרתם. יצא לי לגייס כמה כאלה לחברות שניהלתי בעבר. בדרך כלל הם יהיו אנשים בכירים מאוד שתיקבע לנו שיחה פעם בחודש או פעם ברבעון (ולעתים קרובות תתבטל כי לא יהיה משהו קונקרטי לשוחח עליו וזמנם מאוד יקר), ועיקר תפקידם הוא לקבל עדכונים על מצב החברה, לתרום פה ושם עצה או קישור לגורם חיצוני שיכול לסייע לחברה, ובעיקר - להיות שם למקרה שתיווצר הזדמנות, או משבר, שיחייבו עזרה ממשית. האנשים האלו כנראה לא זקוקים להשלמת הכנסה, ונכון יהיה לתגמל אותם באופציות. סכום האופציות תלוי מאוד במידת הבכירות שלהם, השלב בו נמצאת החברה, עד כמה המעורבות שלהם פעילה וגורמים נוספים, אבל כנראה שלא נפספס בגדול אם נגיד שטווח האופציות הסביר הוא בין חצי אחוז לאחוז וחצי מהון המניות של החברה.
ובנוסף לכל אלו, ישנו סוג נוסף ומושמץ במיוחד של יועצים. אלו הם היועצים העוסקים בתיווך וגוזרים קופונים נדיבים על היכרויות, כשהערך היחיד שהם מוסיפים הוא בעצם יצירת החיבור. הרבה יזמים בתחילת דרכם מתקשים בגיוס הון ראשוני, למשל, ונתקלים במתווכים שמתפארים ברשימת קשרים ענפה עם קרנות ומשקיעים פרטיים, ותמורת אחוז מסוים מסכום העסקה מציעים לייצר קשר בין היזם למשקיע. על פניו עסקה משתלמת, אלא שבפועל אותם מתווכים לא באמת עוזרים בקישורים אל משקיעים רלוונטיים, ליטוש המצגת וניהול המשא ומתן, אלא בעיקר עושים העתק הדבק לאיזה נוסח גנרי של פנייה במייל, או מעמיסים על היזם רשימה ארוכה של מספרי טלפון, ובזאת מתמצה הערך שהם מביאים. התעשייה שלנו מבוססת במידה לא מעטה על קולגיאליות ופתיחות. הרבה פעמים שידכתי בין יזמים למשקיעים, ומעולם לא העליתי על דעתי לבקש על כך תמורה. כשאחרים יצרו קשר ביני לבין יזמים ובסופו של דבר השקעתי אני במיזמים האלו, לא הייתי מסכים שחלק מהכסף יגיע לכיסו של המתווך. אם לכל סוגי היועצים האחרים המלצתי איך להשתמש בהם, איך לבחור אותם ואיך לתגמל אותם, הרי שעם הסוג הזה של יועצים, או טפילים כפי שראוי יותר לכנות אותם, הייתי ממליץ שלא לעבוד בכלל.
