ראיוןהישראלית הבכירה באינטל: "מאמינים בארץ, כאן יודעים לספק את הסחורה"
ראיון
הישראלית הבכירה באינטל: "מאמינים בארץ, כאן יודעים לספק את הסחורה"
שלומית וייס מונתה החודש לנהל את כל חטיבת ההנדסה של ענקית השבבים. היא נכנסת לתפקיד כשהחברה נמצאת באחת מנקודות השפל שלה, מציגה הפסד רבעוני ראשון זה 30 שנה והמתחרות עוקפות אותה בסיבוב, אבל וייס מתעקשת: "אינטל לומדת מהטעויות, אפשר לסגור את הפער"
"את רגישה מדי", אמר מנהל המחלקה באינטל לשלומית וייס אי שם בשנות התשעים בשיחת משוב אחרי שנת הניהול הראשונה שלה. "הביצועים של הצוות שלך טובים, אבל את לא תצליחי להתקדם לתפקידי ניהול בכירים", סיכם אותו מנהל ויצא מהחדר כאשר וייס הצעירה נשארה לשבת ולנגב את הדמעות.
כעבור 30 שנה ככל הנראה רק וייס עצמה זוכרת את שמו של המנהל שנעלם בתהום הנשייה של ארגונים גדולים. היא לעומת זאת מונתה החודש לנהל את כל חטיבת ההנדסה של אינטל, מה שהופך אותה לישראלית הבכירה ביותר בארגון. היא תדווח ישירות למנכ"ל החברה פט גלסינגר, ותחת הניהול הרגיש שלה יהיו מעתה לא פחות מ־20 אלף עובדים, המפוזרים ברחבי העולם על פני שלוש יבשות.
המינוי הזה מכניס את וייס, שחוגגת 60 בימים אלה ממש, לכוורת המצומצמת של מנכ"ל אינטל. הכוורת הזאת מונה את 20 המנהלים הבכירים ביותר בענקית המחשוב העולמית ובה יש מעתה שני ישראלים – וייס ואמנון שעשוע, מייסד ומנכ"ל מובילאיי, שמתפקד כסוג של יחידה עצמאית בתוך החברה ואמור להתפצל מהחברה האם בחודשים הקרובים אם תצלח התוכנית להנפיק את מובילאיי בוול סטריט.
וייס היא מעתה הישראלית הבכירה ביותר באינטל, ולמעשה יותר. היא רק יושבת גאוגרפית בישראל, אבל בפועל מנהלת אופרציה גלובלית ורוחבית לגמרי באינטל. עם מינויה לאחד התפקידים הבכירים באינטל רובצת מעתה על כתפיה האחריות לתכנון ועיצוב כל תהליכי הייצור של החברה, אותה נקודת תורפה שגרמה לאינטל - שפעם הייתה מובילת השוק ומכתיבת הטון בכל הקשור למזעור שבבים - להיתקע כאשר המתחרות, הן מהמזרח והן מן המערב, עוקפות אותה במירוץ לעוד ננומטר פחות.
הסיפור הזה הוא גם סיפור המלחמה על מהנדסים שמתחוללת בשנים האחרונות בין יצרניות החומרה שגילו את הטאלנט הישראלי ורבות עליו, כאשר במוקד אינטל, המעסיקה הפרטית הגדולה בישראל אל מול אנבידיה (Nvidia), שרכשה כאן את מלאנוקס תמורת 7 מיליארד דולר ב־2019 ומאז הפכה למפלצת בתחום השבבים לגיימינג. גם אינטל מסתערת על עולם הגיימינג עם שני מעבדי דגל רצופים שיצאו מפיתוח בחיפה, אירוע חסר תקדים במושגי החברה שמעדיפה לרוב לפזר את הפיתוח על פני מספר מרכזים שונים.
הקריירה של וייס היא שיקוף מלא של זירת החומרה הישראלית וגם העולמית. כעת היא הפכה למינוי האחרון בניעור המשמעותי שעשה גלסינגר – שמונה למנכ"ל אינטל בתחילת 2021 – וכלל החלפה של חלק גדול מהמנהלים הבכירים בכוורת שיושבת כעת בפורום ה־20 לצידה של וייס. לגלסינגר, אגב, אין כנראה בעיה עם הניהול הנשי הרגיש, שכן פרט לוייס הוא הביא עוד ארבע נשים לתפקידים בכירים ולא במשאבי אנוש או הייעוץ המשפטי ששמורים לרוב לנשים, אלא דווקא ל"הארדקור" - ראש חטיבת מחשוב לקוחות, סמנכ"לית טכנולוגיה וסמנכ"לית דאטה סנטר ובינה מלאכותית.
