עולם העבודה החדששבוע בלי פגישות – גימיק או התחלה של שינוי אמיתי בעולם העבודה
עולם העבודה החדש
שבוע בלי פגישות – גימיק או התחלה של שינוי אמיתי בעולם העבודה
גל ההתפטרויות, השפעות הקורונה והשחיקה שחוו רוב העובדים גורמים לחשיבה מחודשת על סדרי העבודה הקיימים. אחד הדברים שארגונים מנסים לשנות הוא פגישות העבודה, שידועות כגוזלות זמן ושוחקות במיוחד
גל ההתפטרויות הגדול ששוטף את העולם המערבי בשנה האחרונה מזמן יחד איתו חשיבה מחודשת על סדרי העבודה הקיימים, ונגד עינינו ממש מתהווה עולם עבודה חדש. עובדים שמתפטרים וגם אלה שנשארים כבר לא מוכנים לקבל כמובנים מאליהם את הפרקטיקות הארגוניות, הסדרי ההעסקה או שיטות העבודה הקיימות.
במהלך כמעט שנתיים של מגיפת הקורונה אנשים חוו מעבר לעבודה מהבית, עבודה היברידית, עבודה תחת סגרים של עובדים חיוניים ועוד תופעות כמו פגישות זום בלתי נגמרות או חל"ת שבסופו הם מתבקשים לחזור לעבודה כרגיל. יותר מכל עובדים בכל העולם חווים שחיקה חסרת תקדים אחרי שנתיים של מגיפה ושואלים את עצמם שאלות מהותיות על משמעות העבודה ועל החלק שהיא ממלאה בחייהם.
גל ההתפטרויות הגדול הפך מהר מאוד למחאה של עובדים נגד סדרי ההעסקה והעבודה הקיימים. בארה"ב עובדים בשכר נמוך במגוון תעשיות מחו על תנאי העסקתם, כחלק ממגמה של העברת הכוח לעובדים בעקבות המחסור החמור בידיים עובדות. הם קבלו על שנים של שכר נמוך ותנאי העסקה קשוחים. גם עובדי ההייטק שהמשיכו לעבוד מרחוק במהלך כל ימי המגיפה חשים שחוקים לאחר שנשאו בעול הצמיחה במשק בזכות יכולתם להעביר פעילות למרחב הדיגיטלי בצורה מהירה ויעילה.
הסיבה העיקרית שבגללה אנשים מתפטרים היא שחיקה, כך לפי סקר של Limeade, ובמציאות של היום 89% מהעובדים חשים שחוקים. אחד הדברים שגורמים לשחיקה מוגברת בעבודה הן פגישות מרובות, מכיוון שזה משפיע ישירות על הדרך שבה אנחנו מנצלים את שעות העבודה. מחקר שנערך לאחרונה לגבי שיטת העבודה ההיברידית מצא ש-77% מהעובדים חוו "עייפת זום" ומחקר של הרווארד מצא ש-65% מהעובדים מעידים כי פגישות מפריעות להם לבצע את עבודתם.
7 צפייה בגלריה
דנה פרג, ראשת תוכנית התואר השני בהתנהגות ופיתוח ארגונים בבית ספר ברוך איבצ'ר לפסיכולוגיה באונ' רייכמן
(צילום: גלעד קוולרצי'ק)
"מה שקרה בשנתיים האחרונות של הקורונה הוא שהרבה מאוד הנחות יסוד שהיו נראות לנו כמאוד ברורות מאליהן התגלו ככאלה שאינן אמת מוחלטת. נפרצו מוסכמות, החלו להישאל שאלות ויחסי הכוחות בין עובדים למעסיקים השתנו גם בגלל השחיקה וגם בגלל התחרות על עובדים בחלק מהסקטורים", אומרת ד"ר דנה פרג, ראשת תוכנית התואר השני בהתנהגות ופיתוח ארגונים בבית ספר ברוך איבצ'ר לפסיכולוגיה באונ' רייכמן. "ברגע ששום דבר לא מובן מאליו, השאלות שארגונים שואלים הן על הכל – למשל למה צריך את הפגישה הזו, או כמה פגישות צריך או מתי צריך פגישות".
