לחשוב מחוץ לקופסה: כך קהילות חדשנות הפכו מפתח להצלחה
בבית, על הכביש, בקניון ובכל מקום טכנולוגיות חדשניות משנות את הדרך בה אנחנו משלמים ומתניידים. העולם משתנה במהירות ונראה שכמו בעליסה בארץ הפלאות, כדי להישאר במקום חייבים לרוץ מהר. טכנולוגיות חדשות, מגמות גלובליות ותחרות גוברת הופכים את הצורך בחדשנות לחיוני יותר מאי פעם. אך בעוד שחברות טכנולוגיה מתמודדות עם האתגר מתוך תפיסה מובנת של יצירתיות באסטרטגיה הארגונית, חברות מסורתיות כמו בנקים, חברות תשתיות ואפילו משרדים ממשלתיים, מתקשים לעיתים לגשר על הפער. השגרה, המבנים ההיררכיים והחשש משינויים יוצרים סביבת עבודה שמתקשה לאמץ חדשנות.
האתגר ברור: איך יוצרים תרבות חדשנית בארגון שבו העובדים לא בהכרח מגיעים עם חשיבה יזמית מובנית? התשובה טמונה ביצירת מסגרות פנים-ארגוניות שמאפשרות לעובדים לקחת חלק פעיל, להשפיע, להציע פתרונות ואף חשוב מכך - להציף אתגרים. קהילות חדשנות הן כלי מרכזי במענה לאתגר הזה, שכן הן לא רק מבססות תהליכי עבודה ומספקות אמצעים לקידום חדשנות ארגונית, אלא גם משנות את הדרך שבה העובדים תופסים את מקומם בארגון.
מודל "שחקני האמצע" של פרופ' יעל פרג מאוניברסיטת רייכמן, מתאר תהליכים שלא מקודמים מלמעלה למטה, ולא מלמטה למעלה, אלא מתוך שחקני אמצע בארגון או בחברה שיודעים לגשר בין הצוותים והדרגים השונים. היתרון של שחקני האמצע הוא בכך שמצד אחד יש להם גישה למשאבים, ומצד שני הם יכולים לאגד סביבם עובדים משכבות שונות בחברה. קהילות חדשנות פנים ארגוניות עושות בדיוק את זה, הן פועלות כמתווכות בין ההנהלה לעובדים, ומאפשרות זרימה דו-כיוונית של ידע וחדשנות. הן מאיצות אימוץ טכנולוגיות, מפחיתות חסמים ומגבירות מעורבות עובדים, תוך יצירת תרבות ארגונית פתוחה לניסוי וללמידה. בכך, הן מסייעות להפוך חדשנות מרעיון להטמעה רחבה ומשפיעות על אסטרטגיית הארגון מבפנים החוצה, במקום ״להפיל״ על העובדים החלטות מלמעלה.
ארגונים מסורתיים מבינים את הצורך בתהליכים דומים. באחד מהבנקים הגדולים, לדוגמה, החליטו להקים קהילת חדשנות פנים ארגונית מתוך הבנה ששינוי אמיתי חייב להתחיל מבפנים. התהליך החל בבחירה מדויקת של עובדים ממגוון מחלקות, כדי ליצור קבוצת עבודה שמשקפת את רוח הארגון ואת האתגרים שהוא חווה. המפגשים הראשוניים של הקהילה כללו סדנאות למידה, דיון , והצגת מקרי בוחן. לצד הלמידה התאורטית התקיימה גם עבודה של זיקוק אתגרים ופיתוח פתרונות מעשיים.
אחד הדברים המפתיעים בתהליך היה עד כמה העובדים התגייסו לשינוי. הם הבינו שבמקום להרגיש שהם רק חלק ממערכת גדולה שמונעת מלמעלה, יש להם קול שיכול להשפיע. פתאום עובדים ממחלקות שונות עבדו יחד כדי להציע פתרון שישנה את אופן הפעולה של הארגון כולו.
תהליכים כאלה מדגישים את החשיבות של יצירת שפה ארגונית חדשה. מדובר לא רק בכלי תפעולי לשיפור ארגוני – אלא בשינוי תפיסתי שמשפיע על תחושת השייכות של העובדים לארגון. לעובדים ולעובדות ניתנת ההזדמנות להשפיע על תהליכים ולהפוך לשותפים אמיתיים, לא רק למבצעים של הוראות.
כמובן, הטמעת חדשנות בארגונים מסורתיים היא משימה לא פשוטה. היא דורשת השקעה, סבלנות ומחויבות מצד ההנהלה. אך כשהעובדים מרגישים שהם חלק מהשינוי, הם הופכים לא רק לפרודוקטיביים יותר אלא גם למעורבים וליצירתיים יותר. והארגון, מצידו, מרוויח תובנות מעשיות שמגיעות מתוך השטח.
בסופו של דבר, קהילות חדשנות הן הרבה מעבר לכלי ניהולי. הן מייצגות את הרצון של הארגון לשנות לא רק את הדרך שבה הוא עובד, אלא גם את הדרך שבה האנשים בתוכו חושבים ופועלים. בעולם שמשתנה כל כך מהר, זו כבר לא שאלה של רצון – זו שאלה של הישרדות.
שרון גולדברג היא דירקטורית קטליסט במכון הישראלי לחדשנות