שוברת קודיםמהפכה? אמזון רוצה להיות מייסיס
שוברת קודים
מהפכה? אמזון רוצה להיות מייסיס
שנים לאחר שהשלימה מהפכה מקוונת בתחום הצרכנות, אמזון רוצה לעשות פניית פרסה ולהקים מחדש את חנויות הכלבו שהחליפה, אבל הפעם בשוק עם הרבה פחות תחרות וכשלרשותה עומד הון גדול הרבה יותר
לפני חודש הטיס את עצמו ג’ף בזוס, מייסד אמזון, לשהייה בת כמה דקות בחלל. את המסע הוא עשה בחללית שפיתחה בלו אוריג’ן, חברה בבעלותו, ובתומו הודה לעובדי אמזון, שבלעדיהם כל הרעיונות, המיזמים והחדשנות שלו לא היו קורמים עור וגידים והופכים אותו לאחד האנשים העשירים בעולם: ממהפכת הקמעונאות באינטרנט שהובילה אמזון, דרך שירותי ענן עסקי מבוססים בינה מלאכותית ועד מכשירים חכמים.
בסוף השבוע נחשף המיזם הגדול, החדשני ופורץ הדרך הבא של אמזון - חנויות כלבו. כן, בדיוק כמו אלו שאמזון עצמה הביאה לפשיטת רגל שלהן לפני כמה שנים. הפעם הן יהיו קצת קטנות יותר, יתפרסו על שטח של 2,800 מטר רבוע בלבד, שליש מגודלה של חנת כלבו אמריקאית ממוצעת, ויציעו חוויית קנייה פיזית חדשנית: היכולת לעבור בין אלפי מוצרים כמו בגדים, מוצרי חשמל, ריהוט ומכשירים אלקטרוניים, לגעת, להתנסות ולקנות במקום. במילים אחרות, אמזון רוצה להציע ללקוחות את השירות שהיה להם לפני אמזון.
1. הקונים לא הרגישו בהבדל
במכתב שכתב בזוס למשקיעים באפריל האחרון הוא הזכיר קצת מהחזון של החברה שייסד: “להמציא מחדש את שירות הלקוחות באמצעות שחרור כוחו של האינטרנט”. אמזון בהחלט שחררה את כוחו של האינטרנט. עקב לצד אגודל הצליחה החברה שהוקמה לפני 25 שנה להיכנס כמעט לכל תחום: מספרים לביגוד, דרך מוצרי חשמל ועד למזון, ציוד לחיות ותרופות. היום מציעה הפלטפורמה של אמזון לא פחות מ־600 מיליון מוצרים שונים, שמסווגים לפי 36 קטגוריות. כמעט מיליון עובדים ברחבי העולם מגשימים את החזון של בזוס ומעניקים את אחת מחוויות הקנייה המקוונת הטובות, היעילות והאדיבות בעולם.
כדי להפוך את החוויה המקוונת למה שהיא היום, בזוס הקפיד לדמות כמה שניתן את חווית הקנייה המסורתית. בין היתר הוא דאג שהזמן בין רכישת המוצר להגעתו לידי הלקוחות יהיה קצר ככל הניתן, יצר מדיניות החלפה וביטולים מקלה במיוחד, העמיד אינספור נקודות החלפה וזיכוי והציע שירות לקוחות אנושי בזמינות שיא. הכל כדי לצמצם את הניכור באינטרנט, להקטין את תחושת הסיכון בקנייה מרחוק, כמו גם את התסכול כשמוצר לא מגיע בזמן. זה עבד. היום אמזון דומיננטית כל כך בענף הקמעונאות שמייחסים לה את היכולת להשמיד שחקניות מתחרות, גם כאלה שמשתמשות בפלטפורמה שלה.
ב־2017 העוצמה הזו זכתה לשם המרשים “אפוקליפסת הקמעונאות”. הוכרז על מותו של הקניון ואף שההספדים היו מוגזמים, אין ספק שתעשיית הקמעונאות הפיזית ספגה מכה קשה. רשתות ענק, ביניהן חנויות כלבו ותיקות כמו סירס וג’יי.סי פני, הגיעו לפשיטת רגל, הסניפים נסגרו ואלפי עובדים פוטרו. אמזון סיימה את 2020 עם מכירות בהיקף של 386 מיליארד דולר, רווח שיא של 21.3 מיליארד דולר, נתח של 40% מכל שוק הרכישות הקמעונאיות באינטרנט בארה”ב, ועם שווי שוק של 1.62 טריליון דולר.