"באותה שיחת משוב ישר התחילו לי הדמעות כי אני באמת רגישה. זה קרה לפני 30 שנה, אבל אני זוכרת את זה כאילו זה קרה רק עכשיו. בסוף כתבתי על זה ספר, שמבוסס על חוויות שלי כמנהלת ומתאר אירועים אמיתיים שקרו באינטל בתקופתי", אומרת וייס בראיון ל"כלכליסט" שבועות ספורים לאחר ההכרזה על מינויה לאחד מתפקידי הניהול הבכירים שהגיעו אליו ישראלים, הן ברמת מספר העובדים תחת אחריותה והן במרכזיות התחום לארגון כולו.
"כתבתי על זה ספר כי אני באמת חושבת שיש לי סגנון ניהול ייחודי, שונה מבדרך כלל. יש את המנהלים שמאמינים בלהיות קשוחים, שכמה שתדרוש יותר, ככה תקבל יותר. יש מנהלים אחרים שחושבים שהכי חשוב זה שיאהבו אותם ואם אי אפשר לעשות משהו אז לא נורא, הם יכילו את הכל. אני אומרת שצריך לשלב בין שני הדברים. אני מאוד דואגת לאנשים, אוהבת לראות תמונות של הילדים והנכדים, דואגת שהם יתפתחו מקצועית שירגישו חלק מהעשייה, אבל גם יש לי דרישות גבוהות. במשך השנים מצאתי את השילוב של דרישות גבוהות, כי בסוף מהנדסים אוהבים אתגרים, אבל גם חשוב לי לתת יחס טוב ואישי. אבל זה לא ניהול נשי, אני ממש לא רוצה שזה יתוייג כך. בגלל זה גם קראתי לו 'מנהיגות עם נשמה', זה לא קשור לכך שאני אישה", היא מבהירה בדיבור שרק עשוי ליצור תחושה שהוא נשי כי יש לה קול רך, אך חיתוך הדיבור שלה מבהיר שמדובר במנהלת ותיקה ומנוסה שיודעת לשים את הנקודה בסוף המשפט.
וייס עלתה מרומניה כילדה בת שבע עם הוריה ואחותה, והמשפחה התמקמה בחולון. "הייתי בחוג חשבון כי היו שם חידות, זה מה שתמיד אהבתי, כל מה שדורש פתרון בעיות ולא שינון, זה מה שדיבר אליי", היא מספרת. "בצבא התלבטתי מה ללמוד ואמא שלי אמרה - תלמדי מה שאת אוהבת ואחרי שתבחרי לכי למקום הכי טוב שמלמד את המקצוע. הבנתי שבמחשבים יש הרבה חידות אז למדתי תואר ראשון ושני. במסלול הנדסת החומרה שאני למדתי בו הייתה רק עוד בחורה אחת חוץ ממני מתוך 200 סטודנטים. אחרי סיום התואר השני הלכתי להתראיין לאינטל. בראיון הראשון הלך לי גרוע דווקא בחידות האלה שאוהבים לתת בראיונות עבודה לחברות מחשבים. הרגשתי שאני תקועה ולא ידעתי מה לענות. הם ניסו לעזור לי אבל ככל שניסו לעזור לי רק יותר התחפרתי. אבל אחרי כמה שבועות פתאום התקשרו אליי והזמינו לראיון שני, שהיה עם אנשים אחרים וזה עבר חלק".
וייס מדגישה שהיא נגד אפליה מתקנת לנשים, אלא רק בעד לתת להן דחיפה ולעשות עבורן את עבודת השיווק בדרגים הבכירים יותר משום שלנשים איכשהו עדיין קשה יותר לעשות את זה בעצמן. גם באינטל, חרף העובדה שגלסינגר דוחף נשים לעמדות בכירות, המאזן עדיין הוא לגמרי לטובת הגברים.
את נמצאת באינטל מאז 1989. יש היום יותר נשים בחברה?
