"חוזרים לישון בלילה": מה קורה במעבר מניהול סטארט-אפ לעבודה בארגון גדול
"חוזרים לישון בלילה": מה קורה במעבר מניהול סטארט-אפ לעבודה בארגון גדול
בין אם בעקבות אקזיט מוצלח או בשל סגירת הסטארט-אפ, מנכ"לים רבים מוצאים את עצמם עוברים מניהול חברה קטנה לעמדות ניהול בתאגידים גדולים. "כמנכ"ל סטארט-אפ אתה רגיל להיות מקבל ההחלטות האולטימטיבי. אם צריך לשנות כיוון, אתה יכול לקבל החלטה ברגע וזה סגור. בחברה גדולה, יש יותר תהליכים, יותר בעלי עניין, יותר תחרות על משאבי הארגון"
בחייו של סטארט-אפ מגיע במוקדם או במאוחר אחד משני מצבים קיצוניים: אקזיט מוצלח או סגירת החברה. שני המצבים האלה הם גם הרגעים בהם מנכ"לים של חברות סטארט-אפ עוברים לעיתים לעבוד בתאגיד גדול.
המעבר הזה פותח בפניהם דלתות חדשות - מצד אחד, הם יכולים להתמקדם בעשייה המקצועית שלהם ולהשאיר מאחור את הדאגות לגיוס כספים או מאבקי ההישרדות היומיומיים.
מצד שני, הם נדרשים להסתגל לביורוקרטיה המורכבת ולקצב האיטי יותר של תאגיד גדול, השונה מאוד מהדינמיות המהירה של סטארט-אפ קטן.
בתקופה שבה השגת מימון הוא האתגר המרכזי לסטארטאפים בישראל (כך לפי סקר חברות ההייטק של רשות החדשנות שנערך במרץ ואפריל 2024), מה שעשוי להוביל לסגירה או רכישת חברות, צללנו לעומק כדי להבין את המעבר הזה ממנכ"לות לעבודה בתאגיד. שאלנו ארבעה מנכ"לים לשעבר בחברות סטארט-אפ אשר עברו לתפקיד של סמנכ"לים בחברות טכנולוגיה גדולות על החוויה האישית, על היתרונות, החסרונות והאתגרים שבדרך.
שי אלון, דירקטור חדשנות בבינה מלאכותית בחברת אורקה סקיוריטי
לאחר שהחברה שהקים RapidSec נמכרה לאורקה סקיוריטי עבר אלון מתפקיד מנכ"ל מייסד לתפקידו הנוכחי. "היה לי את החיידק היזמי מאז שאני זוכר את עצמי. הריגוש של לבנות משהו מאפס, החופש לשנות כיוון בן רגע, זה מאוד מפתה להיות אדון לעצמך ולגורלך. כבר בתואר באוניברסיטה התחלתי להרים מיזמים קטנים שייצרו הכנסות באינטרנט. אחר כך עבדתי בחברת סטארטאפ בשם טוטאנגו, כי רציתי ללמוד הלכה למעשה איך בונים סטארט-אפ. משם המשכתי להקמת מיזם בשם Chat Leap (מוצר של של צ'אטבוטים מבוססי בינה מלאכותיתו) שם שימשתי בתור ה-CTO. בתפקידי האחרון שימשתי בתפקיד מייסד ומנכ"ל RapidSec, שם התמודדנו עם העולם של אבטחת ווב וממשקי API.
