TechTalkפתאום כולם הפסיקו לעבוד: הסיבה הפחות מדוברת להאטה בהייטק
TechTalk
פתאום כולם הפסיקו לעבוד: הסיבה הפחות מדוברת להאטה בהייטק
הקרב על כוח האדם המקצועי, על שלל ההטבות שניתנות במסגרתו לעובדים המגויסים, גרם לכך ששעות העבודה הפכו להרבה יותר גמישות מאלה הסיזיפיות של שנות ה-90. אורי גילים, בכיר לשעבר במספר חברות טק גדולות, סבור שזו סיבה מרכזית לכך שהתפוקה יורדת וההוצאות עולות
הרבה כבר נאמר על החגיגות בהייטק, במיוחד בימים אלה כשחברות שהנפיקו בשנת 2021 והיו ממוקדות בגידול איבדו אחוזים רבים מערכן בגלל (בין השאר) חוסר המיקוד ברווחיות. דיברו על משכורות גבוהות, מסיבות, טיסות לחו"ל, חדרי פנאי ומטבחים מלאים בכל טוב, ונדמה היה שהחברות מתחרות ביניהן במי מגזימה יותר.
קל להתמקד במה שנראה כהוצאות מיותרות, אבל ברשותכם אציע כאן עוד גורם שמשפיע רבות על ביצועי החברות שמקורו בתרבות בהייטק. יש תחרות מרה על אנשי פיתוח. מהחברות הרב לאומיות הגדולות ועד לחברות ההזנק – כולן מתחרות על אותם אנשים ונאלצות לפתות אותם בכסף רב. החברות עושות ככל שביכולתן "לשמח" את העובדים, גם באמצעות הטבות מפליגות שאינן קשורות לשכר ומתבטאות במה שמכונה "חגיגות בהייטק".
כדי להיטיב עם העובדים, חברות נאלצות לעיתים להקטין את הדרישות מהעובד: פחות שעות עבודה, יותר עבודה מהבית, דחיית פגישות בגלל זמינות המשתתפים ואפילו גילוי הבנה לעובד שנעדר מפגישה בגלל חוג יוגה (שממומן ע"י החברה). דרישות פחותות מקטינות את התפוקה. משימות שצריכות להסתיים בזמן מסוים מתעכבות ואז מגדילים את התפוקה באמצעות אנשים נוספים והחברה גדלה.
גידול בקבוצות הפיתוח גורר גידול גם בקבוצות "תומכות", כמו גיוס עובדים, רווחה, הדרכה, מחלקת שכר ועוד. צריך גם יותר מנהלי ביניים שיעזרו בניהול הארגון הגדול. הארגון נעשה כבד ומסורבל, ותהליכים נעשים איטיים. ראשי החברה מוצאים את עצמם מנהלים ארגונים של עשרות, מאות ואלפי אנשים.
לפי נתוני הלמ"ס, מספר העובדים הממוצע בחברות טכנולוגיה "בשלות" (לפחות 20 עובדים שכירים) גדל מ–55 עובדים ב–2011 ל–95 ב-2020 - גידול של 73%. בנוסף לכך, שכר עובדי הפיתוח מושך למעלה את שכרם של העובדים האחרים - מה שמייקר את הארגון עוד יותר. ההוצאות הגדולות מקטינות רווחיות, לפחות בעתיד הנראה לעין. מחיר המניה יורד וחברות עם מעט מזומנים נאלצות לגייס כספים - ובימינו, בתנאים פחות טובים.
הנפגעים הם בעלי המניות של חברות גדולות שאינן רווחיות. חברה שביצועיה פחות טובים שווה פחות. גיוס כספים מדלל את בעלי המניות ובסה"כ הם מחזיקים חלק קטן יותר בנכס. בעלי המניות הם היזמים, המשקיעים וגם העובדים שמקבלים מניות או אופציות כחלק מחבילת התגמול. מחד, תגמלנו את העובדים בכל טוב ומאידך השארנו בידיהם נכס ששווה פחות.
לפי מחקרים, השכר לא נמצא במקום הגבוה ביותר ברשימת הגורמים לשביעות רצון העובדים. עובדים מחפשים איזון בין העבודה לחייהם הפרטיים ולכן ההקלות בדרישות. הטירוף של שעות העבודה של שנות ה–90 היה מוגזם, אבל הלכנו בקיצוניות לצד השני.האם העובדים יותר מרוצים? האם הם יותר נאמנים ומחויבים למקום העבודה שלהם? התשובה כנראה שלילית. עובדים מחליפים מקומות עבודה בתדירות גבוהה יחסית – סממן למחויבות פחותה. מסתבר שהשכר וההטבות לא עושים את העבודה, שכן ממילא גם במקום הבא יקבלו שכר גבוה והטבות אין קץ.