"מספיק לראות את הצוות הקרוב לפט כדי להבין כמה אינטל מתקדמת בכל הקשור לנשים. בתוך הארגון יש יותר נשים ממה שהיה בשנות התשעים, אבל זה רחוק מ־50% וזה לא באמת פתור. צריך לעבוד על זה, צריך שמישהו יעזור לנשים לספר למעלה על העבודה הטובה שהן עושות".
ועוד משהו שצריך לשים על השולחן מיד עם תחילת הראיון עם וייס: היא לא נשואה ואין לה ילדים, אבל לא מדובר במשהו מכוון. היא מבקשת לחדד: "זו לא באמת החלטה שקיבלתי או שאמרתי 'אני לא יכולה שתהיה לי משפחה כי אני רוצה לבנות קריירה', זה פשוט קרה. אני דווקא מאוד אוהבת להתנתק מהעבודה וכשאני לוקחת חופש אני לגמרי בחוץ ואין לי בעיה שאנשים אחרים מחליפים אותי".
סליחה על השאלה שלגמרי לא תקינה פוליטית: אם אין התחייבויות משפחתיות שמכבידות עלייך מדוע התעקשת להיות הראשונה בתפקידך הנוכחי שלא תעשה אותו מארה"ב, אלא מישראל? הרי רוב העובדים שלך בכלל לא כאן וגם לא ההנהלה.
"קודם כל יש לי משפחה שאני מאוד קרובה וקשורה אליה, אמא שלי ואחותי, וגם חשוב לי לחיות בישראל. העובדים של החטיבה פזורים בעולם. חלקם הגדול בארה"ב, יש קבוצות גדולות בהודו ומלזיה ומספר קבוצות קטנות יותר באירופה, כך שאין שום ערך או משמעות למיקום שלי. נכון שאני היחידה מההנהלה המצומצמת שלא נמצאת בארה"ב. כל ההנהלה שמדווחת לפט יושבת שם. זו הפעם הראשונה שתפקיד כל כך מרכזי יושב בישראל, אבל כשהציעו לי אותו לא הייתה שאלה בכלל שאני אעזוב את הארץ. אמרתי שאני רוצה להישאר בישראל. זה רק אומר שיהיו הרבה שעות עבודה בערב והרבה מטוסים. פט עושה ישיבה שבועית קבועה שכולם מתחברים מרחוק ויש גם ישיבה חודשית שכולם מגיעים פיזית ואני ואמנון מתחברים אונליין. לפני כמה ימים השתתפתי בישיבה הראשונה שלי כזאת שנמשכה כל הלילה לפי שעון ישראל כי עושים את זה מ־8 עד 5 לפי השעון של החוף המערבי. התור שלי להציג הגיע בשתיים בלילה", צוחקת וייס. אגב שעשוע, הוא לא השתתף משום מה בכל הפורומים האחרונים של ההנהלה וזאת למרות שאחד הדברים המרכזיים על סדר יומה של אינטל הוא הנפקתה של מובילאיי בוול סטריט שהייתה אמורה להתבצע עד סוף 2022 לפי שווי של 50 מיליארד דולר, אך לנוכח המצב בשווקים תתכווץ לכיוון של 30 מיליארד דולר ואולי אף תידחה. "אני לא יודעת למה אמנון לא היה במפגשים האחרונים", אומרת וייס, "אולי הוא בחופשה".
2 צפייה בגלריה
מנכ"ל אינטל פט גלסינגר. הביא עוד 4 נשים לתפקידים הבכירים ביותר
(צילום: אלכס קולומויסקי)
10% מחברי הפורום המקורב ביותר לגלסינגר היום הם ישראלים, וזה כפי שווייס מגדירה זאת "המקום שבו מדברים על הכל, פותחים הכל, פט מתלבט עם כל המנהלים על המהלכים הבאים של אינטל".