בנינו מוצר מדהים בראפידסק. היינו לוחמים, זריזים, האקרים, ואדונים לגורלנו. אבל הייתה תקרה, השוק היה קטן ונישתי. אי אפשר להיות טיל בליסטי, כשאתה מוגבל בתוך חדר סגור, וכך זה גם הרגיש. אז הגיעה הצעת הרכישה מ-Orca Security. למכור היה הצעד הנכון עבור כולם: העובדים, המשקיעים, היזמים, ואפילו הלקוחות", הוא מספר. למרות ההרגשה שהמכירה היא הדבר הנכון, אלון מספר שהוויתור על התואר 'מנכ"ל' לא היה פשוט והציף אצלו מחשבות על העתיד לבוא. "מה שהיטה את הכף מבחינתי היה שנמשכתי לשאפתנות של אורקה, שהיא חברה שהחליטה ללכת על כל הקופה ובגדול. צוות ההנהלה ובמיוחד המייסדים הם סופרסטארים וידעתי שאוכל ללמוד מהם המון".
למרות שהוא שלם עם ההחלטה, המעבר לתפקיד ניהולי לא היה חלק. "כמנכ"ל סטארט-אפ אתה רגיל להיות מקבל ההחלטות האולטימטיבי. אם צריך לשנות כיוון, אתה יכול לקבל החלטה ברגע וזה סגור. בחברה גדולה, יש יותר תהליכים, יותר בעלי עניין, יותר תחרות על משאבי הארגון. אתה לומד לקדם פנים ארגונית את הרעיונות שלך, לבנות קונצנזוס ולנווט בסביבה מובנית יותר. לפעמים תהליכים ארגוניים יכולים לתסכל, אבל זה היה קורס מזורז בדינמיקה ארגונית ובהשפעה אסטרטגית.
אומרים שיזמים בסטאראטפים צריכים לירוק דם עד שהחברה ממריאה. אבל גם בחברה גדולה זה ככה, ולפעמים אפילו יותר. כי יש לארגון כבר המון לקוחות גדולים, אי אפשר להחליף להם את הפתרון מהיום למחר. שחררתי הרבה מוצרים באורקה בשנתיים וחצי האחרונות, ואף אחד מהם לא שוחרר בקלילות של סטארט-אפ בשלב מוקדם", הוא מספר.
היכולת להתמקד בתור סמנכ"ל באתגר אחד ספציפי לעומת הצורך לפזר את האנרגיה בין מספר חזיתות בתור מנכ"ל מהווה ייתרון, אומר אלון. "להיות מנכ"ל בסטארט-אפ זה כאוטי. בכל רגע יש דמו לתת, לקוח לסגור, משקיעים להחתים, חוזים משפטיים עם המון סימונים אדומים, מוצר לאפיין, מוצר לבדוק. בלאגן גדול. אבל כשעוברים לתפקיד דירקטור, פתאום הכל הרבה יותר מבוקר. אתה עדיין אחראי על הרבה (ואולי אפילו יותר), אבל בטווח מצומצם יותר של עיסוק וזה מייצר פוקוס וזמן.
למשל, כשהגיע גל הבינה המלאכותית, ראיתי את ההזדמנות לבנות משהו פורץ דרך באורקה, וקיבלתי מחברה את המושכות כדירקטור החדשות בבינה מלאכותית.
אני מגדיר יעד, בונה צוות מומחים ייעודי, ויחד אנחנו פועלים כמו יחידת קומנדו שיוצאת למשימות אסטרטגיות שמסביבנו המון ניסיון וידע שקיימים בארגון. אני סופג תובנות ממנהלים מנוסים, לומד מתהליכים שלוקח שנים לבנות, ובונה רשת קשרים עוצמתית. זה דבר שלא תמיד מתאפשר בתוך הבועה של סטארטאפ קטן".
ברמה האישית המעבר לא היה קל ודרש הסתגלות, אומר אלון. "בתור מנכ"ל סטארט-אפ בישראל אתה חי באקוסיסטם מדהים של מנטורשיפ ושיתוף ידע עם צמא לעזור לך. אנשים שכבר עשו, בנו ומכרו, משקיעים, יזמים, מנכ״לים, מומחים ומומחיות שמחים להרביץ בך את תורתם, ובלי שום רווח אישי מצידם. זה אפקט מדהים שמייחד את האקוסיסטם שלנו, גם מול עמק הסיליקון. אחרי המכירה זה נעלם, נכנסתי יותר לאתגרי אורקה ושמתי את האקוסיסטם המדהים הזה בצד לתקופה. היום אני מוצא סיפוק בצד השני של המתרס, ועוזר להרבה סטארטאפיסים שצמאים להכוונה, חיבורים וטיפים בדרך להגשמת החלומות שלהם".