ואכן, אחד הדברים שמשתנים בחלק מהארגונים הוא ניהול נושא הפגישות. יש הסכמה רחבה סביב הסלידה מפגישות, או ישיבות עבודה. הרבה עובדים לא אוהבים פגישות, הן מלחיצות עבורם והם מאמינים שהן גוזלות מזמן העבודה האמיתי שלהם וחשים שהן פוגעות בפרודוקטיביות. מחקר שנערך בהרוורד מצא שעובדים חושבים ש-83% מהפגישות ביומן שלהם הן לא יעילות. למרות זאת, במיוחד בעבודה מרחוק והעבודה ההיברידית, יותר ויותר עובדים מצאו את עצמם מול יומן מלא בפגישות (בוידאו בזמן שעובדים מהבית ופנים מול פנים בעת שעובדים מהמשרד). לכן, ישנם ארגונים שמגדירים ממש עכשיו מחדש את שיטות ונהלי העבודה כאשר חלק מזה הוא צמצום וייעול הפגישות.
שבוע ללא פגישות
בחברת סיילספורס למשל, שמעסיקה 60 אלף עובדים בעולם, מתוכם 700 בישראל, ניסו להילחם בעייפות הזום והשחיקה מהצורך להיות זמינים רוב היום ולהשתתף בפגישות מרובות באמצעות ניסוי של שבוע ללא פגישות בכלל. "נתנו לנו הנחיות לגבי מה זה פגישות קריטיות שאותן לא מבטלים, למשל הדרכות, פגישות עם לקוחות או דברים שתוכננו הרב זמן מראש ובמהלך אוקטובר היה שבוע שלם ללא פגישות בו העבודה המשיכה כרגיל כמו גם שיתוף הפעולה בעזרת אמצעים טכנולוגיים", מספרת ענת גיל, מנהלת משאבי אנוש בסיילספורס ישראל.
בעקבות הניסוי 93% מהעובדים דיווחו על כך שיש לפחות משהו חיובי אחד בשבוע ללא פגישות, 61% אמרו שעבדו את אותו מספר השעות, 20% אמרו שעבדו פחות שעות ובערך חצי מהאנשים אמרו שהם למדו יותר טוב איך לעבוד בצורה א-סינכרונית. "בעקבות הניסוי חלק מהארגונים של סיילספורס החליטו לאמץ שבוע ללא פגישות אחת לרבעון, אחד מהארגונים האלה הוא הפיתוח", אומרת גיל.
שבוע ללא פגישות, גם אחת לרבעון, נשמע כמו גימיק. בטווח הארוך, האם זה באמת יכול לחולל שינוי?
"אני חושבת שזה לא גימיק. זה ניסיון להבין איך הכי יעיל לעבוד בעולם שכל כך השתנה. במהלך הניסוי אנשים למדו אילו פגישות הן מיותרות ואילו פגישות הן ממש לא מיותרות וכיצד הם יכולים לדלל את מספר הפגישות".
גם בסיטי, הבנק העולמי, שמעסיק בישראל 400 עובדים, ערכו שינויים בפגישות בשנה האחרונה. "מאז התפרצות הקורונה מצאנו את עצמנו מחוברים 24/7 ואחרי שהבנו שהעבודה ההיברידית הולכת להיות הדרך החדשה הארגון עשה חשיבה מחודשת ויצאו בכל מני יוזמות כמו 'יום שישי (ראשון בישראל) ללא זום, כך שגם אם יש שיחות הן ללא וידאו על מנת שאנשים ירגישו פחות מחוייבים ויותר חופשיים לא לשבת מול המצלמה", אומרת שירלי הילינגר, סמנכ״לית משאבי אנוש של סיטי בישראל .כמו כן, החליטו להמעיט את פגישות הזום פעם בשבוע מתוך הבנה שזה כלי מאוד שוחק ומנותק, בחלק מהחטיבות קיצרו את הישיבות ל-50 דקות על מנת לתת לעובדים 10 דקות מנוחה בין פגישה לפגישה וכן החילו רגעי מיינדפולנס שמתבצעים בזמן הפגישה.
"במודל ההיברידי ימי המשרד מנוצלים לפגישות פנים מול פנים, כך שהתהליכים עליהם דיברתי נועדו פחות לימים שבהם אנחנו במשרד", אומרת הילינגר. הפידבק מהעובדים חיובי, "לא פגשתי כאלה שחשו צורך לפתוח את הווידאו או להישאר עוד 10 דקות. העולם משתנה וחשוב להיות בתוך המשחק ולהשתנות בהתאם. להכניס פרמטרים חדשים שלא היו מקובלים בעבר כאשר ה-well being של העובד חשוב לא פחות מהתוצרים שלו".