לחבורה הזאת יש בהחלט הרבה על מה לדבר ולהתלבט שכן אינטל נמצאת במצב המורכב ביותר מאז הקמתה כשטעויות ניהוליות קשות שנעשו בעשור האחרון פגעו במעמדה המוביל בשוק המעבדים והחזירו את שווי השוק שלה 20 שנה לאחור ל־110 מיליארד דולר בלבד. לא רק אנבידיה, אלא אפילו AMD שזינבה בה כל השנים, כבר עקפה אותה בשווי שוק. אף שגלסינגר הכריז על תוכנית אסטרטגית שאפתנית שנראית נכונה של התמקדות בתחומי הליבה בניגוד להתפזרות ומרדף (לרוב באיחור) אחרי טרנדים שאפיין את אינטל לאור השנים האחרונות, ברבעון השני זיעזעה החברה את המשקיעים כאשר דיווחה על הפסד ראשון מזה שלושים שנה. אינטל לא רק רשמה הפסד לעומת רווח של 5 מיליארד דולר בתקופה המקבילה ולא רק פיספסה את התחזיות לרבעון השני, אלא גם הפחיתה דרמטית את התחזיות למחצית השנייה של 2022. אינטל דיווחה על הכנסות של 15.3 מיליארד דולר ברבעון השני, שהיו נמוכות ב־2.7 מיליארד דולר מהתחזיות ומשקפות ירידה של 17% מול התקופה המקבילה אשתקד. כעת היא צופה הכנסות של 15־16 מיליארד דולר לרבעון השלישי, עמוק מתחת לתחזית הקודמת של 18.7 מיליארד דולר. בסיכום שנתי אמורה אינטל להגיע להכנסות של מיליארד 65־68 מיליארד דולר בלבד, לעומת צפי ל־76 מיליארד דולר. גם בתחום הרווחיות לא היו חדשות טובות ועל רקע זה הודיעה אינטל רשמית על האטה בקצב גיוס עובדים חדשים וקיצוץ של 4 מיליארד דולר בהוצאות הוניות מ־27 מיליארד דולר ל־23 מיליארד דולר. גם לאחר קיצוץ זה היא אמורה לרשום תזרים שלילי של 1–2 מיליארד דולר ב־2022.
הדו"חות של הרבעון האחרון היו אכזבה קשה ויש תחושה, לפחות בשוק ההון שם המניה נפלה ב־45% מתחילת השנה, שהתוכנית של גלסינגר לא ממש עובדת.
"המניה זה הטווח הקצר. אנשים שקונים את המניה לא מסתכלים על כך שבעוד ארבע שנים יהיו לאינטל ארבעה מפעלים חדשים שיעשו דברים מדהימים. האסטרטגיה החדשה היא לטווח ארוך, זה לא משהו שיכול לקרות מיידית. עכשיו מתניעים ומשקיעים. הובלה בתהליכי ייצור היא אירוע שלוקח זמן, אבל אפשר כבר להתחיל לראות את ניצני השינוי בדברים קטנים כמו העובדה שבשנה שעברה יצא המעבד ALDER LAKE וכבר כעבור שנה יוצא ה־RAPTOR LAKE, שניהם המעבדים המתקדמים ביותר שמיועדים למחשבי גיימינג. אנחנו מקבלים פידבק מהלקוחות של אינטל שהם מאוד רוצים שהיא תצליח ואינטל מצדה לומדת מה הטעויות שנעשו בעבר וכיצד אפשר ללמוד מהן".
גם את וגם גלסינגר הייתם באינטל עוד משנות התשעים וראיתם את כל ההידרדרות, מהם הטעויות והפספוסים הגדולים באמת של השנים האחרונות?
"אני חושבת שהבעיות המשמעותיות החלו לא לפני עשר שנים כפי שאוהבים לומר, אלא בעיקר בחמש השנים האחרונות. אלה היו בעיות ארגוניות שגרמו לכך שאף אחד לא טיפל בבעיות הטכנולוגיות בזמן. זה בדרך כלל הולך ביחד, אבל ככל שתהליכי הייצור הפכו לקשים יותר עם התקדמות הטכנולוגיה, כך זה הפך לבעייתי יותר. לא דיברו על הבעיות ולא הציפו את הקשיים מפני שהייתה תרבות של לחפש את האשמים ואנשים פשוט פחדו להתריע על בעיות. היום פט מוביל שינוי תרבותי של ממש שאומר ששמים הכל על השולחן ומדברים על הבעיות. לא מחפשים מי האשם. שינוי תרבותי לא קורה בשנה אחת, אבל אני רואה שהדברים מתחילים לחלחל וכבר עכשיו אינטל חזרה לעבוד בצורה החדשה־ישנה. זה שינוי שמאפשר יותר חדשנות ודחיפה לדברים מאתגרים".
זה מה שהוביל גם בסופו של דבר לפיגור שנפתח בשוק בשבבים כאשר המתחרות במזרח הצליחו לייצר שבבי 7 ננומטר לפניכם?
