"לקחתי את תפקיד המנכ"ל והורדתי ממנו את כל החלקים המשעממים"
"לקחתי את תפקיד המנכ"ל והורדתי ממנו את כל החלקים המשעממים"
משה אשכנזי היה מנכ"ל שכיר בחברות במשך שנים עד שהפך לפרילנסר. הוא חלק ממגמה הולכת וגדלה של עובדים בכירים שבוחרים להשתחרר מכבלי הארגון - וגם מההבטחה ליציבות תעסוקתית. "הכל משתנה וארגונים צריכים להגיב מהר - הם זקוקים למומחים שיביאו את הידע והיכולות מהרגע הראשון"
במשך 14 שנים משה אשכנזי שימש כמנכ"ל של חברות שונות, מתאגיד המים של מודיעין ועד קבוצת בולטהאופ וחברת אורן השקעות. עד שלפני ארבע שנים החליט להפוך לעצמאי - פרילנסר שמספק שירותי ניהול וייעוץ לארגונים. "כשהייתי מנכ"ל הזמן שלי היה מתחלק בין מגוון משימות – חלקן מרתקות וחלקן פחות. יש בתפקיד המנכ"ל גם הרבה שיגרת יום ובקרה", הוא אומר.
במקום לנהל עוד חברה הוא בחר בדרך עצמאית שמאפשרת לו חופש ויכולת לצמוח ולהתפתח ובעיקר את היכולת לבחור את הפרוייקטים עליהם הוא רוצה לעבוד. "עבודה של מנכ"ל היא סיזיפית הרבה פעמים ומיועדת לשמור על הקיים. לא כל הזמן מתעסקים בפיתוח עסקי והתמודדות עם אירועים של צמיחה או משברים. הארגונים ששוכרים את השירותים שלי הם כאלה שנמצאים בעין הסערה, אלה התפקידים היותר מעניינים וכך, במקום להתמודד עם השיגרה היומיומית של ניהול חברה, אני מתמודד עם האתגרים הגדולים של כל לקוח", הוא אומר.
אשכנזי הוא חלק ממגמה הולכת וגדלה של עובדים, חלקם מאוד בכירים, אשר בוחרים לספק את שירותיהם למספר ארגונים במקום להיות מועסקים על ידי ארגון אחד. פרילנסרים. זו מגמה שהחלה עוד לפני הקורונה אבל תפסה תאוצה במהלכה. נכון לשנת 2022 היו בישראל 841 אלף פרילנסרים, שהיוו 9% מהאוכלוסיה. מדובר בקפיצה של 30% לעומת שנת 2019, כך לפי נתונים של הלמ"ס שנותחו על ידי הייעוץ הכלכלי של הפורום העצמאים והפרילנסרים בהסתדרות, ד״ר רובי נתנזון .
"הקורונה גרמה לאנשים לחשוב 'מי אמר שמה שעשינו הוא מה שנמשיך לעשות?'. זה פתח את המחשבה וגרם למנהלים בכירים להבין שהם יכולים למכור את המומחיות שלהם. כשמישהו הוא מנכ"ל הוא כמו רופא משפחה, באים אליו לכל דבר ומצד שני גם מתלוננים על התגמול. כשפונים למומחה אנחנו גם מקשיבים יותר לעצתם וגם מוכנים לשלם יותר", אומרת יעל מרום, בעלים של GOODPEOPLE, השמה וייעוץ לבכירים. אותם מומחים יכולים ליצור סל של מוצרים ולפזר את המומחיות. זה מרחיב הזדמנויות, מגדיל את מגוון העיסוקים ומאפשר חופש בחירה.
מצד הארגונים גם כן נוצר צורך הולך וגובר בהעסקת פרילנסרים מומחים. "הכל כל כך משוגע ומשתנה עכשיו, צריך להגיב מהר ולכן צריך את המומחים, שמהרגע הראשון יביאו את הכישורים והידע הנדרשים שאינם בהכרח נמצאים בתוך הארגון", היא אומרת. כדי להכניס, לגייס ולהכשיר שכיר דרוש הרבה יותר זמן ומאמץ. "אם אני צריכה עכשיו ניתוח לב פתוח, אני אלך לקופת חולים או שאלך למומחה הכי טוב? ככל שהמצב יותר קריטי כך נדרשת יותר מומחיות".