הוא אמנם לא רואה את חוזר לתפקיד מנכ"ל סטארט-אפ בקרוב, אבל מכריז כי "הרומן שלי עם עולם הסטארטאפים רחוק מלהסתיים".
שגית מנור, סמנכ"לית כספים בחברת הפינטק הישראלית הגלובלית Nayax
המסלול של מנור אינו שגרתי בנוף הסטארטאפים הישראלי. היא התחילה בתאגיד, עבר לסטארט-אפ וחזרה שוב לתאגיד. במשך שנים בווריפון, חברה ציבורית שבשיאה מכרה בהיקף של 2 מיליארד דולר. לאחר מכן, הצטרפה לסטארט-אפ ניוטרון אחרי שמשקיעים שהכירו אותה ביקשו ממנה להצטרף כ-CFO. לאחר חודשיים היא התבקשה להיכנס לתפקיד המנכ"לית, תפקיד אותו מילאה ארבע שנים עד שהחברה נמכרה לחברת אקרוניס. אחרי אותו אקזיט עברה מנור לעבוד כסמנכ"לית כספים בנאייקס.
"יש הרבה הבדלים בין תפקיד של מנכ"ל סטארט-אפ לתפקיד של סמנכ"ל בחברה גדולה. קודם כל - חוזרים לישון בלילה. כמנכ"לית לא ישנתי ארבע שנים. הדאגה לכסף ולהגדת הלידים, המכירות, הלקוחות, מגוון המוצרים ועוד. המעבר לנאייקס אחרי האקזיט היה מעין חזרה הביתה – לכספים, לתחום ה Payment, לחברה ציבורית גדולה.
לסטארטאפ יש חלק נכבד בחיים המקצועיים שלי היום. האתגר הממשי בלייצר גלים גבוהים ואמיתיים באוקיינוס הענקי של עולם הסטארטאפים, הצורך להתעלות מעל כולם, דבר המחייב אותך ליצירתיות מטורפת. לחשיבה מחוץ לקופסא. להבנה הבסיסית ביותר שבסוף אנשים עושים עסקים עם אנשים ואיך להביא את האותנטיות האישית שלי לכל מקום שאהיה בו", היא מספרת.
המעבר מעבודה בתאגיד - לסטארט-אפ ושוב לתאגיד איפשר לה להביא לתפקידים השונים יכולות ניהול וראייה אסטרטגית כלל מערכתית. "כ-CFO אני מביאה יכולת לנהל את ה'עכשיו' לצד המנכ"ל שמנהל במידה רבה את העתיד. נקודת המבט שלי לא מתמקדת רק בתחום הכספים, אלא מנקודת מבט עסקית רחבה, איך הביזנס ייראה בעוד חצי שנה, 18 חודשים או שלוש שנים".
ברמה האישית, המעבר לתאגיד היה קל, היא מספרת, מכיוון שהייתה שלמה עם ההחלטה לחזור לפינטק, ולכספים אחרי האקזיט. "הקושי לא היה ברמה המקצועית אלא בטווח הזמנים המאד קצר שהייתי צריכה להגיע לידע והבנה עמוקה על מגוון המוצרים, התחרות, איכות הדוחות והמשקיעים. בדיוק חודשיים אחרי שהצטרפתי פירסמתי דוחות כספיים, ראשונים אחרי ההנפקה בתל אביב, וייצגתי את החברה כאילו הייתי שם מאז ומעולם".