"עצם העובדה שבאינטל היה אך ורק ייצור פנימי גרם לכך שלא הייתה יכולת לפתור את הבעיות הטכנולוגיות, זה מעגל שהזין את עצמו יותר מדי זמן. היום חלק מן המהפך הגדול של אינטל הוא גם בהחלטה לעבור גם לייצור חיצוני ולא רק לעשות הכל לבד".
האתגר המרכזי של אינטל הוא בהדבקת הפער שנפתח מול המתחרות שלה במעבר משבבי 14 ננו ל־10 ננו, שם היא נתקעה ונותרה מאחור. בעוד שאינטל נלחמה להגיע לתהליך ייצור רגיל של שבבי 10 ננו (ביטוי למזעור השבב), המתחרות כבר היו עמוק ב־7 ואפילו ב־4. הפער הוא כה משמעותי שאינטל ניסתה להסוות אותו גם באמצעות סמנטיקה פשוטה כשהיא מכנה את שבבי 10 ננומטר "אינטל 7" ואת שבבי 7 ננומטר "אינטל 4". אינטל שלטה בתחום הזה ללא עוררין עד 2016, אז החלו החריקות בתהליכי הייצור ולפי התוכנית של גלסינגר היא אמורה לשוב להובלה ב־2025.
הבעיות והטעויות נבנו באינטל בשנים האחרונות תחת שני המנכ"לים שהתחלפו במהירות – בריאן קרזניץ שכיהן בין 2013 ל־2018 ואחריו בוב סוואן שהחזיק בכיסא תקופה קצרה אף יותר של שלוש שנים עד תחילת 2021. בשלהי התקופה של קרנזיץ' גם וייס וגם גלסינגר, כמו רבים נוספים באינטל, נטשו כי הרגישו שהספינה מתנדנדת ושטה לשום מקום.
"הרגשתי שהדברים לא הולכים, רציתי שינוי. תמיד היה לי חשוב מאוד להנות בעבודה, הרי אנחנו משקיעים שם כל כך הרבה מאוד זמן ואם נהנים אז גם מצליחים יותר. זה מה שמניע אותי תמיד. ניהלתי אז חטיבה בחיפה, היו תחת אחריותי כאלף איש, זה היה בסדרי גודל אחרים ממה שיש לי היום. כשדיברתי על השינוי, אמרו לי שהדרך היחידה זה לעבור לארה"ב ולא רציתי. אז הלכתי על שינוי גדול", נזכרת וייס.
מיד עם עזיבתה, אז אגב קיבלה כמתנת פרידה מאינטל שובר שזיכה אותה בארבעה מפגשים עם סופרת כדי שתוכל לכתוב את ספר הניהול שתמיד חלמה עליו, כפי שאכן עשתה, התקשר אליה איל ולדמן, מייסד ואז מנכ"ל מלאנוקס. "למדנו יחד בתואר ראשון והשני בטכניון ואיך שהוא שמע שעזבתי את אינטל הוא התקשר ואמר 'בואי למלאנוקס, על התפקיד נחליט כבר כשתגיעי". והיא הלכה. התפקיד הוגדר בסוף למשהו די דומה למה שהיא עושה היום באינטל – סגנית נשיא לפעילות תכנון הפיתוח. תחילה זה היה מלהיב, אבל אז הגיעה אנבידיה שבלעה את מלאנוקס והדברים השתנו, כולל עזיבתו הכמעט מיידית של ולדמן שלא שש למיזוג שנכפה עליו על ידי הדירקטוריון.
"אחרי השלמת המיזוג, אנבידיה התחילו לערבב את החברות ולשנות את המבנה. הם בנו את הארגון אחרת, של מלאנוקס תחת אנבידיה וזה כבר לא היה אותו דבר מבחינתי. בזמן הזה סוניל שנוי (ששימש בתפקיד הנוכחי שלה באינטל עד עתה והודיע כי יפרוש בסוף השנה ־ ס.ש) בא אליי עם ההצעה לחזור לאינטל והתלהבתי. מאוד חשוב לי איך עובדים ולא רק מה עושים. החלטתי שאני רוצה לבוא ולהיות שותפה לשינוי הגדול שקורה בחברה. מה שקורה היום באינטל מאוד שונה מצורת ההתנהלות בשנים האחרונות. היום זה הרבה יותר דומה לאיך שאינטל התחילה ואיך שהיא התנהלה כשאנדי גרוב היה המנכ"ל".