ואכן, חברות נסמכות יותר על פרילנסרים בשנה האחרונה. סקר חדש של Fiverr Pro המספקת פתרון לחברות שמחפשות פרילנסרים מומחים לניהול פרוייקטים בתחומם מצא שמנהלי שיווק נשענים בשנה האחרונה יותר על שירותיהם של פרילנסרים. 85% ממנהלי השיווק שהשתתפו בסקר פיטרו עובדים השנה או בשנה שעברה וכתוצאה מכך הארגון איבד זמינות של כישורים שהבולטים בהם הם ניהול שיווק, שיווק דיגיטלי ומחקר שוק. מתוך אותם מנהלים שפיטרו עובדים, 83% פנו לפרילנסרים כדי שישלימו התמחויות ספציפיות שחסרות להם.
וזה לא רק בתחום השיווק. הגיוס של עובדים חדשים דרך מיקור חוץ, כלומר פרילנסרים, עלה ב-25% ברבעון הראשון של 2023, כך לפי נתונים של קבוצת SQLINK. "העלייה בגיוסים דרך מיקור חוץ היא תוצאה ישירה של ההאטה במשק. בהשוואה לתקופה המקבילה ב-2022 אני מזהה הרבה יותר ביקוש לגיוס דרך מיקור חוץ מאשר לגיוס לתוך החברה עצמה. אני מבחינה בתופעה הזו בעיקר בעולמות ההייטק והסטארטאפים", אומרת בר לוי, סמנכ"לית גיוס בקבוצה.
מאז תחילת השנה יש ירידה כללית בביקוש לעובדים בעולמות הפיתוח ומנגד היא מזהה עלייה בביקוש לעובדים בתפקידי מטה כמו אנליסטים, מנהלי פרוייקטים, מנתחי מערכות, מיישמי אבטחת מידע ועוד. "אם אני משווה את הלך הרוח הנוכחי אל מול השנים האחרונות, חלק ניכר מהעבודה שלנו במיקור חוץ היה מול חברות בינוניות וגדולות. בעבר, חברות סטארטאפ לא נהגו לגייס במיקור חוץ, הן העדיפו לגייס עובדים ישירות לתוך החברה מהיום הראשון לעבודה. בעבר חברות קטנות יותר שהיו פונות אלינו עשו זאת בעיקר עבור השמה. כיום אני מזהה שגם בסטארט-אפים יש ביקוש להעסקה באמצעות מיקור חוץ", היא אומרת.
"אין קשר בין מחוייבות לארגון לבין מודל ההעסקה"
שרון עמית הייתה סמנכ"לית משאבי אנוש בחמש חברות, האחרונה שבהן הייתה קבוצת סלקום שם מילאה את התפקיד במשך שמונה שנים. "זו הייתה משמרת עמוסה עם מיזוג בין שתי חברות (סלקום ונטוויז'ן), הרפורמה של כחלון והקמת ועד עובדים בסלקום. הרגשתי שאני צריכה לאמן שרירים אחרים ולראשונה בחיי החלטתי לעזוב בלי שיש לי את התפקיד הבא. עברתי לעולם הייעוץ וחברתי לשותפה שהייתה יועצת לפני. רציתי לעשות משהו אחר, למתוח את עצמי למקומות אחרים. כשקיבלתי את ההחלטה עוד לא הייתה קורונה אבל בוודאי שהיו חששות: תפקידים בכירים הם מאוד עמוסים, את יודעת איך נראה היומיום ואיך נראית ההכנסה והמסגרת. זו הייתה החלטה דומה ללקפוץ ראש לבריכה שאתה לא יודע מה יש בה", היא אומרת.
הייעוץ מאפשר לה גמישות, השפעה אמיתית ויכולת לעזור לאנשים להזיז דברים מנקודה אחת לשנייה. "כשאתה יועץ אתה יכול לעשות את זה מבלי שמניחים שיש לך דעה מתוך היכרות עם הבנאדם". היא מרגישה שהייעוץ מאפשר לה להגיע לארגונים ולשפר את התרבות הארגונית בהם, מבלי להתמודד עם הסטרס היומיומי של עבודה כשכירה, בכירה בארגון. "אני אוהבת את היצירתיות, את העולם הפתוח, את העובדה שכל יום נראה אחרת, כל לקוח נראה אחרת. יש המון גיוון ואני לומדת המון תחומים מכיוון שלכל לקוח יש תחומי עיסוק שונים".
החלקים המאתגרים יותר מבחינתה הם השיווק וחוסר הוודאות והיציבות. "אני לא עושה שיווק לעבודות הייעוץ, מגיעים אלי מפה לאוזן. עם זאת, בעיני, אנשי משאבי אנוש הם גם אנשי מכירות בתוך הארגון", היא אומרת.