בשנה האחרונה ביצעו בחברת טראפיק פוניט (Trafficpoint), שמעסיקה 100 עובדים, הערכה מחודשת של כל נושא הפגישות על מנת לצמצם פגישות סרק ואת שחיקת העובדים ומהצד השני לשפר את האפקטיביות של הפגישות שכן מתקיימות. "הצורך ביצירת השינוי הארגוני גבר ככל שמודל העבודה ההיברידי הפך לשיגרה. בשלושת ימי המשרד נוצר צוואר בקבוק של פגישות שגרם להפרה משמעותית באיזון בקרב העובדים והיווה אתגר גדול לעבודה השוטפת. האפקטיביות של הפגישות ירדה, אנשים היו פחות מוכנים ופחות יעילים והייתה לכך השפעה על התפוקה", אומר נדב סברוב, מנכ"ל ומייסד החברה.
כצעד ראשון מיפו בחברה את הפגישות וסיווגו אותן לפגישות פרוייקטליות, פגישות עדכונים, פגישות הנהלה ופגישות סיעור מוחות. "כך יכולנו לראשונה לזהות עומסים וצווארי בקבוק וליישם פתרונות מתאימים. לדוגמא, פגישות עדכונים צומצמו באופן דרמטי והרוב המכריע של העדכונים מתבצעים באמצעות דואר אלקטרוני", אומר סברוב.
בנוסף, הם צמצמו את מספר המשתתפים בכל פגישה כך שההנחיה היא לכלול שישה עובדים בלבד עם הגבלה של נציג אחד מכל דרג (לדוגמא, עובד, מנהל צוות, מנהל מחלקה), כך שמי שנמצא בפגישה יהיה בעל סמכות לקבלת החלטות. כמו כן, לכל פגישה מוגדר מנהל שמכין אג'נדה ברורה לפגישה ומסכם אותה עם החלטות ומשימות.
"במבחן התוצאה אנחנו רואים שינוי משמעותי – זה אתגר חי ונושם שאנחנו ממשיכים כל העת לתת עליו את הדעת. כחלק מהתהליך, כולנו צריכים להקפיד לשאול בקביעות מה המטרה והאם אנחנו בתוכנית הנכונה אל עבר המטרה הזו", אומר סברוב. האחריות לשמירה על כללי העבודה החדשים היא של כל עובדי הארגון, בכל הדרגים והיא לא 'נאכפת' בצורה זו או אחרת. "זה לא שפתרנו במאה אחוז אחת ולתמיד את הבעיה אלא שאנחנו עובדים בצורה שוטפת כדי לבחון שאנחנו בנקודה האופטימלית".
עד 45 דקות לפגישה
בחברת הסטארט-אפ Circles הציבו יעד של צמצום מספר הפגישות של עובדי החברה ב-75% וכדי לממש זאת כל עובד קובע לעצמו יום ללא פגישות. בפגישות המתקיימות משתתפים אך ורק הנוגעים בדבר – אלה שייצאו מהמפגישה עם משימות לביצוע. "מספר המשתתפים בפגישות הצטמצם ב-30% בממוצע. יתרה מזאת, צמצמנו את משך הפגישות והגדרנו שני טווחי זמן אופטימליים: 20 דקות או 45 דקות מקסימות ופגישת צוות ההנהלה קוצרה משעה לחצי שעה", אומר עירד אייכלר, מייסד משותף ומנכ"ל החברה. "מזמין הפגישה מחוייב להציג בזימון סדר יום מדוייק וההחלטות שעומדות על הפרק – ומסמך זה מחייב ומוביל את הפגישה. כחלופה לפגישות המצומצמות הרחבנו את השימוש באימיילים מדוייקים שמציגים מצב קיים, בעיות, חלופות המשתמשים להתייעצות וקבלת החלטות".
לדבריו, החברה לא 'אוכפת' את ההגבלות על הפגישות אבל יש הבנה כללית בצריכים זמן נטול פגישות על מנת לעבוד ולייצר ערך. "כולם מבינים את החשיבות והחליטו להתחייב למאמץ הזה. אנחנו רואים את ההשפעה בקיצור הזמנים של יישום משימות משבועות למספר ימים וגם הפידבק מהעובדים חיובי ומייצר אנרגיה של עשייה".
מודל עבודה היברידי בו מוגדרים מספר ימי עבודה קבועים מהמשרד גורם גם הוא לריבוי פגישות יזומות והגביר את הצורך בהגדרה מחודשת של פגישות העבודה. "במציאות החדשה של שלושה ימי עבודה מהמשרד ויומיים מהבית, אינטראקציות שפעם קרו באופן ספונטני בין עובדים שעבדו זה לצד זה או שיחות מסדרון קורות הרבה פחות ולכן נקבעות יותר פגישות יזומות על מנת לתת מענה לצורך בהגברת השיח והתקשורת", אומרת יעל רן, סמנכ"לית משאבי אנוש ב-Ramon.Space. "עם העליה בכמות הפגישות עלה הצורך לחדד נהלים כך שלא יקבעו פגישות מיותרות וכל מי שמזמן פגישה נדרש למקד את מטרת הפגישה והצורך בה".