ב־2021, יחד עם וייס גם שנוי עצמו חזר מגלות בחברה אחרת כמו גם גלסינגר שהלך לנהל את VMWARE והצטיין שם בתפקיד המנכ"ל. כעת וייס, לצד המנהלים הנוספים, אמורים להחזיר את אינטל למה שהייתה פעם, כפי שהם זוכרים אותה: מובילת שוק וחדשנית. אנדי גרוב, ניצול שואה מהונגריה, הוא המנכ"ל הראשון של אינטל ומי שנחשב לאחת האגדות בעולם הטכנולוגיה לצידו של המייסד השני של אינטל, גורדון מור מי שניסח את "חוק מור" הגורס כי ניתן להכפיל את מספר הטרנזיסטורים בשבב כל שנה ובכך למעשה קבע את קצב מזעור השבבים בכל התעשייה.
מהם היעדים שגלסינגר הגדיר לך?
"ארגון ההנדסה של אינטל אחראי על כל הפרויקטים של אינטל. אם החברה מחליטה לפתח משהו חדש אנחנו מקבלים את ההגדרות והדרישות הטכניות מהחטיבה הרלוונטית ומחליטים איך בונים את המוצר, מה תהליך הייצור הנכון, אחרי הייצור הראשוני אנחנו בודקים שהכל עובד ורק אז זה יכול לעבור הלאה".
האם אפשר עוד לסגור את הפער הטכנולוגי שנוצר מול המתחרים שלכם בחמש השנים האחרונות?
"אינטל לומדת מהטעויות, היא לומדת לעשות דברים אחרת. בתהליכי ייצור למשל, אינטל הודיעה שהיא תעשה חמישה תהליכים שונים בו זמנית. אינטל 7, אינטל 4 ועוד. הדחיפה לעשות הרבה שיפורים בתוך ארבע שנים היא שאפתנית וזה עוד בתהליך, אבל אני מאמינה שזה אפשרי".
מה המקום של ישראל באינטל היום? לפני שגלסינגר נכנס לתפקיד הרחבת המפעל בקריית גת כמעט והוקפאה והיו גם לא מעט חששות בכל הקשור למקומה של אינטל בישראל כמדינה שנקלעה באמצע למלחמת השבבים בין ארה"ב לסין.
"אינטל ישראל מאוד מרכזית היום באינטל, לא בהכרח במספרים, אלא בסוג הפרויקטים שהיא מקבלת. עצם העובדה ששנה אחרי שנה ישראל קיבלה לפתח את מוצרי הדגל של החברה – גם ALDER LAKE וגם את RAPTOR LAKE היא חסרת תקדים. במקביל מרחיבים את המפעל בקריית גת ומקימים את המבנה החדש בחיפה, זה אומר הרבה. הרחבת המפעל היא לא עניין טריוויאלי, משום שצריך להסתכל כל הזמן על מצב השוק ולהתאים אליו את קצב הקמת המפעלים. אם יש האטה בשוק, כפי שהיה ברבעון האחרון, צריך לחשוב כמה מהר רוצים לרוץ עם המפעלים משום שכשהם נפתחים הם חייבים להיות מלאים בעבודה.
מתי יתחיל לפעול המפעל החדש בקריית גת?
"זה עניין של עוד כמה שנים".
כמה ההתקדמות בו מושפעת מה־CHIPS ACT, התוכנית השאפתנית והנדיבה של ארה"ב להחזיר את מפעל השבבים לשטחה?
"האסטרטגיה של אינטל היא לאפשר לעולם המערבי להיות עצמאי בשבבים. חלק ממנה נובע מהלמידה והפקת לקחים מהקורונה וחלק קשור לפוליטיקה של ארה"ב וסין, אף אחד לא רוצה להיות כלוא בידי המזרח, לא סין ולא טייוואן והדרך לפתור את זה היא פיזור".
ואיפה זה שם את הקשרים של ישראל עם סין?
"זה קצת מתנגש. אבל מבחינת אינטל, ישראל מוגדרת תמיד כאירופה".
עכשיו שאת חלק מפורום ההנהלה, תגלי לנו מה אומרים שם על ישראל? לא אומרים בואו נשקול מחדש את הייצור כאן בגלל סין כי זה כבר היה באוויר תחת בוב סוואן?