למרות שנהנתה מהעשייה כמנכ"לית, היא אינה שואפת בעתיד לעמוד בראש סטארט-אפ. "זאת, לכשעצמה, לא הייתה אף פעם השאיפה. כמעט כל חיי המקצועיים הייתי בפינטק ובפיימנט שבו עשינו כסף מכסף. הייתי רוצה מתישהו בעתיד למצוא תחום נוסף שבו יש תרומה גדולה לקהילה, לסביבה, למשהו שהוק גדול מאיתנו", היא אומרת.
גיא פלכטר, לשעבר מייסד ומנכ״ל חברת Cider Security שנמכרה לפאלו אלטו נטוורקס
בנובמבר 2022 רכשה פאלו אלטו נטוורקס את סיידר סקיוריטי, החברה שהקים פלכטר יחד עם דניאל קריבלביץ' ובה שימש כמנכ"ל. בעקבות הרכישה עבר פלכטר לעבוד בפאלו אלטו שם הוביל את תחום הApplication Security של מוצר הPrisma Cloud בפאלו אלטו. "מטבע הדברים, ההתנהלות היומיומית שונה מאוד בחברה של כמה עשרות עובדים לעומת תאגיד של 14 אלף עובדים. התהליכים ותהליכי קבלת החלטות שונים במהותם, ודורשים המון הבנה ברמה האישית של איך להתנהל, איך להזיז דברים ולמי צריך לפנות לכל דבר", הוא אומר.
השוני העיקרי, כפי שהוא רואה זאת, הוא ברמת האחריות. "תפקיד המנכ"ל דורש מנעד אחריות רחב יותר. יש הבדלים מהותיים בצורת ההתנהלות בתוך החברה, ובצורה שבה אתה מוביל ומוציא דברים לפועל בתוך החברה".
המעבר היה קשה, מעיד פלכטר. "זה היה מוזר. זה מעבר שאילץ שינויים רבים מאוד אצלנו פנימית בצורת ההתנהלות. אתה עובר מלהיות מנכ"ל חברה עם מרחב החלטה ותחומי אחריות מאוד רחבים, ובבת אחת הכל משתנה. זה היה אתגר גדול ברמה האישית, ואני מאמין שרוב המנכ"לים חווים אותה כשהם עוברים לחברה כזו.
בתור סמנכ"ל בתוך ארגון ענק, יכולת לקבלת החלטות היא הרבה יותר מורכבת ודורשת הרבה יותר הסתכלות על המון גורמים אחרים שנמצאים בתהליך (או אמורים להיות בתהליך). גם מנכ"ל אמור להסתכל על הכל ככה ולחוות את הדעות של אחרים, אבל השינוי הוא מאוד מהותי. גודל הארגון גם מאוד משפיע, לא רק התפקיד עצמו: סמנכ"ל בארגון קטן הוא בעל יכולת שונה מסמנכ"ל בארגון של 14 אלף עובדים".
בעתיד, הוא מאמין שיבנה עוד חברה. "זה בהחלט משהו שיש לי אליו מוטיבציה רבה מאוד לעשות שוב פעם".
יונתן שניר, סמנכ"ל שיווק גלובלי, סטרטסיס
בשנת 2015 הקים שניר יחד עם אריה זקס את CliClap, פתרון מבוסס בינה מלאכותית ליצירת לידים עבור חברות B2B. החברה גייסה 2 מיליון דולר והייתה פעילה כחמש שנים. קצת לפני התפרצות הקורונה בישראל, התחילו בחברה לעבוד על סבב גיוס שני, ואז הכל נעצר והיה קשה מאוד לגייס כספים. "ביצענו שינויים מיידים כדי לצמצם הוצאות ולהקטין את קצב שרפת המזומנים. עצרנו פיתוחים והשקענו בעיקר בשיווק ומכירות, אבל זה לא הספיק והחלטנו למכור את הנכסים ולהמשיך הלאה", הוא מספר.