לכן, בחברה מבקשים ממי שמזמן פגישה לבחון מי חייב להיות בפגישה, לצמצם את כמות המשתתפים וכן לדעת מראש מה האג'נדה עליה מקיימים את הפגישה ובסופה לקיים תיעוד ומעקב רציף. בנוסף, בחרה הפחיתו את זמני הפגישות ל-45 דקות במקום שעה. "הפגישות הוירטואליות מאפשרות לתאם פגישות ביתר קלות ובזמינות גבוהה מבעבר אך הן גם מייצרות עומד וצריך לדעת למנן את זה נכון. החוכמה היא לדעת להבדיל בין עיקר לתפל, להחליט על פגישה רק כשבאמת צריך אותה ולא בגלל שהיא זמינה בלחיצת כפתור", היא אומרת.
איך בכל זאת מקיימים פגישות אפקטיביות
השלב הראשון בהחלטה לקיים פגישה הוא לשאול האם באמת צריך את הפגישה. "אין היום שום צורך להיפגש כדי ליידע אנשים שבעוד שבועיים נעשה אחד שתיים או שלוש או שיש לקוח חדש – זה יכול לעבור בדרכי תקשורת אחרות", אומרת פרג.
השלב הבא הוא להחליט מי באמת צריך להיות בפגישה. "אם מנהלים יתחילו לחשוב על כמה עולה שעת עבודה של כל אחד מהאנשים שנמצאים בחדר אולי זה יצמצם משמעותית את מספר המוזמנים", היא אומרת. כמו כן, חברות צריכות לדבריה לוודא שהלו"ז של אנשים אינו מוצף בפגישות כי אחרת הם לא יוכלו לבצע את עבודתם. "גם כל עובד צריך להסתכל על הלו"ז שלו ולשאול את עצמו – האם אני באמת נחוץ בפגישה הזאת? מאוד לגיטימי שעובד יחזור למנהל שלו וישאל אם הוא באמת נחוץ בפגישה. אם המנהל יחשוב פעמיים את מי הוא מזמין, זה לבדו יגרום לצמצום מספר הפגישות המיותרות".
גודל הישיבה, כמות המשתתפים, הוא מאוד קריטי כאשר לפי פלד לצורך פגישות אפקטיביות שמטרתן שיתקיים בהן דיון בין המשתתפים צריכים להיות בין שמונה לעשרה אנשים. "אם המטרה היא לשמוע את המנכ"ל מרצה, צריך לחשוב האם בכלל צריך פגישה מלכתחילה".
בהנחה שהוחלט לאחר חשיבה שצריך פגישה אז חשוב לבנות את הפגישות נכון. "אם אנשים הגיעו לפגישה פנים מול פנים לסיעור מוחין שחשוב לעשות יחיד, חשוב שהדבר הזה יתממש בפגישה. אחת הטעויות הנפוצות היא שאומרים שזו תהיה פגישה לסיעור מוחין ואז האדם הבכיר בחדר נואם 80% מהזמן", היא אומרת. "צריך לנהל את הפגישה אחרת ולכן החידוד מה האג'נדה בפגישה יוצר מחוייבות ואחריות למזמין הפגישה. אחרי שקובעים מהי מטרת הפגישה צריך לבנות את הכל מוכוון אותה מטרה. למשל אם חלק מהמטרה, וזה לגמרי לגיטימי, זה ליצור קשר בין האנשים חייבים לייצר לזה זמן באג'נדה. לתכנן ישיבה לוקח זמן וזו אחריות של המזמין".
דבר נוסף שחשוב לדעת כאשר מתכננים פגישות הוא שבמקצועות שדורשים משאבי מוח וריכוז, כמו פיתוח או כתיבה, יש זמן עבודה אפקטיבי שאצל רוב האנשים הוא בשעות הבוקר עד סביבות 11 או 12:00. "ישיבה דורשת מהמשתתפים פחות משאבים קוגנטיביים לכן אם המוצר שלכם הוא אינטלקטואלי – עיצוב גרפי, פיתוח מוצר או כתיבה – כדאי שהישיבות יהיו בשעות אחרות. בסופו של דבר חשוב שיהיה זמן עבודה וזמן פגישות כי פגישות מאוד קוטעות את רצף העבודה".