"לא, בכלל לא. זו הייתה אסטרטגיה שונה לחלוטין ואינטל לא שם היום. אינטל למדה מכל מני אסטרטגיות לא החלטיות, להיות החלטית. לסמן לאן הולכים ולהגיע לשם ופט מאמין בישראל. צריך לשים לב שהוא הגיע לכאן חודשים ספורים אחרי המינוי ומיד הודיע על הרחבת המפעל שהייתה בהקפאה וגם על הרחבת תוכניות הפיתוח כאן. זו הייתה החלטה שלו לא לעצור את ישראל וזה כלל את הבנייה בחיפה של הבניין החדש, מה שאומר שמרחיבים עוד את הפיתוח כאן. גם רכישת טאואר זו החלטה שלו. יש הבנה ואמון שישראל יודעת לתת את הסחורה כי יש כאן אנשים מאוד מנוסים. יש פה אנשים שאולי קצת מופרעים ולא מקשיבים כשאומרים להם שאי אפשר. לפעמים זה גם קצת מעצבן את הארגון, אבל בסוף אוהבים את זה וזה עובד. רק צריך מישהו באמצע שיתקשר אותם ויתרגם לקורפורייט של אינטל".
מה ההבדל הכי גדול בין אינטל שעזבת לפני חמש שנים לאינטל של היום?
"היום יש אסטרטגיה ברורה סדורה ועקבית שכולם מבינים אותה ומיישמים. כשעזבתי זה היה מפוזר, ניסו כל מני כיוונים. אז חשבו מה יעלה את המניה והיום מסתכלים לטווח הארוך".
בסוף גם את וגם גלסינגר עשיתם קפיצה כי עזבתם את אינטל באמצע. זה לא עובד אחרת? אתה הופך לנחשק יותר רק כשאתה בחוץ?
"לא יודעת אם הייתי נשארת כל הזמן באינטל גם הייתי מתקדמת ככה. זה שיצאתי הייתה התנסות מעולה מבחינת ניסיון העבודה. במלאנוקס למדתי הרבה, משום שהיו שם יותר אילוצים כחברה קטנה יותר שגם אין לה מפעל ייצור של עצמה. זה גרם ליותר חדשנות כי בסוף אילוצים חזקים מביאים פתרונות יותר יצירתיים. אבל בסופו של דבר מלאנוקס הייתה חברה ישראלית שהתנהלה פחות מסודר. הרוב הוחלט בשיחות מסדרון ואני פחות התחברתי לזה כי אני מאוד מסודרת בעצמי. חברה כמו אינטל עם המורכבויות שלה והסיבוכיות שלה, חייבת סדר".
ואם מדברים על השוק המקומי, הרי שאי אפשר להתעלם מהתחרות הקשה על העובדים שאתם מנהלים מול אנבידיה וחברות אחרות. מה מרגישים מאז הקפאת הגיוסים, שלא פסחו גם על אינטל? היום יותר קל לגייס עובדים?
"מצד אחד כן כי יש אסטרטגיה ואנשים רוצים להיות חלק מההצלחה. כל האנשים מאוד עם מוטיבציה להחזיר את אינטל למה שהייתה פעם. כשעזבתי לא היו את האנרגיות. היום יש יותר דרייב לנצח, אבל מצד שני בישראל יש יותר תחרות. אני לא זוכרת כזו תחרות על העובדים בישראל בכל הקריירה שלי. פעם הכל היה בתוכנה, אבל עכשיו פתאום עולם החומרה עבר את עולם התוכנה בביקושים. פתאום מהנדסי חומרה זה משהו מבוקש, פעם הכל היה רק תוכנה ולאנשי חומרה היו בערך שלוש אופציות. לא לומדים מספיק מהנדסי חומרה וזה חסר".
את לא מרגישה הקלה בעקבות הפיטורים?
"פיטורים זה משהו שנקודתית פותר ירידה בשוק ובציפיות. יש הבנה שהעולם לא ימשיך לגדול כמו בקורונה. אבל מהנדסים טובים עדיין מגייסים, למרות שיש רשמית הקפאה. ברגע שעוצרים גיוסים יש יותר אנשים פנויים. כרגע יש עצירה אבל לפני חודשיים־שלושה היינו בתחרות מלאה. רק ברבעון הזה כולם קצת עצרו להסתכל איפה אנחנו. עדיין יש משרות פתוחות באינטל ישראל".