2. הפסד מחושב
הטענה הרווחת היא שאמזון הגיעה לאן שהגיעה משום שהמכירה באינטרנט אפשרה לה לשמור על עלויות נמוכות ולשגשג בשולי רווח צרים. אבל האמת היא שאמזון לא שגשגה עם שולי רווח צרים, למעשה היא לא הציגה בכלל רווח משך שנים ארוכות, ובכוונת תחילה. אמזון בחרה להשקיע הון עתק בהקמת שירות לקוחות משופר, שכולל בניית מערך משלוחים יוצא דופן שיכול לספק מוצרים בתוך 48 שעות מרגע ההזמנה, כמו גם לספוג תמיד כל עלות בעקבות תלונות צרכנים על פגם, אובדן או גניבה של חבילה.
ההון לא הוזרם רק להקמת תשתית מרשימה, אלא שימש אותה גם כדי לכסות הפסדים שנבעו מתמחור תחרותי במיוחד. אמזון בחרה ליישם שיטה עסקית ותיקה בשם “היצף”, שעיקרה הצפת השוק במוצרים במחירי הפסד עד שהיא מביאה לפשיטת רגל של המתחרים. במקרה של אמזון החברה שיכללה את השיטה בכך שהיא התמקדה במוכרים פופולריים במיוחד על הפלטפורמה שלה, ולעיתים קרובות אפילו יצרה מוצר כמעט זהה לשלהם, אך מכרה אותו בזול יותר. הפרקטיקה נחשפה בהרחבה בתחקיר של “הוול סטריט ג’ורנל” מהשנה שעברה, לפיו עובדי אמזון השתמשו במידע של מוכרים עצמאיים באתר על מנת לפתח מוצרים מתחרים שיכולים לחסל את הפעילות של אותם מוכרים.
וראה זה פלא, בשיחה עם ״הוול סטריט ג’ורנל״ בשבוע שעבר הסבירו בכירים באמזון שהמעבר לחנויות כלבו, אלו שהיא חיסלה, “יאפשר אינטראקציה טובה יותר עם הלקוחות ויספק חלון ראווה למכשירים ומוצרים נוספים לקונים שאחרת לא היו מנסים אותם”. בעצם הודאה בפה מלא כי מה שאמזון שמה לה למטרה להרוס ולשבש, הוא בדיוק מה שהיום היא זקוקה לו כדי לצמוח. משך שנים אמזון ועדת האנליסטים שסוגדת לה הטיחו בשחקניות ותיקות יותר ש”חוסר היעילות” המיושן שלהן גורם להוצאות מיותרות ומקשה עליהן להתמודד עם מהפכת האינטרנט. אבל הנרטיב הזה חלקי במקרה הטוב. הן לא מצאו עצמן במשבר רק כי איחרו לחדש, אלא בשל הפרקטיקה הלא תחרותית של אמזון עצמה.
3. ההרסת וגם ירשת
אמזון איננה חברה של גחמות וכל צעד ושעל שלה מחושבים. ואם באמזון רואים ערך בפתיחת חנויות כלבו, ורוצים לנהל מרחב שבו אנשים יכולים למדוד את הבגדים ולבחון את הפריטים השונים, כנראה שהאלטרנטיבה אינה יעילה כפי שגרמו לנו לחשוב; ואולי אפילו נהלי ההחזרות של אמזון לביגוד ומוצרים אחרים אינם מייצרים לה רווח מספיק. בסופו של דבר יתכן שחנויות כלבו הן רעיון לא רע בכלל. מה גם שאמזון מגיעה היום אל ההרפתקאה הזו כשבכיסה הון עצום שמאפיל על זה של המתחרות.
זה גם חלק מתפיסת העולם של תמנון הקמעונאות הזה: לשלוט בכל היבט של הצריכה. על הדרך אמזון תוכל לאסוף עוד קצת דאטה על ההרגלים של הצרכנים בחנויות הפיזיות: באילו תבניות הם נעים, כמה הם מודדים ומתלבטים, מה מייאש אותם, כמה אנשים זה צפוף מדי ואיך הם זזים בין התורים.
זה בתמצית הסיפור של עמק הסיליקון. המקום שבו הון כמעט בלתי מוגבל מצליח לייצר מציאות מתעתעת שבה אובר אינה חברת מוניות, WeWork היא לא חברת נדל”ן, וולט היא לא שירות משלוחים ואמזון היא לא חנות כלבו. כסף רב וזול שאספקתו הרציפה לבדה מספיקה על מנת לחסל תעשיות מסורתיות, ולהחליף אותן במונופולים שהשמידו אותן. רק כשערפילי ההון מתפזרים, אנו מבינים לפתע שאין לנו יותר בחירה, שנלכדנו במציאות שבה גט קובעת את תעריפי הנסיעה, וולט ממציאה מחדש את חוקי העבודה במדינה ואמזון מסדרת מחדש את מרחב הקנייה הפיזי.