בשלב זה הוא חיפש את הדבר הבא כאשר בין ההצעות שהגיעו לפתחו הגיעה גם זו מסטרטסיס. "ההתלבטות הייתה קשה- האם לעזוב את עולם הסטארטאפים, האם לשנות כיוון משיווק לתחום אחר, וכמובן איזו חברה מביאה ערך גבוה יותר ואוכל לחוש גאווה בעבודה בה.התקדמתי במקביל עם מספר אופציות, ותוך כדי התהליך הבנתי שסטראטסיס היא הבחירה המועדפת עלי", הוא אומר.
היתרון הגדול של סטארט-אפים על פני חברות גדולות הוא היכולת של האחרונים להתקדם מהר תוך כדי שינויים והתאמות. "יש המשווים סטארט-אפ לסירת מרוץ ומנגד אנטרפרייז כאוניית משא. עבור סטארטאפים, היכולת לרוץ מהר ולהסתגל לשינויים היא צורך הישרדותי, בעוד שבאנטרפרייז זו משימה כמעט בלתי אפשרית. למעשה זו אחת הסיבות העיקריות לדעתי שסטארטאפים מצליחים להתחרות בחברות גדולות וכבדות. עם זאת, יזמים שהקימו וניהלו סטארט-אפ, כלומר בנו מוצר, עשו פיבוט, גייסו כספים ממשקיעים, שיווקו, מכרו ללקוחות, נתנו שירות ולמעשה נגעו בהרבה תחומים משמעותיים שיש בארגון, מביאים אתם ערך מוסף ו-DNA ייחודי, מעבר למקצועיות בתחום הספציפי אותו הם מובילים באנטרפרייז.
יזמים מביאים עמם גישה חדשנית ויצירתית לפתרון בעיות, שיכולה להוביל לפיתוח מוצרים ושירותים חדשים ולהתאמות יצירתיות בתהליכים קיימים. יזמים לא מפחדים מכישלונות ויודעים איך להיכשל מהר ולתקן, יתרון שמאפשר להגיע לתוצאות בצורה מהירה יותר", הוא אומר.
האתגרים קשורים בעיקר לגודל ולקצב. "במעבר מסטארט-אפ לאנטרפרייז תמיד יש שוק ראשוני הנובע מהצורך להתמודד עם הגודל, הצורך להכיר הרבה מאוד אנשים חדשים, כלים, תהליכים, ממשקים, רגולציות, ובעיקר הקושי להזיז דברים בקצב אליו התרגלת כיזם. החיבור בין היזם למנהל הוא קריטי להצלחת הגיוס מכיוון שרוב היזמים, ובייחוד מי שהיה מנכ"ל חברה, התרגל לעצמאות בקבלת ההחלטות שמשפיעות על היכולת שלו לנוע במהירות וביעילות. כמו כן, באנטרפרייז יש לעיתים קרובות פוליטיקה ארגונית מורכבת יותר מאשר בסטארט-אפ. היזם צריך ללמוד להתמודד עם מערכות יחסים בינאישיות מסובכות ועם צרכים שונים של מחלקות מגוונות".
ברמה האישית המעבר עבור שניר לא היה קל. "צריך לבוא מוכנים ובעיקר קשובים. החודשים הראשונים בארגון ישפיעו באופן משמעותי על ההצלחה שלך, והדרך שבה אתה נכנס לתפקיד היא קריטית. מצד אחד יש ציפייה שתיכנס לעניינים כמה שיותר מהר, ומצד שני התחום חדש, האנשים חדשים, והתרבות הארגונית שונה".
זו אינה מטרה שכרגע עומדת אל מול עיניו, אבל הוא אינו פוסל את האפשרות שיהיה מנכ"ל של חברת סטארט-אפ שוב בעתיד. "זה יקרה במידה ואזהה הזדמנות עסקית מעניינת והתזמון יהיה נכון עבורי", הוא אומר.
