חמש הנחות שמגבילות צמיחה, וחמש תובנות בדרך לסקייל-אפ
חמש הנחות שמגבילות צמיחה, וחמש תובנות בדרך לסקייל-אפ
כדי להפוך לחברה שמייצרת הכנסות חוזרות של מעל 100 מיליון דולר ("קנטאור"), סטארט-אפים וסקייל-אפים צריכים לשמור על קצב צמיחה גבוה לאורך זמן. במחקר שערכנו לאחרונה במקינזי, בעזרתה של קרן ההון-סיכון פיטנגו, בחנו דרכים של סטארט-אפים להאיץ את הצמיחה, ודרך סיפורי ההצלחה הגדולים ביותר בהייטק הישראלי מצאנו חמש הנחות-יסוד שסטארט-אפים רבים מאמינים בהן, אך מגבילות את יכולתם לשבור את תקרת הזכוכית.
1. ״אסטרטגיה רלוונטית רק לחברות גדולות״
הנחת-יסוד רווחת היא שסטארט-אפים לא צריכים אסטרטגיה בשלבים מוקדמים - הם יכולים לגדול תוך ניסוי וטעייה, לבדוק גרסה רזה של המוצר, ולשנות אותו בהתאם לתגובת הלקוחות. המחקר שלנו הראה שחברות שהיו בעלות הבנה עמוקה לגבי האסטרטגיה שלהם – צמחו מהר יותר. בהירות אסטרטגית מאפשרת ביצוע ממוקד, השקעת משאבים במקומות הנכונים, וקבלת החלטות מהירה. למשל, ליזם והמנכ"ל של SimilarWeb הייתה הבנה עמוקה שהוא מתחיל בלנצח את השוק של אתרי השוואות לצרכן, משם מתקדם למידע עבור עסקים קטנים, ואז מתרחב לחברות גדולות.
2. ״סטארט-אפים משנים כיוון רק כשהם חייבים״
יזמים רבים מאמינים שעליהם לשנות כיוון (״פיבוט״) רק כשמתעוררת בעיה. אנחנו ראינו דפוס אחר: החברות שצמחו בצורה הכי מהירה, וחצו 100 מיליון דולר הכנסות, נקטו בגישה של אבולוציה מתמשכת, אתגרו את עצמן כל הזמן, ועשו ׳פיבוט׳ כשזיהו הזדמנות, גם אם הכל הלך כשורה. זה יכול להיות שינוי של כל ארגון המכירות, בניית מוצר חדש לחלוטין, או שינוי שוק היעד. זוהי דרך הכרחית לשמר את מהירות הצמיחה. פאפאיה גלובל למשל, לאחר שכבר מכרה בעשרות מיליוני דולרים, הבינה שעליה לשנות לגמרי את שוק היעד שלה לתחום הפיננסי כדי להאיץ את הצמיחה. Via, לדוגמא, החליטה שהיא מתמקדת בלקוחות ציבוריים (עיריות) אחרי שכבר הייתה לה הצלחה בקרב צרכני קצה (B2C).
3. ״לגייס טאלנט בכיר ומנוסה – בשלב מאוחר״
ברור שעבור כל סטארט-אפ, הון אנושי הוא אחד הנדבכים המרכזיים שיכולים לקבוע את מידת ההצלחה (או אי-ההצלחה). משקיעי הון-סיכון מציינים שיותר מגורמים אחרים - לרבות המוצר - טאלנט הוא אינדיקציה להצלחה. קרוב ל-70% מהמייסדים איתם דיברנו ראו בפיתוח כישרונות ובתרבות הארגונית כיתרון תחרותי.
אלא שסטארט-אפים רבים מאמינים שעליהם לצרף טאלנט בכיר ומנוסה רק בשלבים מאוחרים בחיי החברה. המחקר שלנו הראה שמי שידעו לגייס טאלנטים עם ניסיון בשלב מוקדם יחסית של החברה (לא מוקדם מידי, למשל אחרי שיש הכנסות של מיליוני דולרים, אבל לפני הפריצה הגדולה), ובעיקר באזורי המכירות והשיווק, הצליחו להאיץ משמעתית את הצמיחה – כי הביאו מנהלים שעשו את הדרך הזו ויידעו לעשותה שוב. זו משימה קשה למצוא בכירים עם ניסיון שיסכימו לבוא לחברה קטנה ושלא יפחדו ללכלך את הידיים; אך משימה הכרחית לחברות שאינן רוצות להחליף את שדרת הניהול בכל שנתיים.
4. ״בעולם עם שינויים מהירים, השקעה צריכה לייצר תוצאות מהירות״
כל סטארט-אפ מתמקד ב״כאן ועכשיו״: לדחוף את הגרסה הבאה, לגייס את העובד הבא, לזכות בלקוח. התפיסה הרווחת היא שמעבר להשקעה בבניית טכנולוגיה, סטארט-אפים חייבים להתמקד בדברים שמייצרים תוצאות מיידיות ולא בהשקעות ארוכות-טווח שאולי לא יתממשו.
במחקר, ראינו שחברות שהצליחו למצוא את האיזון בין השקעה בצרכים מיידיים להשקעה בהכנה להתרחבות עתידית – הצליחו לצמוח יותר מהר כשההזדמנות הגיעה. במקום לעסוק בכיבוי שריפות כשהביקוש "התפוצץ", הן הצליחו לרכוב על גל הגדילה. האתגר הוא מציאת האיזון: לא להשקיע יותר מדי בעתיד, לדעת לבנות את ההכנה הנדרשת, ולבצע כשצריך.
5. ״להשקיע במנוע צמיחה אחד בכל פעם״
שמירה על קצב צמיחה גבוה היא משימה קשה יותר ככל שהחברה גדלה. סטארט-אפ שרושם מכירות שנתיות של 50 מיליון דולר, עם 20% נטישה, יצטרך לייצר מכירות חדשות של 60 מיליון דולר כדי להכפיל את הצמיחה. כדי לעמוד בקצב, צריך להסתמך על יותר ממנוע צמיחה אחד – כמו התרחבות גיאוגרפית, גיוון מוצרי, בניית שותפויות, או רכישות.
המיתוס המוכר ביותר בעולמות הסטארט-אפ הוא ״לייזר פוקוס״ – להיות ממוקד (כמו לייזר) במשימה אחת. המחקר שלנו הראה שזה לא תמיד נכון: חברות שידעו לבנות כמה מנועי צמיחה במקביל צמחו יותר מהר. זוהי אכן משימה מורכבת: פתיחת משרד בחו״ל או השקת מוצר חדש הן אתגר למחלקות המכירות והפיתוח, וכל מנוע דורש מנהיג שיוביל אותו בארגון. אך ההשקעה הוכחה כמשתלמת באינספור מקרים – חברות שלא השקיעו רק במוצר או בשוק אחד, וידעו להתמודד עם ה"מס" הארגוני של ההתרחבות, הצליחו גם לשבור את תקרת הזכוכית.
שחר מרקוביץ׳ הוא שותף במקינזי ישראל ומוביל תחום הטכנולוגיה