יש לוודא שהחברה דואגת לעובדים לפיתוח קריירה ולהעצמה באמצעות יותר אחריות וסמכויות. זה יכול להיות שובר השוויון בין החברות ועדיף להן להתחרות על עובדים גם (ואולי בעיקר) בתחום הזה.
כדאי, אפוא, לפעול במישורים הבאים:
שכר, אופציות ומניות. בשלב זה, לא הייתי נוקט בפעולות אגרסיביות. יש לבחון העלאות בתקופה הקרובה, להקטין או לדחות אותן. יש לגייס עובדים חדשים בזהירות, לנסות להתאים את השכר למציאות ולתת תגמול מנייתי גדול יותר. שווי החברות ירד ותגמול מנייתי ישתלם יותר.
תקציבי רווחה. הייתי מרגיע את ההוצאות. ההוצאות הגבוהות משדרות מסר לא נכון לעובדים (אפילו אם הן סבירות בהסתכלות שנתית). ניתן לקיים רווחה בנדיבות עם מטבחים הגיוניים, מסיבות עם DJ במקום אמנים יקרים ונסיעות בארץ במקום לחו"ל. חשוב לגבש את העובדים - ופעילות צנועה יותר תשיג את המטרה. עובד שיעזוב את החברה בגלל האוכל במטבח או בגלל המסיבות הוא עובד שלא צריך להיות בחברה מלכתחילה.
יש מקום לגידול מסוים בדרישות מהעובדים מבלי לפגוע ב–work-life-balance שלהם. זהו שידור המסר הנכון: כולם מתבקשים "להיכנס מתחת לאלונקה". דוגמה אישית של המנהלים בכל הרמות מתחייבת ולמנהלי הביניים צריך להיות ברור שזה מה שמצופה מהם.
4 צפייה בגלריה
קורס ניהול תיק השקעות עצמאי במכללת פסגות. להפוך את העובדים לעשירים, ולא רק בכסף
(צילום: מכללת פסגות)
ניהול. בכלל, חשיבות המנהל עבור העובד בכל הרמות היא רבה. המנהל לא רק מחלק משימות, מאשר חופשות ומשפיע על התגמול. המנהל צריך להיות מנהיג שהעובד יעריך וירצה ללמוד ממנו. העובד צריך לרצות שהמנהל יצליח. קשה למצוא מנהלים כאלה ויש לגדל אותם באמצעות הדרכה ודוגמה אישית.
עובדים שמקבלים אחריות גדולה יותר מנסים להצדיק את האמון שניתן בהם. כך מזהים את המחויבים ואת המתאימים לניהול. פרויקטים מתמסמסים בגלל שאין מנהל שיוביל אותם. נסו עובד מבטיח במקום.
שקיפות. צריך להיות יותר שקופים עם העובדים ולדבר איתם בגובה העיניים. אפשר לעדכן אותם בקבוצות עם רמת פירוט מתאימה לבכירות העובדים בקבוצה. עובדים לא רוצים להישאר בחשכה והרבה פעמים המציאות טובה יותר מהשמועות. עובדים מעודכנים יבטחו בהנהלה ויהיו מחויבים לחברה.
הדרכות. כדאי להוסיף הדרכות שאינן קשורות ישירות למקצוע. קורס קצר בקריאת דוחות כספיים, קורס Excel, משא ומתן, פרסום דיגיטלי, קידום ברשתות החברתיות, ניהול לקוחות, ניהול זמן וניהול אנשים הם דוגמאות טובות לכך. עובדים יעריכו קורסים כאלה, שיתרמו להם יותר מאשר מסיבה עם זמר מפורסם.
חלק מהצעדים דלעיל מחייבים אומץ, אבל רובם קלים לביצוע ומהווים את הפסיעות הראשונות בשינוי התרבותי שמתחייב ללא קשר לתקופה. מנכ"לים אמיצים שיפרסמו את צעדיהם יזכו להערכה ממנכ"לים אחרים שיאמצו את השינויים התרבותיים גם בארגונים שלהם.
אורי גילים ניהל והחזיק בתפקידים בכירים במספר חברות הייטק כמו אינטל, גילת לוויינים, ICQ, Aol, Perion ובחברות הייטק נוספות