אחד החסמים של בכירים ששוקלים להפוך למומחים חיצוניים הוא שיווק, אך זו אשליה, אומרת מרום. "מי שהיה מנכ"ל לא יודע לפתוח דלתות? מי שעושה פיתוח עסקי, מה הוא עושה אם לא לייצר קשרים? מה שאנשים לא יודעים שהם יודעים זה לקחת את מה שהם עושים עבור מישהו אחר ולעשות אותו עבור עצמם והדבר השני הוא שאין היום ביטחון תעסוקתי בשום מקום".
דווקא במשאבי אנוש נראה כי העבודה כיועצת ולא כחלק מהארגון יותר בעייתית מכיוון שזהו מקצוע שתחושת השייכות הארגונית נוגעת ממש במהותו. מרום טוענת כי מחוברות ארגונית אינה קשורה למודל ההעסקה - כפרילנס או כשכיר. "היכולת לחבר היא היכולת הכריזמטית, המנהיגותית שלך. אני חושבת שהיכולת להתחבר, המסירות והמחוייבות קשורה למי שאתה. מדובר בכישורים ולא במודל העסקה", היא אומרת.
משאבי אנוש זה מקצוע, אומרת עמית, יש לו עקרונות, כללים ויש ערך מוסף שאתה יכול לתת גם כאשר אתה חיצוני לארגון. "צריך להתאים את עצמך לאתגרים אבל גם בניהול יש עשה ואל תעשה".
חסם נוסף של בכירים בדרך לעצמאות הוא היציבות התעסוקתית, אבל החשש הזה אינו רציונלי אומר אשכנזי. "כמנכ"ל אם אתה לא מסתדר עם הבעלים אתה יכול למצוא את עצמך מחפש את התפקיד הבא. החששות לגבי יציבות תעסוקתית הם לא רציונליים כי גם כשאתה מנכ"ל שכיר אז היציבות שלך וההצלחה שלך תלויים בעמידה באתגרים ומבחנים. אדרבא, כאשר אתה יועץ ותיק הלקוחות שלך מפוזר על מספר לקוחות, אתה מקטין את הסיכון והתלות בגורם כזה או אחר גם לפרנסה, גם ליציבות וגם למצבי רוח", הוא אומר.
מרוצים מהגמישות והשעות, פחות מההכנסה בפועל
השכר החודשי של פרילנסרים עומד על 9,563 שקלים בחודש, והוא נמוך יותר מהשכר של עצמאים, כאלה שמעסיקים עובדים (12,724 שקל). הסבר אפשרי לשכר הנמוך יותר מהממוצע לשכירים הוא שבסך הכל הפרילנסרים במדגם הייעוץ הכלכלי של הפורום העצמאים והפרילנסרים בהסתדרות עובדים בממוצע 32 שעות בשבוע. 26% מהמשתתפים דיווחו כי הם עובדים פחות מ-15 שעות בשבוע ו-53% מכלל המדגם עובדים פחות מ-30 שעות בשבוע.
עם זאת, הפוטנציאל מחוץ לארגון הוא לא מוגבל. "אני מקפיד לקחת לקוחות ופרוייקטים שאני מסוגל לתת להם את הקשב ותשומת הלב והאנרגיה. אני לא לוקח פרוייקטים כלאחר יד. מצד שני הפוטנציאל הוא אינסופי, מציעים לך גם שותפות במודל של הצלחה כך שזה גם יכול מוריד את הרכיב השעתי או הריטיינר ומעביר לאקוויטי, זה גם למעשה קרש קפיצה", אומר אשכנזי.
רוב הפרילנסרים מרוצים מעבודתם אך רק 45% מרוצים משכרם. כמו כן רק 46% מרגישים בטוחים שיכניסו משכורות ברמות דומות ובאופן קבוע. עם זאת פרילנסרים מדווחים על שביעות רצון מאוד גבוהה מרמת העצמאות שלהם, היכולת לבחור את שעות העבודה וממהות הנושאים שבהם הם עוסקים. 80% מהפרילנסרים במדגם של מרכז מאקו לכלכלה ומדיניות מ-2021, דיווחו על שביעות רצון גבוהה מרמת העצמאות שלהם. 76% מרוצים מהיכולת שלהם לבחור את שעות העבודה ו-64% מרוצים משעות העבודה שלהם בפועל.
"השאיפה הגדולה שלנו היא לאיזון בין העבודה והחיים הפרטיים ול-Well Being. כעצמאים אנחנו רוצים לעבוד פחות ולהרוויח יותר ויש גם את הפוטנציאל והאפשרות לעשות זאת", אומרת מרום.
